企业战略管理第3章

Chapter 3 内部环境分析学习目标 了解内部环境分析的目的 熟悉内部环境分析的逻辑和过程 了解企业历史和现行战略对未来战略选择的影响 掌握企业资源和能力分析的方法 理解竞争优势独特性和持续性的来源 把握企业核心专长的概念和作用 导 入性案例 前途迷茫的湘鄂情 反腐究竟会在多大程度和多长时间里影响国内高档中式餐饮市场 ？这种影响对于一家具有实力的上市公司来说究竟是机会还是威胁 ？应对这种重大威胁需要彻底改变行业吗？ 原有的资源、能力，尤其是核心专长能够在多大程度上转移到新的行业？ 在新行业中建立核心专长需要作出什么样的内部改变？ 3.1 内部环境分析的目的和特点 内部环境分析的 目的 企业 内部环境分析就是根据外部环境变化的趋势 和 影响，分析 内部资源能力 上的 优势、劣势 和核心 专长 ，从而 为企业制定有效的战略提供决策依据。企 业 内部 环境分析的真正目的就是要决定如何通过对企 业现有的有限资源进行某种形式 的配置和整合以发挥 和 强化竞争优势为 顾客创造更大的价值。 3.1 内部环境分析的目的和特点 为了有效实现 上述目的 ， 企业 战略管理者必须明确以 下三个 问题 ： 企业内部的资源和能力优势、劣势以及核心专长都是在特定的环境下 围绕着特定的经 营范围、市场定位和经营方式形成的。 如果企业的外部环境没有发生根本性的改变 ，企业不需要对自己的业务范围、市场 定位和经营方式做出重大调整，那么内部环境分析的主要目的就是 决定如何通过对 现有的有限资源进行某种形式的重新配置和整合以建立、保持和 发挥企业的竞争优 势和核心 专长 ， 为 顾客创造更大的 价值 。 如果外部环境发生了根本性的改变，企业要对业务范围 、目标市场 和经营 方式做出 重大调整，那么内部环境分析的主要目的就是如何通过对现有的 有限 资源进行某种形 式的重新配置和整合来有效实施企业业务范围 、目标市场和经 营方式的重大调整。 3.1 内部环境分析的目的和特点 内部环境分析 的过程 企业 历史与现行战略分析 企业 资源 分析 企业 能力 分析 企业 核心专长 分析 3.1 内部环境分析的目的和特点 内部 环境分析面临的挑战 不确定性 复杂性 公司政治 企业内部的优势和劣势总是相对于外部机会和威胁 而言 的。 企业内 部的各种资掘和能力都是相互关联和共同作用的，准确 判断 哪一个具体 的资源或者能力是优势或者劣势对于企业战略管理者来说非常困难。 企内部 环境分析其实就是一种企业内部审计，是企业战略管理 者对过去和现 在各个管理部门和管理者表现的 评价。 内部 环境分析步骤 3.1 内部环境分析的目的和特点 首先，收集 有关企业资源和能力方面的数据 。 其次 ， 与 所选择的竞争 对于或者标杆企业进行 比较 。 最后， 基于企业所面临的机会和威胁对企业资源和能 力上的 优势、劣势进行初步的 判断 。 3.1 内部环境分析的目的和特点 内部 环境分析方法 财务比率分析 法 ： 通过对资源利用比率的分析判断企业的能力。 典型 案例 分析 法 ： 通过 对典型案例的分析判断企业的能力。 专家意见 法 ： 通过外部专家 的分析判断企业的能力。 标忏 比较法 ： 通过 与杰出企业的比较判断企业 的能力。 企业内部评价 法 ： 通过 企业内部人员的分析判断企业的能 力 。 3.2 历史分析 一 个企业今天的战略行为或多或少地体现了其发展的历史及 “ 组织 印记 ” （ organizational imprinting)， 而这个企业未来的战略行为同 样将在很大程度上 受制于 企业的成长路径和行为模式。 将企业历史分析作为内部环境分析的起点， 主要是 基于以下 考虑 ： 回顾和深人分析企业的发展历史，可以帮助企业战略 管理 者从环境与企业战略的相 互作用人手，了解企业资源配置和 能力形成的过程 。 通过了解企业的诞 生和发展过程中的重大历史事件，有助于企业战略管理者从环境 和企业战略相互 作用的角度，认清企业战略行为的特点和模式 ，加深对企业核心 价值观的 认知。 