企业战略管理经典实用课件：战略规划

1 講師 :賴豐言 策略规划基础知识 讲师 :赖 丰 言 2 講師 :賴豐言 2 赖丰言先生 职业经理人国家职业资格 人力资源管理师国家职业资格 广州中山大学企业管理博士 上海同济大学工商管理硕士 台湾大叶大学机械工程硕士 手机 电邮 : QQ: 13653377 1972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。 曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光 化学、新信利自行车 (深圳 )、东莞宏德化学 等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理 部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人 及 ISO、 ERP项目经理等职位等，在经营分析 与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资 源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化 改善、 5S管理、设备维护管理、制度规划与 流程改善、 ISO导入、 ERP导入、 QCC活动 等领域有丰富的工作实战经验 ,并擅长于这些 领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、 制定及推动。 熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独 立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力 资源管理、生产管理、质量管理、设备维修 保养与营销管理相关规章制度、教育训练材 料与计划，并有数十次的讲课经验。 3 講師 :賴豐言 1. 策略規劃基礎知識 2. 策略分析 3. 策略的形成 4. 策略制定者應具備之思維理念 5. 策略的執行 6. 問題與討論 課程內容 4 講師 :賴豐言 1.策略規劃基礎知識 5 講師 :賴豐言 夫未戰而廟算勝者，得算多也 ;未戰而廟算不勝者，得 算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎 !吾以此觀 之，勝負見矣 ! -計篇 故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城 之法，為不得已。 -謀攻篇 策略規劃的目的在於創造企業贏的環境及作為，如果 企業沒有 ” 廟算 ” ，只知道抱頭往前衝，就如同軍隊 只會打仗不會 ” 謀略 ” ，可說是有勇無謀。 長期而言 ,企業的興衰與策略的正確與否息息相關。企 業要贏，要能夠在產業中立足，創造其競爭優勢，其 策略能否符合競爭環境的要求，是造就一代霸主的關 鍵。 策略的重要性 6 講師 :賴豐言 郭台銘說 :策略就是 “方向 ” 、 “ 時機 ” 與 “程度 ” 。要先有方向、再等時機，最 後決定投入的程度。 台灣交大管科系朱博湧教授 : 為達到組織的目標，策略是不斷考量 外部環境的變化與現實，透過內部能力 與調整，作資源最佳的配置。 策略就是 定位 、取捨與價值鏈之最佳調適 。 什麼是策略 ? 7 講師 :賴豐言 策略就是：如何與眾不同，好讓自己做得更好。 與眾不同 才能優於競爭者 資料來源 :What management is-How it works and why its everyones business by Joan Magretta. 策略就是取捨 競爭策略有一個基本原則： 如果你真的面臨必須有所取捨時，絕對不能腳踏兩條船。 問題的癥結在於 ，如果你能兼顧兩者，別人也能。 *註 沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有 足夠的人才與資源。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什麼都做， 但都只做一點點，這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要 好。 -策略大師 -Peter DrucKer *註 什麼是策略 ?(續 ) 8 講師 :賴豐言 什麼是策略 ?(續 ) Strategy is about hard choices.策略要知所取捨 。 