企业物流战略与组织

第第 2章章 企业物流战略管理企业物流战略管理 2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划的基本过程 2.4 有效物流组织的必要性 2.5 企业物流组织的发展演变 2.6 企业物流组织形式与组织结构 通过学习本章的内容，你应该： 熟悉物流战略管理的目标和物流战略规 划领域 掌握几种重要类型的物流战略概念及其 主要特征 熟悉物流战略制定的基本步骤 认识有效物流组织的必要性 了解企业物流组织的演变 熟悉企业物流组织结构的多种形式 本章目标 2.1 物流战略管理目标和内容物流战略管理目标和内容 物流管理者在企业战略决策中的影响力将不 断增强。对于企业战略决策： 物流经理几乎不提出建议，只是被动接受 和履行企业战略； 物流经理提出一些建议，支持企业高层战 略； 物流经理提出重要建议，对企业战略起决 定性影响，以至企业战略以物流经营为基础 。 2.1.1 物流的战略性地位 中国企业为什么需要物流战略？ 现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策 划逐步转变为基于企业未来战略的规划。 中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验 不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略 措施。 现代物流的高度集成性，物流服务的综合性， 需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。 现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战 性、复杂性和艰巨性。 张瑞敏的 “ 物流名言 ” 没有现代物流，就意味着 没物可流。 物流是企业的管理革命。 物流以时间消灭空间，商 流以空间消灭时间。 对海尔来说，物流可以使 我们寻求和获得核心竞争力。 物流使我们实现三个零的 目标。三个零就是零库存、零 距离、零营运资本。 物流实践 企业战略与物流战略的关系 外部因素： 经济 法规 技术 竞争 企业战略规划 生产 物流 营销 财务 职能部门的战略规划 企业战略规划到职能部门战略规划概览 2.1.2 物流战略管理目标 企业物流战略的基本目标 降低成本（ Cost Reduction） 减少资金占用（ Capital Reduction ） 改进服务（ Service Improvement） 企业物流战略的目标与企业物流管理的目标 是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实 现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各 个目标的实现来达到： 维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、 高效率； 企业产品谋求良好的竞争优势； 对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范 围内的应变力； 以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良 好的协调性。 2.1.3 企业物流战略管理框架和内容 企业物流战略的框架 全局性的战略：客户服务是物流管理的最终 目标，是全局性的战略目标。 结构性战略：包括渠道设计和网络分析 功能性战略：包括运输管理、采购与供应、 库存控制的方法与策略以及仓储与配送等 基础性的战略：为保证物流系统正常运行 提供基础性的保障，包括：组织系统、信息 系统、政策与策略、基础设施管理。 企业 “ 物流决策三角形 ” 客户 服务目标 库存战略 库存水平 库存分布 控制方法 运输战略 运输方式 运输路线 运输批量 选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各存储点或 供货点 自营仓储、公共仓储 物流决 策的三 角形 2.2.1 企业 物流的一般战略 2.2 企业物流战略类型企业物流战略类型 成本主导战略：精益物流 精益物流战略的目标是用较少的资源，如 人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有 效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前 置期，使库存和成本最小化。 精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的 方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消 不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降 低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运 输费用，除去供应链中不必要的环节。 服务主导战略：敏捷物流 敏捷战略的目标是对不同或变化的环境 迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。 