3.2 历史分析 为了了解企业成长的历史，尤其是资源、能力和价值观的形成， 有必要根据 外部环境的变化、主要的战略行为和重要的历史事件 将企业发展的历史划分成若 干重要阶段。在对各个历史阶段的分 析中，企业战略管理者需要以环境与企业战 略行为的互动为主线 ，重点分析以下四个方面的内容： 外部环境变化对企业战略选择的影响 企业战略选择与企业资源 、 能力 优势的建立和发挥 企业成长路径与企业核心价值观和行为模式的形成 企业现行战略的形成及其面临的挑战 3.2 历史分析 外部环境变化对企业战略选择的影响 在 对外开放和对 内改革的推动 下，转型 期中国企业所处的经营环境表现出独特 的情境特征 ，包括 转型经济 、新 兴市场、多重制度和高度动态等 ，情境的独特性使 中 国企业适应和利用环境的战 略行为既有趋同性也有差异性。同时，在适应和利用 环境的过程中 ，企业的战略 行为受到企业自身特征，包括所有制、行业、资源能力 和管理传统等特征的调节。 3.2 历史分析 企业战略选择与企业资源 、 能力优势的建立和发挥 企业 的资源、能 力优势的建立与发挥都是特定经营环境下企业战略选择的。在 对企业发展历史的回顾和分析中 ，战略管理者必须分析企业不同发展阶段所处 环境 的特点，了解企业为了适应和利用外部环境影响而做出了什么样的战略选择 ； 揭示 特定的战略选择如何形成企业的资源、能力优势；这些资源 、能力优势的组合和整 合如何形成企业的核心 专长。 3.2 历史分析 企业成长路径与企业核心价值观和行为模式的形成 企业 核心价值观 和行为模式的形成与企业创立的动因、成长的路径 和成长过程中 的重大事件有着 密切的关系。在对企业发展历史的回 顾 和分析中，企业战略管理者必须掌握企业初创时期的所有权和创立动因 ，分析 企业初创时期所有权、创立动因和成长过程中的重大事件对企 业战略选择的影响，揭示在应对环境变化的过程中企业一系列战略行为 之间的内在联系，确认企业的 核心价值观和行为模式。 3.2 历史分析 企业现行战略的形成及其面临的挑战 有效 制定甚至实施企业的 新战 略，首先要求企业战略管理者了解 企业现行战略的性质和特点，因为企业现行战 略是企业为了应对和利用 之前的经营环境而做出的选择，代表了当时企业的核心 价值观、行为模 式和企业战略管理者对当时企业资源与能力优势的认知。 因此，了解企 业的现行战略 ，才能够比较客观地评价 企业的资源、能力和核心专长 ，才能够根据外部环境和内部环境的重大变化提 出 转变现有战略的理由 ；了解支撑现行战略的组织性资源 ， 才 能够决定企业新制定 的战略是否 以及能够在多大程度上付诸实施。 3.3 企业资源分析 企业 资源 就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关 的 各种 要素 ， 包括 有形的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。 在其他条件 相同的情况 下，企业所拥有的和能够有效整合的资源，包括资 源的数量、质量、分布等 特性可以通过直接和间接的方式决定企业的战 略选择和经济效益，企业能力的 大小 也在根本上取决于企业资源优势的大 小。正是在这个意义上，以资源为基础的 观点认为，拥有和有效发挥特 定的资源优势可以使一个企业持续和稳定地获得高于平均水平的收益。 3.3 企业资源分析 企业资源的分类 无论 企业经营环境发生什么样的变化 ，与企业创造价值活动相 关的资源类型 变化都不大，但是企业资源分类的方法却变化很太， 这主要是因为各种资源的重 要性会随着企业外部环境的变化而变化 。鉴于技术进步加快和知识经济日趋明 显，人力资源的重要性越来 越大 ，我们可以将人力资源作为一种独特资源来 对待。 我们可以从 企业资源的内在属性 以及 企业资源可以获取的途径 两 个方面将企业资源进行分类。 3.3 企业资源分析 从企业资源的内在属性 来看 ， 我们 可以将企业的资源划分为人力 资源、有形 资源 和 无 形 资源三 种 。 3.3 企业资源分析 从企业资源可以获取的途径来看，我们可以将企业资源区分为企业 自有 资源和 企业可利用 资源 。 