許多企業求好心切，要求最好的品質、最低的成本、雇 用最佳的人才、要進入高成長的產業、新產品發展要更 快、生產要有彈性、全部要 E化、客戶服務要最好 . 等 ，這的確是極為崇高的目標。然而 任何企業的資源都是 有限的 ，更不可能樣樣都好。 從執行長的觀點，必須以企業整體利益為考量，而各部 門所關心的則是各部門的利益。例如銷售經理著重在增 加銷售、市場佔有率，但卻可能犧牲了利潤 ;財務經理可 能關心資產的流動性，而不願投資於固定資產，但卻可 能造成生產的困擾 ;研發經理追尋科技創新、高品質的產 品，但卻可能提高了成本。所以 執行長必須平衡各部門 的觀點，作好資源的分配，以企業整體效益做為策略選 擇的基礎。 資料來源 :湯明哲 ,策略精論 . 9 講師 :賴豐言 Porter對策略的看法 1980年後，新的策略思維提出，例如核心能力、 KSF關 鍵成功因素、 Best Practice最佳實務、 Benchmarking Competitive標杆競爭、 CRM客戶關係管理、 BPR企業流 程再造、 Winning order贏得訂單、 SCM供應鍊管理 等 。 但波特認為 策略就是定位與建立差異化 （ Position and Differentiation）；如果策略定位不清楚，就不知道 要建構何種競爭能力，所以應該先建立策略定位再談核 心競爭能力。 企業策略的基礎在於一套環環相扣的作業系統，絕非少 數的核心競爭力可以包括的。 所謂的 KSF、 Best Practice，會造成產業內一窩蜂的抄 襲模仿，無法建立差異化。所以他認為策略還是應該回 到定位與差異化的本質。 10 講師 :賴豐言 我對策略所下的定義 策略（ Strategy） 是泛指重大的，具有 全局性、長遠性、規律性和決定性的謀 劃，它 是為了實現企業總體目標而做的 重點佈署和資源安排的一種總體的行動 方案。 策略反映著外界環境中所孕育的 機會和威脅同組織自身能力的一種現實 組合。 11 講師 :賴豐言 策略規劃 策略規劃過程中的三項基本任務為策略 分析、策略研擬與選擇 (策略形成 )、策略 執行。 企業的發展為一項連續性的任務，因此 策略規劃始於確認策略現況，藉由策略 分析，發掘可行的策略方案，經過評估 後，研擬發展策略，制定功能性政策， 調整組織架構、改善作業流程、重塑企 業文化，以實現新的策略構想。 12 講師 :賴豐言 策略規劃程序 經營 使命 外部環境分析 (確認機會威脅 ) 內部環境分析 (評估優勢弱勢 ) 目標 形成 策略 形成 計劃 形成 策略 執行 反饋 控制 策略分析階段 策略形成階段 策略執行階段 13 講師 :賴豐言 策略規劃內容 策略分析 策略形成 策略執行 內外部 環境分析 與診斷 文化和 利益相關 者期望資源和 戰略能 力確認 發展各種 策略方案 評估各 種方案 策略選擇 管理戰略變革 組織結 構設計 計劃和 分配資源 策略預算 營運計劃 14 講師 :賴豐言 策略之層次 集團策略 (Corporate Strategy) 競爭 (事業層 )策略 (Business/Competitive) 部門 (職能層 )策略 (Functional/Operational) 製造 策略 研發 策略 財務 策略 行銷 策略 人資 策略 採購 策略 15 講師 :賴豐言 策略層級範圍 集團策略（ Corporate Strategy） -總裁室的任務 即 決定企業整體活動的方向 ，包括企業的使命、目標、各 SBU之間資源的整合與分配方案、選擇進入及退出哪些產 業，包括多角化 /垂直整合 /購并與國際化 等策略。 競爭策略（ Competitive Strategy） -各公司 GM與 VP任務 簡單而言， 競爭策略就是指定位與差異化 。 集團內各 SBU應在其所在的產業或特定的市場區隔中採 取何種手段來與其他廠商競爭？。強調如何增加產品 或服務的邊際利潤 (MI)，包括定價策略 /進入及進入阻絕 策略 /產品差異化策略 /市場滲透 /市場開發 /產品開發 /技 術策略 等。即 如何提升企業競爭地位的策略 。 功能部門策略（ Functional Strategy） -各公司 HOD任務 即企業各職能行銷、生產、採購、人資、財務、研發 等 應如何有效地運作，以發揮組織最大效能，並達成目標 的個別策略。 16 講師 :賴豐言 總裁室於策略規劃過程中的四大職責 界定公司經營使命 建立策略性事業單位 (SBU) 對每一個策略性事業單位分派資源 規劃新的事業領域，縮減老舊的事業 17 講師 :賴豐言 2.