企业管理：人力资源管理

人力资源管理 一、人力资源的涵义 n 广义上：人力资源即指智力正常的人。 n 狭义上： 人力资源是指能够推动国民经济和社会 发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的 人们的总和，它包括数量和质量两个方面 。 企业人力资源：企业全体员工的能力。 人力资源管理的逻辑框架 基础 一 人力资本 -理论基础 二 工作分析 -客观基础 系统 选人系统 三 战略 -高点 四 规划 -起点 五 招聘 (选拔） -热点 用人系统 六 培训 -难点 七 考核 -重点 八 薪酬 -焦点 干部考察的局限性 n 确定考察对象的程序的局限性 。 一般只进行一轮投票推荐 ，使民主推荐的拟任人选难以达到绝对多数，考察对象确定的弹 性空间非常大，使得少数人选人的现象未能从根本上改变。 n 干部考察的方式方法存在局限。 考察方式 般是个别座谈 和民主测评，比较单一、呆板。考察的方法一般是听、看、问、 查，以听、看为主，手段过于简单。 n 干部考察的范围存在局限。 主要表现在：注重工作圈，忽视 社交圈；注重本单位意见，忽视服务对象意见；注重上级意见， 忽视基层反映；注重工作情况和经济建设情况，忽视思想道德情 况。 n 干部考察结果的运用存在局限。 有的片面强调看干部 “主流 ” ，而无视干部的不足和问题；有的只看工作成绩，不看干部的思 想道德等综合素质；有的只看资历，不看能力；有的地方把考察 与使用割裂开来，使考察流于形式；还有的则采取实用主义的态 度对待考察结果，等等。 改进干部考察的对策 1在考察评价方式上，要由定性考察为主向定量 考察与定性考察相结合转变。 定量考察的关键是科学确 定量化考察指标。一般可采用百分量化制，从德、能、 勤、绩、廉、群众公认等六个大的指标进行评价，群众 公认程度可用民主测评或个别座谈推荐的得票数来衡量 。 2 在考察范围上，要由单层面向多层面转变。坚持 七个必谈： 即考察对象主管部门领导必谈；考察对象所 在单位领导班子成员必谈；考察对象所在单位纪检监察 、财务部门及群团组织负责人必谈；考察对象直接分管 下属必谈；考察对象工作服务范围必谈；考察对象居住 地党组织及邻居必谈；考察对象所在单位离退休老干部 代表必谈。从而对干部的情况有一个全方位、多层次的 掌握。 3在考察指标体系建设上，要由普遍性考察向个性 化考察转变。 要尽可能对干部的类别进行细化。如可将干部分为 党务类干部、业务类干部、地方党政干部、部门机关干部、正职干 部、副职干部、一般干部等。业务类干部还可细分为技术类、执纪 执法类、经济管理类、综合服务类等。要准确把握不同类别干部的 不同特点，确定不同的考察重点，建立侧重点不同的考察指标体系 。例如，对党务类干部，要重点考察其政治思想素质和做群众思想 政治工作的能力及成效；业务类干部主要考察其业务工作能力及其 成效等。 4 在考察方式上，要由静态考察向动态考察转变。 对于群众反映的问题，一定要坚持一查到底，不能因为群众提供的 证据不足而置之不理。要坚持任前考察与日常考察相结合，使干部 始终处于动态的考察和管理之中。要坚持干部考察与考核相结合， 把年度考核情况作为干部升迁任免的重要依据。要坚持组织评价与 社会评价相结合。建立健全干部考察工作联席会议制度，定期或不 定期听取纪检、检察、审计等部门的意见，防止把违纪违法的干部 列为提拔对象，出现 “ 边腐边升 ” 或 “ 升就倒 ” 的现象。 5在考察手段上，要由手工操作方式向运用现 代手段考察转变。 要积极研究开发干部量化考察软件系 统，针对不同类别的干部建立侧重点不同的量化考察指标 ，从而使下部考察工作做到科学化、规范化、精确化，尽 可能减少人为因素的影响。要积极运用现代计算机技术收 集、加工、整理干部考察结果，建立完善干部信息档案。 特别是要坚持把日常考察的情况纳入干部信息档案。在条 件具备的地方，还可以建立干部组织人事系统局域网，对 干部增加网上考察，进行网上管理。 竞争上岗的悖论 1违反了 “ 政务官 ” 要轮换， “ 事务官 ” 要稳定的 现代行政管理基本原则 2非制度主义取向和传统的人治主义思路 3不利于粉碎小团体主义和山头主义。 4所选出的不一定是民意代表。 