建筑企业战略管理

建筑企业管理 第第 2版版 建筑企业管理 1 建筑业及其管理体系 2 建筑企业管理概述 3 建筑企业战略管理 4 建筑企业组织管理 5 建筑企业经营管理 建筑企业管理 6 建筑企业项目管理 7 建筑企业人力资源管理 8 建筑企业财务管理 9 建筑企业的控制问题 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 3建筑企业战略管理 学习目标 了解建筑企业的社会责任； 了解企业内部、外部环境分析的主要方法； 熟悉企业战略的分类。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 3.1企业战略管理概述 3.1.1 战略与战略管理的概念 3.1.1.1 企业战略的概念 企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求 得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。更具体地讲，战略是 在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各 种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业 从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分 配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 因而，企业战略具备在空间上的全局性、时间上的长远性、性 质上的抗争性和内容上的方向性四个特征。 3.1.1.2企业战略的构成要素 企业战略由以下四个要素构成： 经营范围，又称为企业的定域。 它反映出企业目前与其外部 环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要 求。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 资源配置。 企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只 有以其他企业不能模仿的方式取得并运用适当的资源，形成自己的 独特技能，才能很好地开展生产经营活动。如果企业资源贫乏或处 于不利境况时，经营范围便会受到限制。 竞争优势。 指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策， 在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 协同作用。 指企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到 的各种共同努力的效果，也即 1+1 2，分力之和大于各分力简单相 加的结果。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争 优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效率 的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展 。正值的协同作用会大幅度地增加企业的效率，反之则相反。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 3.1.1.3企业战略的层次 正如企业目标是多层次的，企业战略分为总体战略（公司战略 ）、经营单位战略（经营战略）和职能部门战略（职能层战略）三 个层次，如图 3.1所示。企业的总部制定总体战略，事业部或分公司 制定经营单位战略，部门制定职能性战略。 总体战略主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营 活动的问题，因此，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成 要素，竞争优势和协同作用两个要素则因企业的不同而需要进行具 体分析。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 建筑企业管理 图 3.1 企业战略层次图 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营 领域里有效地竞争，在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经 营单位的计划和行动，为整体目标服务。因此，资源配置与竞争优 势通常是经营单位战略中最重要的组成部分。在这个层次上，协同 作用则显得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协 调。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 经营单位战略与总体战略的区别：一是重要程度不同。总体战 略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的发展计划，对整个企 业的长期发展产生深远的影响；经营单位战略着眼于企业中有关事 业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司 的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。二是 参与人员不同。总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者， 而经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理 。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 职能部门战略是企业内主要职能部门的短期战略，使职能部门 的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略 中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力 资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 职能部门战略与企业总体战略的区别：一是期限短。职能部门 战略用于确定和协调企业的短期经营活动，一般在一年左右。二是 具体性强。总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则 为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何 实现年度目标。三是职权与参与者不同。职能部门的管理人员在总 部的授权下，负责制定年度目标和部门战略，而企业高层管理人员 则负责制定企业的长期目标和总体战略。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 3.1.1.4 战略管理 企业战略管理是对企业的生产经营活动实行总体性管理的过程 ，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，是从管理学层 面分析和揭示 “企业为什么能够获得回报 ”和 “如何获得持续回报 ”的基 本经济学命题。