策略分析 18 講師 :賴豐言 策略分析的步驟 考察環境的影響 (Auditing of Environmental Influences) 運用缺口分析 (又稱差異分析 )與經營分析技術對企業內部 環境進行分析與診斷。運用 PEST分析技法 (Political, Economic, Social, Technological)來分析政治法律、經 濟、社會文化與技術發展等因素對組織的影響。 產業結構分析 (Industrial Structural Analysis) 運用五力分析技法確認關鍵競爭因素與競爭態勢。 分析組織的戰略地位 (Strategic Position) 運用競爭者分析 (Competitor analysis)、戰略集團分析 (Strategic group analysis)、 BCG分析、市場吸引力與競 爭地位矩陣分析 等技法來確認組織的戰略地位以及關鍵 成功因素與核心競爭力以利擬定正確的策略。 19 講師 :賴豐言 考察環境的影響 企業組織 經濟環境conomicE 科技環境 echnologicalT 社會環境ocialS政治環境oliticalP PEST分析技法 20 講師 :賴豐言 產業結構分析 產業內既有 廠商的競爭 客戶的 議價實力 供應商的 議價實力 潛在進入者的威脅 替代品或服務的威脅 五力分析技法 21 講師 :賴豐言 分析組織的戰略地位 範例 :競爭者分析 22 講師 :賴豐言 分析組織的戰略地位 (續 ) 市場佔有率 產品品質 高 低 高低 亨斯邁Bayer BASF 萬華 紅寶利 範例 :聚氨酯行業戰略集團分析圖 資料來源 :朱駿 ,亨斯邁公司在華今後五年的發展思考 ,同濟大學 MBA學位論文 ,2004,P.29. 範例 :戰略集團分析 23 講師 :賴豐言 10% 0% 20% 1X10X 0.1X 市場成長率 相對市場佔有率 Cash Cows Stars Dogs Question Marks 策略選擇 : 建立 增進市場佔有率，即使放棄 短期利益也要達到目標。 (適用於問題 兒童 )。 維持 維持市場佔有率使能夠持續 產生現金流 。 (適用於強壯的金牛 )。 收割 不再投入資源只求增加的短 期現金流量 。 (適用於弱勢的金牛、問 題兒童與瘦狗 )。 撤資 出售或清算將資源運用於更 有前景的 SBU。 (適用於瘦狗與問題兒 童 )。 BCG分析 分析組織的戰略地位 (續 ) Build Hold Harvest Harvest Harvest Divest Divest 24 講師 :賴豐言 分析組織的戰略地位 (續 ) 毛利金額 毛利率 A C B DE F H G KI J L VM O U VT SR Q P NW M 範例 :BCG分析的應用 說明 : 圓的面積越大表示營業額越大 成長的方向要儘量往右上方移動 25 講師 :賴豐言 市場吸引力測評 權數 A 評分 B(1-5分 ) 價值 A*B 整體市場規模 20% 4 0.8 市場成長率 20% 5 1 過去的利潤率 20% 4 0.8 競爭強度 15% 2 0.3 所需技術 15% 4 0.6 能源需求 5% 3 0.15 環境衝擊 5% 2 0.1 社會 -政治 -法律 必須是可接受的 100% 3.75 分析組織的戰略地位 (續 ) 範例 :GE公司 26 講師 :賴豐言 競爭優勢測評 權數 A 評分 B(1-5分 ) 價值 A*B 市場佔有率 10% 4 0.4 佔有成長率 15% 2 0.3 產品品質 10% 4 0.4 品牌聲譽 10% 5 0.5 配銷網路 5% 4 0.2 促銷效能 5% 3 0.15 生產產能 5% 3 0.15 生產效率 5% 2 0.1 單位成本 15% 3 0.45 原料供應 5% 5 0.25 研發績效 10% 3 0.3 管理人才 5% 4 0.2 100% 3.4 分析組織的戰略地位 (續 ) 範例 :GE公司 27 講師 :賴豐言 保護競爭地位 在最大可能範圍 內 投資以 求成長。 集中力量維持競爭地位。 投資以建立優勢 向領導者挑戰。 建立選擇性優勢。 強化弱勢領域。 選擇性建立 在有限的強勢中選擇專 精的領域。 退出無發展潛力的領域 尋求克服弱勢的方法。 選擇性建立 大量投資於最具吸引力的 市場區隔。 培植競爭實力提高生 產 力 加強獲利力。 穩定 保護現行的計劃。 集中投資在獲利性高 而風險低的市場區隔。 有限度擴張或收割 尋找風險低的擴張機會 ，否則就減少投資並加強 作業的合理化。 保護並加強集中力量 維持目前的盈餘狀況。 集中力量於具吸引力的 市場區隔。加強防衛力量。 維持盈餘狀況 保護在最具獲利力的 市 場區隔地位。 