敏捷有两个方面的含义。第一是反应的 速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求， 对变化作出迅速反应；第二是物流根据不同 客户需求而量身定做的能力。 合作与联盟战略 极度重视与供应链其他部分的密切合作 ，制定与供应商、客户和专业物流提供商建 立战略联盟，形成更为有效的供应链，所有 成员齐心协力，共享长期合作的成果。 2.2.2 企业 物流其它战略 延迟战略 一种减少预测风险，把产品的运输时间和最 终产品的加工时间推迟到客户订单之后。 生产延迟（或形式延迟）：在获得客户确切 的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产 ，而是严格按订单来生产。 物流延迟：在物流网络中设计几个主要的中 央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考 虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高 的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物 流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接 快运给客户。 多样化分拨战略 不对所有产品提供同样水平的客户服务， 企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。 在库存地点的选择上同样可实施多样化分 拨，每个存储点都包含不同的产品组合。 从 仓库供货 从 工厂、供货 商或其他供货 来源直接供货 客户 大 批量 其它 中央仓库 地区性仓库 基层仓库 客户 销售快 的产品 销售慢 的产品 销售中等 集运战略 也就是集中运输。 区域化集中运输：运往某个地区的不同客 户的货物集中起来运输。 预定送货：与客户商定一个运送计划，保 证按时送到，在预定期内有可能集中较大的 运输量。 第三方联营送货。由第三方提供运输服务 。 2.3 企业物流战略规划企业物流战略规划 2.3.1 企业 物流战略规划的步骤 战略环境分析 物流战略任务 物流战略领域的 一般描述 为每项 物流活动 设计特定的目标 制定支持物流网 络的组织结构、 控制手段和系统 设立标杆 实施战略 战略调整和改进 2.3.2 企业 物流战略计划的组成 管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要 的企业职能之间的关系； 与产品和客户两者的成本和服务有关的物流目标的陈述 ； 对支持总体计划必须的客户服务、库存、仓储、订单处 理和运输战略的描述； 为计划、相关成本和时间安排及其企业影响提供详细文 件描述的主要物流规划或运作计划的概要； 对必要的劳动力和资本需求的预测； 详细说明运行成本、资本需求和现金流的物流财务报表 ； 描述物流战略对企业利润、客户服务绩效以及对企业其 他职能等方面的影响。 美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品 。该公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓 储设施。公司将产品销售给原始设备制造商（ OEM） 以及批 发商和零售商。 公司承受来自 OEM客户对当地仓储不断增长的压力，这 些客户正在他们自己的公司中尝试着实施准时制库存管理。 大型的 OEM客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置， 从而可以缩短提前期。 面对这一问题对公司的库存水平和物流运作产生的影响 （实际上，为了给两大 OEM客户提供当地仓储所必须增加的 库存将达约 200万美元），管理者该做何决策。单纯性地确定 配送中心的地区性网络的可行性研究的方法被证明在所需的 成本和时间上让公司无法接受，因此公司将重点调整到研究 公司目前的客户服务能力以及推荐公司应该在未来追求的物 流战略上。 物流实践 必须回答的几个问题 商业市场和 OEM市场的结构可能会产生什么变化？ 这些变化如何影响公司的商业和 OEM细分市场的相对重要性？ 竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？ 在市场中，如何能够实现差异化优势？ 目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情 况如何？ 为了领导行业，需要什么样的客户服务系统能力？ 应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场 、产品类别和订货批量有所区别？ 三周的订货周期标准会领导行业吗？ 零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付 这一问题，需要采用什么战略？ 为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些 改变？ 公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性 仓储战略？ 