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 3.1.2 企业战略的分类 （ 1）按战略层次分类 企业总体战略 指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向 作出的长期性和总体性规划。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领 ，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 经营单位战略 亦称经营战略，是企业面对激烈变化、严峻挑 战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企 业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定 规划（计划）的基础。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 职能部门战略 指在事业部级战略指导下，按照专业职能将事 业部级战略进行具体落实和具体化，它的制定是将企业总体战略转 化为职能部门具体行动计划的过程。根据这些行动计划，职能部门 的管理人员可以更清楚地认识到本职能部门在实施总体战略中的责 任和要求。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience （ 2）按战略重点的不同分类 成本领先战略 即以廉取胜的战略，企业保持低成本地位， 为低价做好战略准备，从战略上取得竞争优势。当成本领先的企业 的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高 收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得 竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须 与其竞争者相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值 近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际 实施该战略的技能。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 产品差异战略 指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争 对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重 点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。 市场集中战略 即集中企业资源于某一市场面或某一市场面 所需产品与服务。这是以某一市场面为重点的战略。 （ 3）按战略态势分类 发展型战略 它是一种呈扩张态势的战略，具体包括联合战 略、并购战略、国际化经营战略、企业竞争战略等。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 稳定型战略 它是一种呈稳势的战略，更多地强调 “调整、巩 固 ”，如无增长战略和微增长战略。 紧缩型战略 它是一种呈守势的战略，如调整紧缩战略、转让 归并战略、清理战略等。 （ 4）按战略空间分类 全局战略 就是总战略涉及的空间是全国各地乃至国际市场， 市场目标是全领域的。势力雄厚、竞争力较强的大型企业或跨国公 司宜采用这种战略。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 局部战略 就是总战略涉及的空间只是某几个或某一个领域 或地区。中小型企业多采用这种战略。它们为了避免与竞争对手直 接对抗，经过市场分析而选择一些 “空白地带 ”、 “断层 ”、 “夹缝 ”等地 区作为自己产品的占领对象。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 3.2 建筑企业环境分析 彼得 德鲁克认为，管理工作中最重要的是做正确的事情（改进 效能），而不是正确地做事情（改进效率）。 3.2.1 建筑企业环境分析概述 战略管理体系的前提基于三个假设，一是基于对企业所处环境 的分析，即可以做什么；二是基于企业特殊使命的假设，即应该做 什么；三是基于企业核心能力的假设，即能够做什么。发挥优势， 克服劣势，利用机会和避免威胁是制定企业战略的基本原则。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 3.2.1.1 建筑企业环境分析的内容和意义 把一只青蛙放在装有沸水的杯子里，青蛙马上跳出来。但把一 只青蛙放在另一个温水的杯子中，并慢慢加热至沸腾，青蛙刚开始 时会舒适地在杯中游来游去，直至发现太热时已失去力量跳不出来 了。战略环境对企业的影响具有全局性、长远性和动态性。企业战 略的根本原理是时刻保持对环境的危机意识，在适应环境变化的前 提下，达到环境、战略、企业能力三者的动态平衡。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 环境是企业战略制定的出发点、依据和限制条件，环境分析的 目的不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明 确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略决策 。换句话说，企业所处环境与企业拟定战略是互动的，企业的内部 条件决定着企业的业务选择，企业的外部环境影响着企业在行业中 合适的定位，业务和战略的确定建立在对内部优势与劣势、外部机 会与威胁的充分把握上。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 环境分析包括企业内部环境分析和企业外部环境分析。 （ 1）外部环境分析 企业的外部环境可以分为两个层面，即宏 观环境和行业环境，如图 3.2所示。 企业宏观环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要 社会力量，常用 PEST模型分析。 企业行业环境分析是制定企业战略最主要的基础，关系到企业 的定位问题。它的任务是：探究行业长期利润潜力的来源及其状况 ，发现影响行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范 围和风险。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 图 3.2 企业外部环境构成 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 它包含三个方面的内容： 一是行业的长期动态，包括分析行业 的寿命周期阶段、行业中的集中程度和企业的竞争状况。二是行业 中竞争状况，即行业竞争结构的分析，常采用波特五因素竞争模型 法。三是行业内竞争企业的战略。在行业里，企业一方面采用不同 的战略竞争，另一方面在战略上又可能存在某种共性和相互配合的 关系，从而构成战略群体。行业内战略群体又称战略集团，属于次 行业范畴。行业竞争结构、行业内战略群体分析是行业环境分析的 主要内容。