提升 產 品線水準。減 少投資。 撤資 趁早結束以最高現金價 值 出售。 裁減固定成本且避免投 資。 高 中 低 市場吸引力 競爭優勢 強 中 低 範例 :由市場吸引力與競爭地位的組合來作策略選擇 5分 0分 0分 28 講師 :賴豐言 策略分析流程圖 評估環境特點 分析環境影響 確認關鍵競爭因素 確認戰略地位 確認機會威脅 進入策略形成階段 動態或靜態 ? PEST與內部環境分析 五力分析與缺口分析 戰略集團分析與 BCG分析 SWOT分析 ? 29 講師 :賴豐言 SWOT分析技法 內部優勢 S (1) (2) (3) 內部劣勢 W (1) (2) (3) SO策略 依靠內部優勢 利用外部機會 WO 策略 利用外部機會 克服內部劣勢 ST策略 依靠內部優勢 迴避外部威脅 WT 策略 減少內部劣勢 迴避外部威脅 外部機會 O (1) (2) (3) 外部威脅 T (1) (2) (3) 30 講師 :賴豐言 範例 :亨斯邁公司的 SWOT分析與策略選擇 內部優勢 S 雄厚的 R STP法則 ) 企業的任務在於為其所服務的市場傳送價值，並由此獲得利潤。 策略性行銷思維 50 講師 :賴豐言 行銷策略組合 產品多樣化 品質 /設計 特性 /特徵 品牌名稱 包裝 規格 /型號 服務 /保證 訂價 折扣 折讓 付款期限 信用條件 銷售促進 (SC) 廣告 公共關係 直銷 通路 (渠道 ) 涵蓋區域 銷售點佈局 存貨數量 運輸 快速交貨 準時交貨 產品 價格 促銷 配銷目 標 市 場 光靠成本的優勢是很難在競爭中存活下來的。 靠策略來和別人競爭，才是出類拔萃的長久之道。 51 講師 :賴豐言 顧客重視的五種屬性 顧客重視五種屬性 :價格、服務、產品、經驗、通路。 在這五種屬性中，企業只要有一種是第一，第二種有 差異，其他三種中上水平，就可能成為顧客心目中最 好的企業。 不需要兩種都第一，因為顧客反而會混淆，搞不清楚 我們最專精哪一樣 ?也不可以其他三種都低於水平，因 為會讓顧客懷疑我們的能力。 52 講師 :賴豐言 建構潛在進入者的進入障礙 規模經濟（ economies of scale） : 大規模進入市場 VS接受成本劣勢現實。 產品差異化（ product differentiation） : 品牌識別會創造最大進入障礙物。 資金需求： 需要投入大量財力與障礙成正比。 與規模成本無關的劣勢： 來自學習曲線（ learning curve）的效應、專屬技術 、高價採購的設備、政府補貼、有利的地點等。 經銷通路 :新進者取得產品或服務通路的困難度高。 政府政策 : 政策上可能以核發執照或限制取得原料等方式，管制 或限制廠商進入特定的產業。 53 講師 :賴豐言 潛在進入者卻步的情形 既有廠商擁有龐大堅實的資源。 既有廠商可能不惜削價競爭。 產業成長趨緩，導致所有業界成員的財務績效呈現衰 退。 專利 / 專屬技術形成絕對成本的進入障礙。 54 講師 :賴豐言 進入決策之分析 資產專屬性 固定投資 + 策略的重點 名聲效果 資產特定性 市場集中度 進入後利潤 進入成本 現有廠商的報復 現有產業利潤 退出成本 經濟規模 已有合約 學習成本 使用者轉換成本 產品空間 先進品牌優勢 專利 (結構性的進入障礙 ) 資產專屬性 投資資本要求 進入阻絕策略 先占策略 (Preemption) 限制價格 (Limit pricing) 超額產能 (Excess Capacity) 品牌擴散 (Brand Proliferation) 提高對手成本 (Raising Rivals Costs) 55 講師 :賴豐言 p进入阻绝策略 進入阻絕的目的就在於制敵機先，須先阻止潛在者進入產 業，進入阻絕的效果在於昭示潛在進入者，使其了解到進 入後的利潤將堪慮，風吹草動讓潛在進入者及早打消搶進 市場的念頭。 p先占策略（ Preemption） 先占策略是指率先占取了有利的產品空間，使得潛在的競 爭者沒有空間進入，或者以低價奪取了市場佔有率，使得 後繼者無法再奪回市場。 56 講師 :賴豐言 p品牌擴散策略 (Brand Proliferation) 品牌擴散的做法是在各個產品空間中，由同一個廠商迅速 推出不同的品牌，佔據了所有的產品空間，將不同品牌放 在不同的定位。 p超額設備 (Excess Capacity) 如果產業的領導廠商擁有超額的設備，於是可放出訊息告 訴潛在的競爭者，如果潛在競爭者敢進入該產業，領導廠 商就會以完全的產能跟競爭者競爭，讓對手無利可圖。 57 講師 :賴豐言 p提高對手成本 (Raising Rivals Costs) 廠商以垂直整合進入下游通路，阻絕競爭者的出貨，對手也 一定要從事垂直整合，才能與之競爭，達到提高對手成本的 目的。 