企业 自有资源就是企业具有产权的各种资源和企业直接雇用 的 人力资源， 而企业可利用资源是企业以其他方式整合并可以有效利用 的资源，这种 资源可以 存在于企业 内部，也 可以存在于企业外部。企业可以整合多少和什 么样的资源取 决于企业内部资源的分布和质量 。 在 全球价值创造体系的新格局 中 ， 如果 企业能够在产业链条的关键环节上 建 立资源优势 ，那么这个企业就具有更强 的整合上下游企业资源的能力；如果企业 能够在价值链的关键环节内建立资源优 势，那么这个企业就具有更强的整合相关 配套或者辅助资源的 能力 ； 如果 企业 能够 在整个价值创造网络或者某个产业集群 的 中心位置上建立资源优势 ，那么这个 企业就具有更强的整合整个网络和集群 资源的能力。 3.3 企业资源分析 企业资源分析的重点 企业 资源的分析将会涉及企业内部包括人力资源 、财务、营 销、生产、采购、 研发、物流等几乎所有经营和管理领域，同 时也需要战略管理者综合使用与上述 领域相关的知识和方法。 在其他条件相同 的情况下，企业拥有和可以进行整合 的资源 比 竞争对手的数量越多、水平越高 ， 那么 这个企业的竞争优势就 越大， 战略的 可选择性就越多 。 3.3 企业资源分析 有效的资源分析不仅取决于资源的多少和 大小 ， 更 重要的是取决于 企业资源 是否具有以下 特点 ： 资源的价值性 资源的稀缺性 资源的难以获取性 资源的不可替代性 3.3 企业资源分析 资源的价值性 在 企业资源数量和质量大体相同的 情况下 ， 资源 的 价值创造力取决于： 分 布 的领域。企业所在的行业、市场定位、商业模式不同， 企业价值链上各个 环节的价值增加作用也就不一样。 在企业资源分布的领 域大体相同的情况下，企业资源分布在时间上的有效性将 决定企业资源优势的大 小。 资源的可转移性。所谓资源的可转移性 ，就是指某种特 定的资源优势可以在多大 程度上转移到其他产 品的经营中，从而在多大程度上为 多个产品或者市场所共享 ，由此产生的组合经济效益可以反身强化这种资源优势 的效果。 3.3 企业资源分析 资源的稀缺性 在 其他条件 相同的 情况下，企业资源的稀缺性越大 ， 企业 的资源 优势就越大。 3.3 企业资源分析 企业资源优势的大小与其资源的难以获取性 密切相关 。企业资源的难以获取性 主要是指竞争对手需要付出更 大的 成本和时间才 能够获得 相同的资源。在其他条件 相同的情况下，具有下列特征的资源具有难以获取 性： 资源的难以获取 性 在特定历史条件和社会环境下形成的资源，例如品牌、商誉、 关系等 无形资源。 具有不可复制性的资源，例如特殊的自然资源、地点或者网 点。 要长期学习或者相互磨合才能够形成的资源，包括组织性资源、 人力资源 、技术资源 等。 3.3 企业资源分析 所谓 资源的不可替代性，就是指竞争对手不可能开 发出具有相同 功能的资源。随着技术和管理进步 的加快，尤其是新型商业模式的 不 断涌现，越来越多过去被认为不可替代 的资源被 替代了。商业网点或者 商铺曾 经被认为是不可替代的资源，所以才有了 “一铺养三代 ”的 说 法。 资源 的 不可替代 性 3.3 企业资源分析 在下列情况 下 ， 企业 在资源数量和质量上的优势 和劣势有可能发生根本性 的转变： 制度或者政策的变化 。 在渐进式的改革开放中 ，制度，尤其是产业政 策的变化 使绝大多数企业具有一次甚至多次资源优势瞬间转变为资源劣势的 经历。 技术进步的影响。 那些依托原有技术积累 了雄厚 资源的企业会发现，它们拥有 的资源在技术变化的影响下迅速贬值 。 顾客需求和消费方式的变化。 在电子商务，尤其是基于移动互联网的电子商务 的 影响下，中国消费者，尤其是年轻一代消费者消费方式的变化被极大地放大，严 重 影响了所有企业，尤其是连锁商业企业的经营，导致这些企业资源的价值发生 了 根本性 的变化，尤其是销售渠道资源、销售店面资源和品牌资源的价值。 战 略聚焦 31 价值链分析 作为一 种有效的战略分析 工具，价值 链分析能够确认由企业控 制的 具有潜在 价值 的资源和能力。