5 “ 竞争上岗 ” 易于将大众性的标准作为先进性 的标准 6 重 “ 唱 ” 功轻 “ 做 ” 功 7 重考试轻考察 8 重 “ 官 ” 考轻 “ 民 ” 考 9 重宣传轻效果 10报名要求的局限性 。 有的单位的报名资格上 设置过多的条件限制，如必须工作多少年、担任某种职务多少 年、年龄多少岁与多少岁之间，使具有竞争条件者与竞争的岗 位相差无几，从而不能体现充分参与、公平和择优原则。 11考试方面的局限。 竞争上岗一般都要经过笔 试、面试、演讲、考察等程序，考试是竞争的一项重要内容。 在考试中，存在的主要问题有： （ 1）考试不能反映竞争岗位的实际素质。不少单位在竞争 上岗中都划定了复习范围；考试内容上也不能体现公平，如报 考办公、行政等服务、后勤岗位的与的报考政法业务岗位的都 考相同的知识。 （ 2）笔试分数、面试和演讲的得分情况不公开。 （ 3）面试与笔试的比例不科学，有的单位在考试前不说明 面试与笔试分数所占的比例，考试结束后才根据竞争者的得分 情况确定笔试、面试分数比例，不能体现公正。 12任免问题 （ 1）公示不实在。 在初步确定当选人员后，按照竞争 上岗的要求都应当进行公示。但通常只公示拟任职人员名单，对他 们的考试成绩、考察、测评情况却很少公布，使群众缺乏有效的监 督。 （ 2）组织程序不严密。 有的单位在报名时，没有规定一些 报名条件限制，但在一系列的竞争程序结束后，却改变条件，以不 符合竞争条件为由，取消了某个竞争职位。这种搞 “突然袭击 ”的做 法，影响了人们对竞争上岗的信任感。 （ 3）在竞争上岗中，仍然存在不正之风的影响。 有的 单位整个竞争进程时间较长，个别竞争者就希望通过说情、拉关系 等不正当活动达到目的。 （ 4）竞争仍存在形式化问题。 有的单位在竞争完毕后，发 现原来理想中的竞争人选成绩较差而可能被其他人员取代时，则以 某种理由取消该竞争名额，再在以后直接进行任命。 人员招聘的基本流程 招聘准备 人员获取需求 准备职位说明书 准备素质模型 外部 /内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径 候选人招募活动 人员甄选 面试评价中心 心理测验 笔试 合适的候选人 战略、流程、岗位 招聘过程分工 1人力资源部：（ 1）规划招聘过程；（ 2）实施招 聘；（ 3）评价招聘活动。 2部门主管：（ 1）辨认招聘需求；（ 2）向人力资 源部传达招聘需求、任职资格和时间等；（ 3）参 与招聘活动；（ 4）向候选人传达组织信息：组织 是干什么的、提供数据和事实、描述公司的历史 、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展 、鼓励求职者提问题。 内部提升 优点 n 利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的 积极性。能力、知识 +空缺的管理岗位 -组织发 展 -组织忠诚。 n 有利吸引外来人才，为新来者提供了美好的发展 前景。 n 有利于保证选聘工作的正确性，候选人在组织中 工作的时间越长，组织越有可能对其进行全面深 入的考察和评估。 n 有利于被聘者迅速展开工作 缺点： n 引起同事的不满。路易十四曾说：每当我 给人一个空缺，就会使 100个人不满，使一 个人忘恩负义。（ 首脑论 133） n 可能造成 “ 近亲繁殖 ” n 为此，要不断改进考核制度和方法，加强 对管理队伍的教育和培训。 素质的冰山模型 表象的 潜在的 行为 价值观、态度、社会角色，如客户满意 自我形象，如自信 个性、品质，如灵活性 内驱 力、社会动机，如成就导向 知识 技能 你 也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点 素质的洋葱模型 个性 /动机 自我形象 /社会角色 价值观 /态度 技能 知识 举例 知识： 操作工了解机器 的运转知识与操作堆积 及停机维修保养的时间 与周期。 技能： 操作工能够在遵 循操作规程的前提下提 高单位劳动生产率 动机： 成就动机强的人 多倾于设定具有中等挑 战性的目标，并尽最大 努力去实现。 