p限制價格 (Limit pricing) 限制價格策略的基本做法是保持比較低的價格，讓潛在的進 入者誤以為現有廠商的成本比較低，而自覺無法和現存廠商 競爭，進而放棄進入該目標市場。 58 講師 :賴豐言 降低供應商的議價實力 供應商的威脅力量 : 上游產業集中並且由少數者主導。 (寡頭壟斷市場 ) 供應商沒有應付替代品的壓力。 供應商能形成向後整合的威脅。 所供應的項目占企業重要零組件很大的成本。 產品的利潤有限，促使廠商降低採購成本。 供應商的產品具獨特性，差異性，能形成轉換成本（ Switching Cost）。轉換成本是指客戶在更換供應商時 ，必須面對的固定成本。 要戰勝供應商應朝以下方向努力 : 作供應商的大宗購買者。 具備建立垂直整合的能力。 充份掌握市場原料資訊。 力爭成為壟斷者。 59 講師 :賴豐言 降低客戶的議價實力 客戶左右競爭的實力 : 客戶採購量很大或集中採購時。 產業所生產的產品已標準化。 客戶所採購的項目非產品的重要零組件，但具有很大 的額度。 產品的利潤有限，且具有多家供應源。 要戰勝購買者 應朝以下方向努力 : 讓您的產品變得特別 。 作購買者的主要供應商。 具備建立垂直整合的能力。 注意成本信息保密。 力爭成為壟斷者。 60 講師 :賴豐言 替代品或服務的威脅 考慮市場上的替代品應注意 : 更有價值的替代品才能造成威脅。 換用替代品要考慮轉換成本和客戶接受程度。 替代品也是可以和原商品共存的。 上下游產品或服務品質間沒有重要相關。 品牌識別障礙具有取代可能。 服務的本質具有取代可能。 產品差異化的本質具有取代可能。 61 講師 :賴豐言 17 18 16 15 20 1000 2000 邊際成本 MC 需求 D 19 單位變動成本 AVC 單位總成本 AC 3000 19.6 18.3 17.6 19 17.2 4000 5200 17.2 18 需求 D 市場訂價策略思考 銷售量 售價 請問您應該賣在幾元 ?存活者所做的第二件事，是以適當的價格來滿足顧客的需求。 單位邊際貢獻 MI=售價 - 單位變動成本 AVC 叮嚀 :市場訂價要以 VC成本為 基礎 ,而不是以 TC成本為主 . 62 講師 :賴豐言 範例 :亨斯邁公司產品的生命週期 導入期 成長期 成熟期 衰退期 營業額 利潤 虧損 資料來源 :朱駿 ,亨斯邁公司在華今後五年的發展思考 ,同濟大學 MBA學位論文 ,2004,P13. MDI Polyol 63 講師 :賴豐言 產品生命週期不同階段之行銷策略 導入期 成長期 成熟期 衰退期 行銷目標 創造產品知名度與試用 最大化市場佔有率 最大化利潤同時保護市場佔有率 減少支出並榨取此品牌 產品策略 提供一項基 本的產品 擴充產品的 廣度並提供 服務與保證 品牌與樣 式多樣化 逐漸除去弱 勢的產品項 價格策略 成本加成訂價法 滲透市場的價格 配合或攻擊競 爭者的價格 降價 配銷策略 建立選擇性的配銷 建立密集性的配銷 建立更密集 性的配銷 採取選擇性 作法去除無 利潤的據點 廣告策略 在早期使用者 與經銷商間建 立產品知名度 在大量市場中 建立產品知名 度與興趣 強調品牌差 異性與利益 減低至維持品牌 忠誠度的水準 促銷策略 使用大量的銷 售促進來吸引 消費者的試用 減少對大量顧 客需求的倚賴 增加對品牌 轉換的激勵 降低至最低水平 64 講師 :賴豐言 策略就是取捨 顧客 /產品獲利力分析矩陣 顧客 A 顧客 B 顧客 C 產品 A + + + 高獲利產品 產品 B + 有利可圖的產品 產品 C - - 可放棄的產品 產品 D + - 有利與無利混合的產品 高獲利力顧客 有利與無利混合的顧客 可放棄的顧客 日本的經濟面臨的一個問題就是他們持續經營一些早該關閉的公司。 65 講師 :賴豐言 要務實才能精進要務實才能精進 你不能一直只固守一種好方法，因為你周遭的所有事情都在不斷 地改變。 資源分配 最難的就是說 不不 -他們不願意停止現在做的事，因為那意味著承認失敗。 要學會放手 -有系統的放棄 人們痛恨失去自己的地盤、痛恨丟面子、痛恨成為輸家，因此常陷在經 濟學家所稱的沉末成本 （ Sunk Cost ） 這個心理陷阱中。 今日要比昨日好 -人們根據數字所採取的行動，才是重點 資料來源 :What management is-How it works and why its everyones business by Joan Magretta. 對數字誠實是企業求生存的不二法門。 