如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标 ? 物流组织如何最佳地与制造和营销连接？ 调查访问取得回答以上问题所需信息 内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、 仓储等职能领域进行了 7次深入的采访，在财务 /会计、预 测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进 行 11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要 ；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综 合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的 客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成 。 外部信息收集在挑选的 OEM和商业客户之间深入采访。 提出推荐的物流战略 支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为 “A”类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的 一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应 和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流 生产率来实现。 战略实施措施 实施自动化订单处理系统 实施内部销售 /电话销售计划 修改目前针对批发 /零售客户的销售条款 实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计 划之间的程序和职责 修改用于将订单发送给配送中心的系统 实施预定的交付计划 更新仓库管理系统 设计和实施物流的综合绩效评估指标 战略实施效果 公司将实现的年成本节约额保守估计在 200万美元至 400万美元 之间；乐观的估计为每年节约 1000万美元 减少安排生产所需工作，降低因过多的加急零部件订单所引起 的管理成本等许多方面的额外收益 与实施战略变革相关的一次性成本估计在 130万美元至 150万美 元之间。 案例：海尔的物流革命 海尔的物流革命 海尔物流推进本部 海尔创业 18年以持续创新创造持 续增长 ,2002年同比增长约 118亿 。 2002年海尔集团实现全球营业额 720亿元，是 84年创业的 2万倍。创业 以来，海尔累计上缴税收 100多亿元。 0 100 200 300 400 500 600 84 87 90 93 96 99 406元 348万 元 118亿 602亿元 净增 268 162 108 6243 25.6 700 720亿元 0201 80 0 87.2亿美元 市场份额白色家 电公司 2000 惠尔浦 丽都 博世 -西门子 GE 海尔 西尔斯 其它 总计 2001 8.68 7.68 5.35 5.07 2.90 3.73 20.73 100 8.33 7.72 5.59 5.08 3.72 3.71 20.42 100 发展 历史 91年 101年 155年 110年 18年 116年 全球白色家电制造商排名，海尔雄 居第五。海尔冰箱，世界第一。 海尔集团发展概况 海尔搭建国际化架构 服务网点 营销网点 贸易中心 设计中心制造 基地 工业园： 10个 工厂： 50个 11976个 58000个 56个 18个 采购 网络 500强企业 44个 900个 贸易中心 设计中心 服务网点 营销网点 贸易中心 设计中心 制造中心（工厂） 服务网点 营销网点 采购网络 q海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成 13个工厂， 2个工业园。 q海尔已实现 5个 “ 全球化 ” ：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销， 全球化资本运作。 打 价 格 战 打 价 值 战 个性需求 单一产品 个性产品 产 品 研 制 产品研制 产品成熟、高利润 第一代衰退的 同时，第二 代新品系 列跟上 路 速 高息 公 不同年代企业发展的主题： q80年代 质量 q90年代 流程重组 q新经济时代 速度 现在 信 在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争中 获得优势，避免价格战。 海尔为什么搞物流 海尔物流的发展阶段 n 在海尔国际化战略指引下，实施物流重组， 进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔 的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争 优势，达到以最低的物流总成本向客户提供 最大附加价值服务的战略目标。 物流资源重组 供应链管理 物流产业化 海尔物流发展历程 海尔物流发展战略 n 物流重组：建立组织机构，整合集 团内部物流资源，降低物流成本 n 供应链管理：实施供应链一体化管 理，提高核心竞争力 n 物流产业化：成为海尔在新经济时 代的增长点 . 