价值 链是指企业的一系列商业 活 动，包括 产品和 服务 的 开发、生产 及 营销。企业 价值链中的每一环 节需要不同资源和 能力的运用 和 融合，不同的 企业对可以采用的价 值链活动做出不同的 选择，因此 ， 企业 价值链活动的不同组合最终 可以使它们拥有不同的资源和 能力。 价值链 战 略聚焦 31 价值链分析 价值链分析方法 基于价值链研究的重要性，众多 学者纷纷致力于开发价值链的 分析 工具，目前 已经 形成了 几个得到 广泛 认可的价值链分析方法 ，其中麦肯锡咨询公司及 波特发展 的价值链框架比较有 代表性。麦 肯锡 咨询公司 认为，价值 链包括 6 种不同的行为： 技术开发、产品 设计、制造、营销、分销 及 服务。 3.4 企业能力分析 企业能力的概念 企业能力指企业所拥有的利用和整合企业资源实现企业 经营目的所需要的各种知识、方法、技巧、经验等。 在其他条件相同的情况下，企业所拥有的利用和整合资 源能力的多少和水平将在很大程度上决定企业的战略选 择和战略实施的效益。 3.4 企业能力分析 在知识经济条件下，企业能力优势的价值创造力更高； 在全球价值创造网络化条件下，具有能力优势的企业更容易获取 和整合资源； 相对于企业资源优势来说，企业的能力优势具有更大的难以模仿 性和可扩展性。 从核心专长的建立、保持和发挥的角度来说，企业的能 力优势在以下三个方面显得比资源优势更为重要： 3.4 企业能力分析 企业能力的构成 企业能力是企业在利用和整合资源的过程中，通过实践、 学习、积累而形成的，也是在企业内部通过收集、传播和 共享而增强的。 考虑到中国企业所处环境的变化和企业能力提升的实际， 可以将企业能力划分为管理能力、经营能力、整合能力和 动态能力四种类型，并且按照企业能力提升的过程逐步展 开， 如 下 表所 示。 3.4 企业能力分析 企业 能力的构成 3.4 企业能力分析 菲利普 科特勒的市场营销能力分析的问卷 3.4 企业能力分析 企业能力分析的要点 有效的能力分析不仅取决于能力的数量和水平，更重要的是取决于企业能力是 否具有以下四个特点： 能力的价值性 在企业能力数量和水平相同的情况下，企业能力的价值创造力取决于 ： 企业能力分布的领域 能力的可转移性 3.4 企业能力分析 能力的稀缺性 在其他条件相同的情况下，企业能力的稀缺性越大，企业所 具有的竞争优势就越大。 企业所具有的稀缺性能力通常源自企业特殊的成长经历和独 特的价值观。 例如在家具定制行业快速增长的尚品宅配股份有限公司的前 身就是专门开发家具设计图形软件和家具企业信息管理软件 的圆方软件公司，这家企业在全屋家居、个性化定制、大规 模定制方面所具有的特殊能力源于其在软件行业所形成的 IT 基因和定制化服务的导向。 3.4 企业能力分析 能力的难以获取性 衡量能力难以获取性的指标有两个 ： 学习 和模仿这种能力的时间 学习和模仿这种能力的成本 在其他条件相同的情况下，具备下列几个特征的能力具 有更大的学习和模仿成本或者难以获取性 ： 历史上形成的能力 综合性的能力 嵌人在特定社会文化中的能力 3.4 企业能力分析 能力的不可替代性 与绝大多数企业资源不同 ，企业能力一般都具 有不可替代性。虽然随着企业竞争的激烈和企 业的进步，企业所需要的能力逐步从一般管理 能力上升到经营能力、整合能力和动态能力， 但是企业上一层次的能力需要下一层次能力的 支撑。 战 略聚焦 3-2 核心专长 核心专长 核心专力是指能作为企业竞争优势来源的能力，具体而言，主要包括 两个方面的含义： 能够为企业带来独特的竞争优势，即这种能力能够帮助企业在与 外部环境的互动过程中通过利用机遇或者降低威胁来创造价值， 并且这种能力是其他竞争对手所不具备的。 另 一方面指的是其能够为企业带来持续的竞争优势，这种持续的 竞争优势来源于这种能力的难以模仿性和不可替代性，即其他企 业不能轻易建立起这种能力，并且这种能力对于企业而言是不可 替代的。 