66 講師 :賴豐言 成功策略四特性 1.長期而單純的目標 目標的態度一致而且堅定，提供方 向上的穩定性和團結性。 2.徹底分析競爭環境 對顧客的喜好與需求有深刻的了解 ，能指出社會上顧客的共同需求。 3.客觀的資源評估 對主要資源與能力能清楚認識；其中 包括了公司與品牌的聲譽、激勵員工的能力、與供應商 之間的高效率管理以及對品質管理的控制能力。 4.有效率的執行 除非有效地實施，否則就算是最佳的策 略都沒有用， 建立領導架構和目標管理體系，引導全體 員工配合投入、靈活運用資源，以實現策略目標 。 67 講師 :賴豐言 策略形成前必須檢視的問題 1. 請寫出你目前為哪些顧客服務 ? 2. 在未來的五到十年中，你又將為哪些顧客服務 ? 3. 你是通過哪些管道獲得現在的顧客 ? 4. 你將在未來通過哪些管道獲得顧客 ? 5. 誰是你現在的對手 ? 6. 誰將在未來成為你最強的對手 ? 7. 你現在的競爭優勢基礎何在 ? 8. 在未來的五到十年中，你的競爭優勢是又將是什麼 ? 9. 你現在的盈餘來自何處 ? 10.你未來的盈餘將由什麼產生 ? 11.你是通過什麼能力使自己在今天脫穎而出的 ? 12.在未來的五到十年中，你又將透過什麼技能使自己再 度脫穎而出 ? 資料來源 :尤爾根 -許勒 ,” 突破你的極限 ” 一書 ,德國 . 68 講師 :賴豐言 策略形成前必須檢視的問題 (續 ) 1. 是否繼續從事現在的業務 ?(丙烯酸、聚氨酯、 UV 、 樹脂板 等 SBU?) 2. 是否全盤退出目前的業務範圍 ?或者是以合并、清算 、轉讓等方式來退出部份業務範圍 ? (CV、 PH、 TPU?) 3. 是否應設法在目前的業務範圍內提高效率或效能 ?或 轉移注意在其他業務上 ? 4. 成長的方向是應朝垂直整合 (向前或向後整合 )或併購 性質相似的企業進行 (水平整合 )? 5. 追取成長是否應朝新的業務去發展 ?(走產品開發或多 角化路線 ) 6. 是否應同時進行 (2)及 (4)? 69 講師 :賴豐言 企業資源 （人資、財務、專利、商譽） 組織流程 核心競爭力 修改策略雄心 培養核心競爭力 策略雄心競爭環境分析 強化企業基本功 三者是三者是 否相合否相合 確定核心競爭確定核心競爭 力與競爭優勢力與競爭優勢 事業層 (竞争策略 ) 關鍵成功因素分析 。 SWOT分析 五力分析 關鍵存活因素分析 延續長期競爭優勢 延伸竞争优势（ 公司層 策略） 多角化策略 , 购并策略 垂直整合策略 , 国际化策略 否 核心競爭力不足 是 是 策略形成的思維架構 資料來源 :湯明哲 ,策略精論 . 70 講師 :賴豐言 竞争还是合作态势？ 明显合作 瓜分市场 固定价格 共同销售 集体动作 共同团队 合谋策略 价格触动策略 吸脂策略 最惠国待遇 以小搏大策略 价格领导 焦点竞争 多重市场接触 是否主导厂商？ 是否阻绝进入？ 进入阻绝策略 限制定价 品牌扩散 超额产能 提高对手成本 先占策略 竞争 ! 垂直竞争策略 锁喉策略 双面打压 水平竞争策略 差异化策略 产品线策略 跳蛙策略 水平差异化 垂直差异化 品质为主的竞争？ 价格竞争策略 经验曲线定价 成本领导 价格战 掠夺式定价 合作 竞争 否 是 否 否 是 是 競爭策略形成的思路 資料來源 :湯明哲 ,策略精論 . 71 講師 :賴豐言 組織架構調整組織架構調整 我們往往藉由改組來面對新的局面 而這是個很棒的方法，因為 在製造混亂 、無效率、士氣低落的同時 ，也產生進步的錯覺。 策略不同 組織架構就不同 亨利 福特的意圖決定他的策略 ，而策略又決定 了組織架構、規模與範疇。 p.187 通用汽車的還擊 1.產品多樣化及消費者區隔，即是史隆為通用汽車定下的策略。 2.史隆的架構則讓通用汽車有機會接觸市場，變得更有適應力，並且能夠成長。 Ford Model T A car for every purse and purpose 資料來源 :What management is-How it works and why its everyones business by Joan Magretta. 72 講師 :賴豐言 組織架構必須服從於戰略 因事設職與因人設職相結合原則 權責一致原則 統一指揮原則 目標統一原則 管理幅度原則 集權與分權相結合原則 分工協調原則 精幹高效原則 組織設計的原則 73 講師 :賴豐言 範例 :預算計畫 2006年度 預算編制方針 : 1. 總利潤目標 XX 萬元以上 2. 營業收入目標 XX 萬元以上 3. 營業利益目標 XX 萬元以上 4. 