全球采购 网络 全球配送 网络 满足客户采购 JIT 客户原材料配送 JIT 客户成品配送 JIT 物流 信息流 信息网络（ BBP+ERP+CRM） 客户定单信息流 供应商供应商 制造支持制造支持购买获取购买获取 产品配送产品配送 顾顾 客客 客户定单信息流 客户定单信息流 企业管理基础 一流三网的同步物流 -以定单信息流为中心 “一流三网 ”的物流管理 1、通过整合内部的资源，提 升优化外部的资源，获得竞争 的优势。 2、与供应商建立公平、互动 、双赢的战略合作伙伴关系。 3、实施并行工程，加快开发 的速度，获得最领先的技术 。 一流三网的同步物流 -全球的采购资源网 Kashi Shiqunhe Haikou Karamay Urumqi Yining Yumen Xining Lanzhou Lhasa Yinchuan Hohhot Dalian Shenyang Changchun Hailar Jinan QingdaoTaiyuan Zhengzhou Hefei Nanchang Changsha Nanning Guiyang Chengdu Xiamen Xinjiang Qinghai Xizang Sichuan Gansu Ningxia Shanxi Henan Guizhou Guangxi Guangzhou Jiangxi Anhui Shandong Nei Mongol Liaoning Jilin Hunan Hong Kong Hangzhou Yantai Beijing Nanjing Zhuhai Yunan Shanxi Harerbin Shijiazhuang Shanghai Wuhan Shenzhen Tianjin Tangshan jinzhou wuxi Ningbo Jinng xuzhou Fuzhou Xiangfan Kunming chongqing Xian yinch u a n 一流三网的同步物流 -全球的配送网络 1、在全国有 42个配送中心， 覆盖全国的配送时间不超过 4 天。 2、每天向 1550个专卖店， 9000多个网点配送 50000台以 上的产品，形成了最完整的 产品物流、备件物流体系。 3、在欧洲、美国，与专业化 的物流公司合作，海外的物 流业务蓬勃开展。 一流三网的同步物流 -计算机网络 成品配送中心 物 流 / 信 息流 / 增 值 流 运行 MRP 资 金 流 （财务与成本控制） 商流 /海外推 全球的制造中心 采购中心采 购 申 请 采 购 订 单 Internet l网上订单 发布 l网上招标 l订单状态 跟踪 l网上支付 全球的供应商 立体仓库生产工位 中转库 3PL 库 成 品 倒 冲 配送到工位 资金流入 资金流出 全球客户 现代物流管理成果 -提升了海尔的核心竞争力 10天 36+n天 顾客 (为库存生产） （中转配置库） 原来 15天 10天 n天 7-10天 现在 1天 销售 计划 材料 配送 制造 成品 发运 顾客 采购 订单 1天 4-5小时 3天 24小时 4.5天 2.4 有效物流组织的必要性有效物流组织的必要性 分工和协调的需要 明确管理权责的需要 2.5 现代企业物流组织的演变现代企业物流组织的演变 企业物流职能分离时期 物流工具简单、规模小 物流活动分散，业务水平较差 无专门的物流组织形式，物流效率低 企业物流功能集合时期 小范围的专业化 物流管理功能独立 一体化物流组织 企业物流过程重合时期 2.6 企业物流组织形式与组织结构企业物流组织形式与组织结构 2.6.1 企业 物流的组织形式 非正式的物流组织 预算控制 不同部门之间相互收费或转移成本和建 立某种形式的成本节约分享机制 委员会结构 任务小组 分散的物流 组织 与集中的物流 组织 集中式管理的主要原因是可以密切控制各 项物流活动，将整个公司的物流活动集中由 一人领导，从而享受大规模运作带来的高效 率。 分散式组织结构可以对客户的需求作出更 快、更个性化的反应。 职 能型物流 组织 与 过 程型物流 组织 过程型组织结构不受功能集合或分隔影响， 物流组织正努力地将其运作能力用来更好地 支持以过程为导向的管理。 2.6.2 企业 物流 管理的组织结构 功能型物流组织结构 顾问型物流部门结构 直线顾问型物流部门结构 矩阵型物流组织结构 物流子公司制 分工和物流费用的明确化 减少阻碍物流改善的因素 能提高企业物流人员的工作积极性，也 有利于对物流人才的选拔和培养，还有利 于推动物流设备的更新 扩大物流活动的领域 物流实践 物流经理做些什么？物流经理做些什么？ 物流 经 理的 职责 可分 为 两部分：一部分是操 作 层 面的管理，另一部分是 经营层 面的决策。 在操作层面上，物流经理不必事必躬亲， 他的职责是组织、领导、指挥，使物流部门 的全体员工形成一个团队，协同工作，完成 物流管理的基本目标。 经营层面的决策包括两项主要工作：第一 ，物流经理需要与其他部门保持密切联系， 协调各部门的计划衔接；第二，物流经理要 参与企业战略性决策。企业经营方向的决策 ，扩展市场的决策等都离不开物流的支持。 物流物流 经经 理的物流理的物流 业务业务 管理内容：管理内容： 编制各种物流计划 预测物流量 分析、设计和改进物流系统 研究顾客服务水平 编制物流预算