自我形象： 自信即一个 坚信自己在任何情况下 都能有效地应付各种事 情。 n 个体差异：人心不同，各如其面 (稳定性） n 人心可测：表出性 n 人 职匹配 n 人 组织适合度 /共同发展 人才测评的基本假设 个体差异：人心不同，各如其面 1性格差异 （ 1）以何种心理机能占优势为标准可分为：理智 型、情绪型、意志型和中间型 4种类型 （ 2）以心理活动的倾向性为标准可分为：内倾型 和外倾型 2 种类型 （ 3）以行为是否有独立性为标准可分为：独立型 和顺从型 2种 2气质的差异 胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质 3能力的差异 （ 1）能力的类型差异 （ 2）能力的水平差异 人 职匹配假设 n 更高的工作满意度 n 更好的工作绩效 n 较低的离职率 1、工作满意度高的员工不会辞职 2、工作绩效好的员工不会被开除 成功的人 职匹配会给企业带来 ： 能干活的 vs.能一起干的 组 织 核心价值核心价值 经营理念经营理念 张张 三三 李李 四四 王王 五五 人 组织适合度假设 n 企业的要求：企业背景、企业文化、发 展战略、行业特征 n 职位的要求：岗位说明书、岗位素质模 型 n 参照的标准：常模参照 如何确定评估要素和标准？ 专业技能水平 专业知识范畴 专业经验 发展下属 塑造团队 关注市场 发展下属 塑造团队 关注市场 逻辑思维、创造力 价值观 认知方式 行为风格 自我认知 动机 职业兴趣 知识技能知识技能 工作能力工作能力心理特征心理特征 测评的主要维度 管理者应该有三个层次上的才能 人际水平 个体水平 组织水平 基层管理者 中层管理者 高层管理者 举例 姜太公选将 科举制度 Galton 发明心 理测验 研究个 体差异 一战美 军应用 心理测 验 投射测 验及 MMPI 二战中 应用评 鉴中心 后来商 业化 测验 观察 观察 电脑 Internet 全球化 中国市场经济 人才测评技术的发展 人才测评的方法 一、 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中 记载的事实，了解一个人的成长历程和工 作业绩，从而对其人格背景有一定的了解 。近年来这一方式越来越受到人力资源管 理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等 人力资源管理活动中。 二、 纸笔考试 纸笔考试主要用于测量人的基本知识、 专业知识、管理知识、相关知识以及综合 分析能力、文字表达能力等素质及能力要 素。它是一种最古老、而又最基本的人员 测评方法，至今仍是企业组织经常采用的 选拔人才的重要方法。 三、心理测试 （一）标准化测验 标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答 卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好 的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的 资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类： n 智力测验 n 能力倾向测验 n 人格测验 n 其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评 等。 标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等 特点。 （二）投射测验（罗夏墨迹 法） 罗夏检测的工具是 10张两侧大致对称的，模糊 不清、模棱两可的墨渍图。测试时要求受试人看 过每一张图形后进行自由联想：这一张图或这张 图的某一部分，或把图片旋转后象什么、想到了 什么，都报告出来。 它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法 实际上反映出其内在的真实状态或特征。通过投 射测验使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突 和态度更容易地表达出来， 标准心理测验 能力测验 性格 动机 知识测验 笔试测验中常用的题型包括三种：供答型、选答型、综合型。 