战 略聚焦 3-2 核心专长 普拉哈拉德和哈梅尔的观点 普拉哈拉德和哈梅尔 1990年初在哈佛商业评论上提出核心 专长这一概念时指出，至少有三种方法可以帮助企业确定核心 专长： 核心专长能够帮助企业进入多个市场 核心专长能够为企业创造客户价值 核心专长难以被其他企业复制 战 略聚焦 3-2 核心专长 四个判断标准 企业可以根据这四个标准来判断哪些资源和能力可以成为自身的 核心专长，从而发展自身的竞争优势： 有价值 稀缺 难以模仿 不可替代 3.5 企业核心专长分析 核心专长的概念 核心专长是一个相对或者具有适配性的概念。 核心专长是多种关键和可保持竞争优势的组合。 核心专长的结构、机制和文化支撑。 3.5 企业核心专长分析 综上所述 ，核心专长是企业针对所选 择的行业、市场和商业模式，通过长 期、持续的资源投人和学习积累而建 立的一系列关键和可持续的资源和能 力优势，并与相应的管理模式和企业 文化相匹配，这些关键和可保持的资 源和能力优势得到了有机整合，形成 一种相互匹配、支撑和强化的关系， 如 图所 示。 3.5 企业核心专长分析 核心专长的建立 基本模式 “ 有心栽花 ” 的模式，即企业按照事前制定的思路或者计划 建立核心专长； “ 无心插柳 ” 的模式，即企业的核心专长并不是按照事前制 定的思路或者计划建立的，而是事后总结出来的； “ 且行且清晰 ” 的模式，即企业核心专长的建立是一 个学习 的过程，其中既有事前的计划也有事中的反应。 3.5 企业核心专长分析 核心专长的建立 方式或途径 创业团队方式。基于对特定商业模式的理解和追求，若干拥有关键和可保持竞争 优势的创业者决定组建一个创业团队，并且在艰苦创业过程中建立特定核心专长 ； 连续并购方式。基于对企业所需要核心专长的理解和追求，拥有一项关键和可保 持竞争优势的企业，连续并购拥有其他关键和可保持竞争优势的企业，并且在并 购整合过程中建立核心专长； 自我超越方式。基于对特定愿景的追求和对事业成功的基本理解，一个企业有可 能在自己的发展中通过连续多次的战略转换， “ 偏执 ” 地配置资源，逐步形成若 干关键和可保持的竞争优势。 3.5 企业核心专长分析 核心专长的建立 企业战略管理者必须清楚 ： 在市场竞争越来越激烈的情况下，任何资源和能力优势的建立都是执 着追求或称为 “ 偏执 ” 的结果； 在企业竞争水平越来越高的情况下，正确 “ 偏执 ” 所形成的竞争优势 才具有更大的价值创造力或者价值性； 在越来越动态的环境下，企业战略管理者要想在所选择的行业、目标 市场中连续多次做出正确的 “ 偏执 ” 是一件极具挑战性的工作。 如 下 图 所 示。 3.5 企业核心专长分析 3.5 企业核心专长分析 核心专长的发挥和强化 战略选择主要有以下三种 ： 通过横向开拓和整合国内和国际市场，以核心专长跨区域和跨国的转移发挥核心 专长；以多个区域和国家共享核心专长，取得更大的规模和范围经济效益，形成 多点竞争优势，这些都会进一步强化企业的核心专长； 通过开拓和整合价值链的上下游行业，以核心专长跨行业的转移来发挥核心专长 ；通过上下游价值创造环节的整合降低交易成本，增加复制、学习、替代企业核 心专长的难度，也能强化企业的核心专长； 通过产品多样化，甚至行业相关多元化，以核心专长跨产品、 跨行业的 转移来发 挥核心 专长 ； 以 多个产品或者多个相关行业共享核心 专长，取得 更 大的 规模和范 围经济效益，也能强化企业的核心专长。 3.5 企业核心专长分析 战 略聚焦 3-3 英特尔公司的战略历程 英特尔公司的创立 1968 年，罗伯特 诺伊斯、戈登 摩尔和安迪 格鲁夫在加利 福尼亚的山景城创办了英特尔公司，目标是建立一个开发硅基 半导体芯片技术的公司，英特尔公司很快在只读存储芯片产业 取得了成功。 但好景不长，来自亚洲的竞争者，运用低资本成本的投资、巨 大的规模经济优势以及进攻性的定价展开竞争，掌控了全球的 市场份额。同时，新一代存储芯片技术持续快速发展，导致英 特尔公司遭受了巨大的财务损失。 战 略聚焦 3-3 英特尔公司的战略历程 英特尔公司的成功 1971年 ，英特尔公司开发出世界上第一种商业化微处理器 4004。 