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience （ 2）内部环境分析 企业内部环境分析的目的是认清企业自身的实力与不足。内部 环境与外部环境不一样的根本点在于，企业能够控制自己的内部环 境。 企业内部环境分析包括四个方面，即内外环境匹配分析、企业 能力分析、竞争优势分析和企业经营结构分析。内外环境匹配分析 常常采用 SWOT分析技术；企业自身优势与竞争对手比较可以借用 波特的 “价值链 ”分析法；企业经营组合是否具有优势可以采用波士顿 矩阵、通用矩阵和产品 -市场演变矩阵进行分析； 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势， 采用 Benchmarking方法。 其中，企业能力分析通常包括以下六个方面： 内部管理分析 。主要包括计划、组织、激励、人事和控制五种职能。这五种职能 与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。如表 3.1所示。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 市场营销分析。 包括市场定位和 4P营销组合分析。其中，市 场细分与产品、消费者心理、地理位置及社会经济变量等有关，如 表 3.2所示。 4P营销组合分析包括产品（ Product）、价格（ Price） 、促销（ Promote）、渠道（ Place），如表 3.3所示。 建筑企业管理 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 财务分析 。内容主要涉及筹资决策、投资决策和分配决策。 筹资决策涉及资本结构的选择，如发行股票、发行债券还是银行借 款融资，企业必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。投资 决策涉及企业资金如何在各种产品、各类项目和组织内各分部之间 进行分配，考虑的是确定企业的最佳资本结构，包括采取各种有效 措施增加企业资本。分配决策涉及确定股息、红利和利润留成比例 等问题。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心，以及股 票在股市上的表现。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 生产运行分析。 生产 运行是企业的投入转化为产品和服务 的一系列活动。罗杰尔 斯格洛德尔提出了生产运行管理中的五项职 能或五个决策领域：加工系统决策、生产能力决策、库存决策、劳 动力决策和质量决策。 研究开发分析。 内容包括研发工作是否与企业战略目标一致 、研发人员的能力、研发投资状况和研发费用投入的时机。要具体 分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组 织、协调、筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展等方面。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 企业文化分析。 内容包括企业文化的形成机制、企业文化的 特色以及企业文化的调整。企业文化分析应回答如下一些问题：企 业管理者是否了解企业的文化，企业文化是否在企业的宗旨中有明 确的反映，企业管理者是否有有效的方法宣传企业文化，企业的文 化与企业的目标是否相一致，企业的文化是否反映出职工的利益。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 3.2.1.2 建筑市场环境新特点 建筑市场伴随着日益激烈的全球经济竞争和日益个性的顾客需 求，呈现了一些新的特点： （ 1）以人为本的价值观 源自 1998年英国建筑业提出的 “对人的承诺，人是最宝贵的资源 ”示范工程的实施。如图 3.3所示。 建筑企业管理 建筑企业管理 图 3.3 以人为本的良性循环 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 对人的承诺体现在尊重人才、招聘人才和留住人才三个方面，也 意味着尊重所有参与工作的人，既要训练和培养一批负责任的、能 力强的经理和工长，也要善待建筑工人。这样做的好处是使员工更 好地工作，更少地犯错误，心甘情愿地提高工作效率，因为一次性 正确地完成一项工作总比反复犯错之后才能完成要省钱。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 心理学上有一个互惠关系定律：给予就会被给予，剥夺就会被 剥夺；信任就会被信任，怀疑就会被怀疑；爱就会被爱，恨就会被 恨。法国作家拉封丹写过一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把 行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行 人把大衣裹得紧紧的，南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为 觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。企 业在管理中真诚地运用 “南风 ”法则和互惠关系定律，员工才能真正地 帮助你！ 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience （ 2）一体化的成本观 英国皇家工程院进行的一项研究表明，建筑物生命周期内费用 的比率一般为 15200，其中 1是指建筑物的建设成本， 5是指建筑 物在 20年内的运营、维护费用， 200是指在建筑物内工作的人员 20 年内发生的费用。如果建筑物的使用期限超过 20年，建设成本就更 显得微不足道了。也就是说，与 “建完就走 ”的方式相比，管理并经营 一栋楼房可以做更多的工作，获取更多的利润。因此，建筑业最需 要关心的问题应当是如何为业主和用户创造新价值的问题，也就是 为社会增值的问题。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 有报告指出，到 2004年底，英国 40%的建设工程项目产值要通 过一体化的队伍和一体化的供应链方式完成，预期将会有越来越多 的承包商介入建筑物的整个生命周期，从立项、制订项目大纲、融 资、采购、设计、建设、运营、使用、评估直到改造和拆除，这种 变革趋势将对建筑业的基本构成和活动范围产生深远的影响。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience （ 3）绿色建筑的发展观 建筑业是典型的资源和能源高消耗产业，对环境的影响相当可 观，在我国的各种产业中，建筑业对气候的影响超过 12%。因此， 走可持续发展之路，发展绿色建筑对于人类社会的贡献具有十分重 要的意义。绿色建筑的概念可以表述为：建筑业的各项活动（包括 各类建筑物和环境设施的选址、规划、设计、施工、运营、改建、 拆除以及所用建筑材料、构件和设备的生产、运输、安装等）既要 考虑当前的需要，又要考虑未来的需要； 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 不以牺牲后代人的利益为代价来满足当代人的利益，也不以牺 牲当代其他人的利益为代价来满足本地人的利益；既要达到发展经 济和改善人们生活的目的，又要使对环境的负面影响最小。