營業收入方針 : 收入總金額 XX 萬元以上 現金收入總額 XX 萬元以上 應收票據平均 XX日以下 計畫的形成 (預算計畫 ) 74 講師 :賴豐言 5. 一般管理及銷售費用方針 : 人事費 XX 萬元以下 推銷費用 XX 萬元以下 管理費用 XX 萬元以下 6. 生產方針 : 在 XX萬元的預算之下完成 XX公噸的生產量 不良率保持在 XX %以下 以 2005年度標準成本為基準，本年度應降低加工費 用 XX%以下 成品存貨週轉天數保持 XX天以下 原物料存貨週轉天數保持 XX天以下 計畫的形成 (預算計畫 )(續 ) 75 講師 :賴豐言 7. 購料付款方針 : 原物料庫存額每月平均佔生產額的 XX%以下 現金支付 XX%以下 應付票據平均日期 XX日以下 (或以上 ) 應付帳款控制在 XX萬元以下 (或以上 ) 8. 設備管理方針 : 本年度設備以節省人工為重點，擴充設備增建廠房 以提高生產力 XX%以上 設備投資追加總額 XX萬元以下 計畫的形成 (預算計畫 )(續 ) 76 講師 :賴豐言 76 赖丰言先生 职业经理人国家职业资格 人力资源管理师国家职业资格 广州中山大学企业管理博士 上海同济大学工商管理硕士 台湾大叶大学机械工程硕士 手机 电邮 : QQ: 13653377 1972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。 曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光 化学、新信利自行车 (深圳 )、东莞宏德化学 等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理 部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人 及 ISO、 ERP项目经理等职位等，在经营分析 与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资 源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化 改善、 5S管理、设备维护管理、制度规划与 流程改善、 ISO导入、 ERP导入、 QCC活动 等领域有丰富的工作实战经验 ,并擅长于这些 领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、 制定及推动。 熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独 立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力 资源管理、生产管理、质量管理、设备维修 保养与营销管理相关规章制度、教育训练材 料与计划，并有数十次的讲课经验。 77 講師 :賴豐言 5.策略的執行 78 講師 :賴豐言 策略的執行策略的執行 心中有一幅遠景 ， 卻無能力去執行 ， 終究只是幻想罷了。 - 史帝芬 凱斯 （ Stephen M. Case） (前美國線上時代華納董事長 ) 79 講師 :賴豐言 滿意的股東 愉悅的顧客 有效的流程 充滿士氣與良好 技能的工作力 策略性的結果 使命 我們為何存在 核心價值 我們的信仰為何 願景 我們想要變成什麼樣子 策略 我們的方法與計劃 組織目標 執行和焦點 策略行動方案 我們需要如何做 個人的目標 我需要如何做 策略要與執行力結合策略要與執行力結合 80 講師 :賴豐言 財務構面 目標 衡量指標 目標值 行動方案 為了獲致 成功 ,我們 對股東應 如何表現 ? 內部程序構面 目標 衡量指標 目標值 行動方案 為了達成願 景 ,我們應在 哪些流程有 卓越表現 ? 顧客構面 目標 衡量指標 目標值 行動方案 為了達成願 景 ,我們該如 何面對我們 的顧客 ? 學習與成長構面 目標 衡量指標 目標值 行動方案 為了達成願景 ,我們的組織 應如何學習與 改進 ? 策略與願景 組織目標的達成組織目標的達成 程度決定於執行力度程度決定於執行力度 81 講師 :賴豐言 範例 :願景 -策略 -目標 愿 景 以自行车制造为主，创造高附加价值的高性 能、健康环保产品，转向多元化经营。构建 全球最大的自行车车架生产厂。 策 略 加强企业体制及资源重整，创建接单 至出货二星期的接单周期。走策略联 盟之路、企业组织再造，创造高中低 档产品均能对应的 ”万能性 ”企业经营 体制。 全面降低经营成本 5%以上。 营业利 益 率达到 30%以上。 股东权益报酬率每年成长 30%。 