特殊能力测验 多重能力倾向测验 创造力测验 行政职业能力倾向测验 逻辑推理测验 其他技能倾向性测验 明尼苏达多项性格测验 投射法性格测验 卡特尔 16种个性因素问卷 罗夏墨迹测验 加利福尼亚心理测验 主体统觉测验 社会愿望量表 动机类型测验 行为风格 MBTI行为风格测试 工作风格测试（ FiroB ） 言语理解 考察参测者的阅读理解和语言表达能力 判断推理 考察参测者的判断分析和逻辑推理能力 考察参测者解决数量关系问题的能力数量关系 思维策略 资料分析 考察参测者对图表资料的综合分析能力 考察参测者的思维灵活性与策略性 心理测验举例 基本能力倾向测验 :主要维度 技能型 艺术型常规型 研究型 社会型经营型 职业兴趣测验： 职业兴趣六边形模型 权力动机 获得、巩固和利用权力的内在需要，试图以自己的 思想、意图影响他人和环境。 争取成功 面对任务情境时，朝向高标准、设置具有挑战性的 工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望 获得优秀成绩的欲望。 亲和动机 在群体工作和生活中，愿意和他人交往，并建立密 切关系的需要，表现为愿意与他人交往，愿意参加 社交活动。 社会愿望量表：主要维度 权力动机 争取成功 回避失败 面对困难情境时存在回避困难、 挫折和失败的心理倾向。害怕担 心失败，遇到困难、挫折、失败 感到沮丧失望，并希望获得帮助 。 风险决策 面对不确定情境时，敢于承担风 险、驾驭情境并进行决策的倾向 性。偏好新奇、挑战性工作、敢 为和冒险决策。亲和动机 社会愿望量表：主要维度 社交风格 支配性 追求地位 社交能力 社会表现 自我接纳 个体社会化特征 责任感 社会化 自我控制 好印象 同众性 忍耐性 幸福感 动力与智力特征 遵从成就 独立成就 智力效能 心理倾向性 灵活性 男性化 -女性化 加州性格问卷的主要维度 心理测验 MBTI行为风格测验：主要维度 MBT I行为风格测验从四个方面考察个体的行为偏好 一般的心理倾向： 外倾与内倾 （ E/ I） 接受信息的方式： 感觉 与 直觉（ S/N） 处理信息的方式： 思考 与 情感（ T/F） 习惯的行动方式： 判断 与 知觉（ J/P） 科尔伯格两难 n “ 欧洲有个妇女患了癌症，生命垂危。医生认为只有 一种药才能救她，它是本城一个药剂师最近发明的镭化剂 。制造这种药要花很多钱，药剂师索价还要高过成本 10倍 。他花了 200元制造镭化剂，而这点药他竞索价 2000元。 病妇的丈夫海因兹到处向熟人借钱，总共才借到 1000元， 只够药费的一半。海因兹不得已，只好告诉药剂师，他的 妻子快要死了，请求药剂师便宜一点卖给他，或者允许他 赊欠。但药剂师说： 不成！我发明此药就是为了赚钱。 海因兹走投无路在夜晚竟撬开药店的门，为妻子偷来了 药。 ” 讲完这个故事，主试就向被试提出了一系列的问题 ：这个丈夫应该这样做吗？为什么说应该？为什么说不应 该？法官该不该判他的刑？为什么？等等。 心理能力素质测试样题 1.你的一个下级工作表现开始下降，与以往 差距很大： n A)你暂时记下他的过失，在下次总结时提 出来 n B)你马上和他交换意见，共同制订改进方案 n C)你暂时不管他，希望他能自我改进 n D)你换一个人来接替他的工作 2.在会议中请大家提问时，一位提问 者的问题显然表明他漏掉了你讲话 中最重要的部分，你会： n A)为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意 n B)等他把话讲完，再把那部分内容重复一遍 n C)打断他的话，指出这个问题你已经解释 过了，不过你乐意重复一遍 3.我认为论资排辈的做法是有一定道 理的： n A)是的 n B)介于 A与 C之间 n C)不是的 我不擅长讲笑话，讲有趣的事？ n A是； n B介于 A、 C之间； n C不是 生动的梦境常常干扰我的睡眠？ n A经常； n B偶尔； n C从不 我认为只要双方同意就可以离婚， 不应受传统礼教的束缚？ n A是； n B介于 A、 C之间； n C不是 即使是铁笼中的猛兽，也会使我惴 惴不安？ n A是； n B介于 A、 C之间； n C不是 面试是通过测试者与被试者双方面对面 的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被 试者的素质状况、能力特征以及动机的一种 人事测量方法。可以说，面试是人事管理领 域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在 招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的 不同可以分为结构化面试和非结构化面试。 四、面试 非 结构化 面试 n 非结构化面试则没有固定的面谈程序，评 价者提问的内容和顺序都取决于测试者的 兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者 所回答的问题可能不同。 n 面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完 整和深入，但是同时也具有主观性强、成 本高、效率低等弱点。 q面试程序的结构化 q面试题目的结构化 q面试结果评定的结构化 结构化面试 q仪表举止 q专业知识 q教育经验与工作经验 q计划能力 q组织领导能力 q言语表达能力 q综合分析能力 q自我认知 q情绪稳定性与自我控制 q进取心与成就动机 q人际交往的意识与技巧 面试测评的主要内容 将被测评者置于某种模拟的情境中，通过 被评价者的行为表现对其进行评价 .常用方法包 括： 无领导小组讨论 公文处理练习 角色扮演 案例分析 五、情境模拟 q 被评价者以 4到 8人为一组，在既定的背景之下围绕 给定的问题展开讨论，要求在 45 60分钟达到预 定的目标。 q 主要考察被评价者在组织协调、 领导才能、目标管理、成就动机 人际技能、影响力 竞争性与合作性 等方面的特征。 情境模拟方法一：无领导小组讨论 药箱 手提收音机 打火机 3支高尔夫球杆 7个大绿色垃圾袋 指南针（罗盘） 蜡烛 手枪 一瓶驱虫剂 大砍刀 蛇咬药箱 一盒轻便食物 一张防水毛毯 一个热水瓶 你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空 时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛 林中有 14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。 在 14样物品中，先以个人形式把 14样物品以重要顺序排 列出来。然后以小组讨论的形式给出一个一致的排序，并说 明理由，时间为 1个小时左右。 q 也称 “ 文件筐 ” 测验，被评价者将扮演领导 者的角色，在规定的时间内将处理大量的信 件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、 电话记录、下级反映情况的信件、办公室备 忘录以及关于人事或财务等方面的一些信息 等等。这些信件有来自上级和下级的，有组 织内部各种典型问题和指示，有日常琐事， 也有重要大事。 q 可考察参测者的基本素质，如时间管理、计 划性等。 情境模拟方法二：公文处理练习 测试的能力 特点 n 工作条理性 n 计划能力 n 预测能力 n 决策能力 n 沟通能力 n 文件筐测验具有灵活 性。 n 测的是被试者解决问题 的实际能力。 n 它能预测一种潜能。 n 文件筐测验能从多个维 度上评定一个人的管理能 力。 n 文件筐测验还可用于培训 、提高管理人员的管理技 巧。 管理游戏 n 管理游戏也是评价中心常用的测评方式之 一。在这种测评中，主试人使被试人置身 于一个模拟的环境中，面临一些管理中常 常遇到的各种现实问题，要求他们想方设 法去解决。例如以总经理的身份去处理经 营中的难题、进行人事安排，或是作为谈 判代表与别人进行商业谈判的模拟练习。 q 由评价者的助手扮演与被评价者谈话的人 ,他的行为将 遵循一套标准化的模式 ,他可以充当各种与参评者有关 的角色，向被评价者提出问题，或反驳其意见、拒绝 其要求等。