1981年， IBM选择英特尔的新一代微处理器 8088并大量使用，从此 确立了英特尔公司在微处理器领域标准制定者的地位。 之前，英特尔公司未在战略上将自身定位于领先的微处理器制造 商。渐渐地，特尔公司转型为微处理器制造商，最大的收益就是 使自身能力超越狭隘的技术范围，去实现逻辑产品中的复杂结构 设计，从而赢得了巨大的市场，成为微处理器产业中令人生畏的 巨人。 战 略聚焦 3-3 英特尔公司的战略历程 英特尔公司的创新 随着个人电脑产业迅速发展，英特尔的微处理器得以不断创新， IBM开始受到威胁，决定推迟采用 486芯片。 但是，康柏公司随即决定采用 486芯片设计，其他一些小型公司也 紧跟其后，新一代芯片技术得到消费者的认可，英特尔顺势增加 产能，并宣布与其他公司的许可证协议对新型的英特尔微处理器 无效。 英特尔的这一战略举措，不仅消灭了一些竞争对手，而且使自身 的市场份额和利润大幅攀升 ，英特尔开始标示自己的产品，以促 使消费者选择英特尔微处理器。 3.6 企业内部环境分析的工具 经验曲线分析法 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位成本之间关系的曲 线。 1960年，波士顿咨询集团的布鲁斯 亨德森提出了经验曲线效应，即如 果一个产品的生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。 每当产量倍增的时候，代价值将以一个恒定的、可测的比率下降。 研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现产品总累计产量 每增加一倍，代价值下降的比率在 10%-30%之间。 经验曲线表明，一家工厂生产的某种产品数量越多，生产者的经验和技 术水平就越高 ，单位产品的各种成本就越低 。 3.6 企业内部环境分析的工具 3.6 企业内部环境分析的工具 波士顿矩阵法 波士顿矩阵法是将企业全部产品或者业务放在一个由市场增长潜力和 市场占有率构成的矩阵中进行分析。 其纵坐标为销售增长率，是指企业某产品线或业务的市场销售额增长 百分比，表示企业的某一个产品或业务的市场吸引力或者增长潜力。 横坐标为该产品或者业务的相对市场占有率，表示某一个产品或者业 务的市场占有率与该产品最大竞争对手市场占有率之比。 企业产品或业务的相对市场占有率越高，表示企业的竞争地位强，在 市场中处于领先地位；反之，则竞争地位弱，在市场中处于从属地 位。 3.6 企业内部环境分析的工具 波士顿矩阵法 一个企业的产品或业务可以根据在波士顿矩阵中的位置分为四类，分 别是金牛、明星、问题和瘦狗： 金牛类产品或业务能带来很大的利润，是企业目前的主要收入来源，一般处在产品生 命周期的成熟期； 明星类产品或业务很有发展前途，一般处于产品生命周期的成长期，它是企业的名牌 或明星产品； 问题类产品或业务在市场中处于成长期，很有发展前途，但生产企业尚未形成优势， 面临一定的经营风险； 瘦狗类产品或业务说明产品或业务无利或微利，处于产品生命周期的衰退期。 3.6 企业内部环境分析的工具 金牛类产品或业务的市场占有率 高、销售增长率低； 明星类产品或业务的市场占有率 高、销售增长率高； 问题类产品或业务的市场占有率 低、销售增长率高； 瘦狗类产品或业务的市场占有率和 销售增长率都低。 3.6 企业内部环境分析的工具 雷达图分析法 雷达图分析法是以企业财务比率数据为基础综合分析企业实力的一 种方法。 它包括动态和静态两种，其中静态分析是将企业的各种指标与其他 类似企业或行业平均状况做横向比较，而动态分析是把企业目前的 指标情况与先前的指标情况做纵向比较。 3.6 企业内部环境分析的工具 雷达图分析法 五类指标： 收益性指标 包括资产报酬率、所有者权益报酬率、普通股权益报酬率、毛利率、 销售利润率等； 安全性指标 包括流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率等； 流动性指标 包括总资产周转率、固定资产周转