绿色建 筑要求一个国家或地区在确定建筑业的发展目标时，至少要考虑自 然资源的消耗、环境污染以及对生物多样性的影响等因素。就世界 范围而言，还要考虑国家和地区之间社会、经济、文化方面的差异 。坚持可持续发展绿色建筑的实施需要社会、经济、技术和环境四 个方面综合考虑。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 3.2.2建筑企业环境分析的主要方法 3.2.2.1建筑企业外部环境分析法 （ 1）宏观环境分析 PEST法 宏观环境主要因素可以概括为四类，即 PEST（ Political， Economic， Social， Technological），它们直接或间接地影响着企 业的战略管理，如表 3.4所示。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素、法律系 统及其运行状态。 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经 济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。 科技环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关 的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平 和科技发展趋势等。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信 仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理 分布等因素的形成和变动。此外，自然环境（即企业所处的自然资 源与生态环境）也是宏观因素之一。 运用 PEST模型分析环境通常采取四个步骤：一是扫描，在一 定范围内寻找影响企业的关键外部因素；二是监测，观察这些关键 外部因素变化的情况；三是预测，预测关键外部因素未来变化的趋 势；四是评估，运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些 是机会、哪些是威胁，以期对未来变化的影响做到心中有数。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience （ 2）行业竞争结构分析 波特五因素竞争模型法 根据美国著名的战略管理学者迈克尔 波特的观点，在一个行业 中存在着五种基本的竞争力量（图 3.4），这五种基本竞争力量的状 况及其综合强度引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内 部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。但各种力 量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配 地位，起决定性作用。因此，企业在制定战略时，应分析每个竞争 力量的来源，确定行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素 ，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行业中的有利地位。 建筑企业管理 建筑企业管理 图 3.4 行业竞争结构 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 潜在的进入者。 潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能 力和新的物质资源，从而对已有市场份额的格局提出重新分配的要 求。特别是那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运 用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。其结果是， 行业内产品价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降 低。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 替代品。 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似 功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代产品 的价格更具有竞争力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的 价格处在较低的水平，降低了企业的收益；替代产品的价格越具有 吸引力，价格限制的作用就越大，对企业构成的威胁也就越大。为 了抵制替代品对行业的威胁，行业中各企业往往采取集体行动，如 进行持续的广告宣传、改进产品质量、提高产品利用率、改善市场 营销等活动。不过，有些替代品是新技术的产物，符合社会需求， 因此，企业在研究与替代品的竞争关系时，一定要考虑两者的寿命 周期阶段与总的发展方向，不能盲目地竞争。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 购买者。 购买者是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取 的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务 ，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。所有这些方式都会降低 企业的获利能力。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特 点是企业成功经营的基础和前提。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 供应者。 供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出 售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们的讨价还价 能力。一般来讲，供应者加强自己竞争能力的方式有：供应者集中 化程度高，少数几家公司控制供应者集团，能够在价格、质量和条 件上对购买者施加相当大的影响；替代品不能与供应者所销售的产 品相竞争；作为购买者的企业不是供应者的重要主顾；供应者的产 品是购买者从事生产经营的一项重要投入；供应者集团的产品存在 着差异化，这时购买产品的企业只能购买供应者的产品；供应者集 团实行向前一体化（即与产品下游环节结合）；劳动力也是一种供 应者，当缺乏大批训练有素和团结一致的员工时，企业的获利能力 也难以增加。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 现有竞争者。 行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争 关系与程度，常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品 以及增加对消费者的服务等。 