财 务 每月客诉抱怨 8件以下 。 订单交期批次达成率 80。 接单至出货二星期的接单周期。 客户满意度指数 80分以上。 顾 客 持绩改善，员工提案每人 3件以上。 持续教育训练与学习型组织的建立。 成 长 产品送检合格率达 80%以上 。 零工安事故率。 月产量 20万台以上。 原材料存货周转天数 20天以内。 内 部 82 講師 :賴豐言 绩效 目标设定程序 最高 管理阶层 中阶主管 基层主管 ( 由上而下 ) ( 由下而上 ) 目 标 分 派 程 序 目 标 达 成 程 序 83 講師 :賴豐言 目标管理的循 环 体系图 总经理目标 目 标 执 行 与 追 踪 配合及沟通事项 KPI 月绩效报告 每月开会检讨 差异 分析 改善 对策 绩 效 总 结 面 谈 经 营 成 果 影 响 项 目 拟定次年度目标 外在因素 修正目标值 DAP /MAP/RAP方案 绩效辅导面谈 绩效订定面谈 课级单位目标 绩效订定面谈 承诺 承诺 部级单位目标 经 营 成 果 绩效评 价结果 每月 内 在因素 年度考绩评价每半年 绩效回馈 展开 展开 84 講師 :賴豐言 策略目標展開作業流程 1. 總經理室主任 (經營企劃組 )在 績效體系圖 之 KPI與 MI 指標中選擇須追求及管理的策略目標 ,及填寫去年實 績 /今年預算值等數據 ,並根據 策略規劃方案 預先擬 定今年的策略目標值 ,呈總經理審閱 。 2. 總經理與兩部一室主管溝通討論 ,從績效體系圖中兩 部一室各選擇 37項對組織績效有 “ 關鍵性 ” 影響的 指標 ,共同設計出兩部一室主管的目標卡。 3. 目標卡的內容 須包括目標項目 、 權重 、 指標定義公 式 、 數據來源 、 去年實績 、 今年預算值 、 目標值 、 達成率計算公式 、 工作計劃 等資料 ,缺一不可。 4. 兩部一室主管與下屬溝通討論 ,從部門主管的目標卡 展開至課級幹部 ,並共同設計出課級幹部的目標卡 。 85 講師 :賴豐言 策略目標展開作業流程 (續 ) 5. 兩部一室主管設計完課級幹部的目標後 ,須依績效體 系圖將每個課的數據統合 ,確認該部門策略目標展開 的 關聯性 、 一致性與正確性 。 6. 部門經理與各課級幹部目標卡完成後 ,統一交回給總 經理室主任 (經營企劃組 )統合 ,確認組織策略目標展 開的關聯性一致性與正確性後 ,呈總經理核閱 。 7. 總經理室主任 (經營企劃組 )準備相關資料通知總經 理 、 兩部一室主管 、 人資主管 、 總部人資管理組 (績 效 ) 、 經營企劃組 、 總裁室主任 、 總裁開會討論定 案 。 PS.非課級非課級 (含含 )以上幹部人員的目標卡以上幹部人員的目標卡 (或考核表或考核表 )由人資由人資 部門負責輔導設計及組織管理。部門負責輔導設計及組織管理。 86 講師 :賴豐言 员工努力程度与企业绩效的关系 目标卡项目与企业战略一致性 员工工作努力程度 企业绩效 有所提高 企业绩效 变化较小 企业绩效 明显降低 企业绩效 提高明显 高 高低 低 叮咛 :员工目标卡的项目 设计 要与组织的战略目标相结合 ,建议依 据绩效体系图进行绩效目标展开 ， 即 藉由目标由上而下的层层展 开与执行，及由下而上的逐层达成目标，组织的战略目标最终才 得以实现。 87 講師 :賴豐言 好的 KPI 衡量基礎 -SMART S Specific and Simple 目標要明確、簡單、不複雜、有意義 . M Measurable 目標要可以被量化、數據最好是直接從 MIS/損益表 /滿意 度調查表 /考核表而來 ,且必須有明確的達成率計算公式 . A Achievable 目標應稍具 挑戰性 ,但必須是可以達成的 .(具可實現性 ). R Relevant and Realistic 目標要有關聯性 ,最好是從直接主管直接展開下來的 (建 議依據績效體系圖展開 ),且目標的設定要務實且 合理 . T Time Bond 目標要 有時 間限制性 . 88 講師 :賴豐言 目標設定理論 GoalSetting Theory( 目標設定理論 ):適用於一般人 具體目標有助於提高績效 ,困難目標只要被接受 ,就會比 容易的目標導致更高的績效 。 目標設定理論是針對於一般大眾的 ,適用於那些承諾並接 受工作目標的人 。 目標設定理論認為使工作指向目標的主要原因來自於工 作動機 ,設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強列的激 勵作用 。 頂尖人才的 目標設定 : 對於那些高成就需要者 (指頂尖人才 ),則應採用 Davi