3.2.2.2 建筑企业内部环境分析法 （ 1）内外环境匹配分析 SWOT分析法 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因 素，通过系统评价选择最佳经营战略的方法。这里 S是指企业内部的 优势（ Strengths）， W是指企业内部的劣势（ Weaknesses）， O是 指企业外部环境的机会（ Opportunities）， T是指企业外部环境的威 胁（ Threats）。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。判断企业内 部的优势和劣势有两项标准：单项的优势和劣势以及综合的优势和 劣势。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企业外部的 威胁是指环境中对企业不利的因素，这是影响企业当前竞争地位或 影响企业未来竞争地位的主要障碍。表 3.5列出了 SWOT分析的基本 因素。 建筑企业管理 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience SWOT分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动 及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对 这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。 常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加 权并求和，以判断其中的内部优势、劣势以及外部环境的机会和威 胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略，它提供了四种可选的 战略： SO战略 利用企业内部优势去抓住外部机会； WO战略 利用企业外部机会改进内部劣势； ST战略 利用企业的优势去 避免或减轻外部威胁打击； WT战略 直接克服企业内部劣势和避 免外部威胁。如图 3.5所示。 建筑企业管理 建筑企业管理 图 3.5 SWOT分析的战略选择 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience （ 2）高标定位法 Benchmarking Benchmarking也称高标定位法、定点超越法，是国外 20世纪 80年代后期兴起的一种新的管理方法。其基本含义是：为提高企业 竞争能力而对企业内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上 为企业选择并确定一个目标竞争对手（行业中的领先竞争者或行业 外的领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析 ，评价企业自身与目标竞争对手之间的差距，将竞争对手已取得的 成就作为本企业的目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略 中，以此形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平 ，超越目标竞争对手，促进企业的发展。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience Benchmarking方法的基本思想是知己知彼、取长补短、超越对 手。即能够识别和了解本企业及标杆企业的现有资源和能力的优势 、劣势，通过比较分析，找出自己的差距；引进标杆企业的成功因 素，促进本企业发展；通过缩短与标杆企业的差距，保持和创新竞 争优势，最终超越竞争对手。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience （ 3）价值链分析法 价值链是指一个企业为顾客创造价值的主要活动和相关的支持 活动及其各活动对于利润的贡献水平。企业的生产经营活动可以分 成基本活动和辅助活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活 动，一般可以分成内部后勤（与接收、存储、分配相关联的各种活 动）、生产作业（将投入转化为与最终产品形式相关的各种活动） 、外部后勤（与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动） 、市场营销（与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动） 和服务（与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动）五种 。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值 活动；每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细 分或组合。 辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活 动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基 础设施结构，这些活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基 本活动发生直接的关系。每类基本活动和辅助活动又可以有直接活 动、间接活动、质量保证活动三种类型，它们各自在竞争实力中起 着不同的作用。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创 造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 价值链分析包括三个方面：一是识别和界定企业的基本价值活 动；二是评价企业的基本价值活动，可以按一定方式给每一项分解 出的活动赋值，如 “优秀 ”、 “一般 ”、 “差 ”三等，或 “优秀 ”、 “较好 ”、 “一 般 ”、 “差 ”、 “很差 ”五等，与竞争对手的相应项目进行比较，评价出企 业每一项活动的情况；三是寻求提高活动效率或价值链重组的途径 。 建筑企业活动主要包括投标、采购、物流、勘察设计、施工、 竣工交付、后期服务等。价值链中的每一项活动都承担一定的成本 ，都会占用企业的一部分资产。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 将企业的经营成本和资产在价值链中的每一项活动中进行分配 可以估测出每一项活动的成本。企业在构造价值链时，需要根据利 用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活 动进一步分解或组合。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可 以根据需要进行安排，如按照企业业务的运作方式，无论怎样的顺 序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。建筑 业的产品是工程项目，图 3.6所示为工程项目价值链模型。 建筑企业管理 建筑企业管理 图 3.6 工程项目价值模型 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的 一个系统。在这个系统中，各种活动之间存在着一定的联系，一项 活动的展开方式往往会影响另一项活动展开的成本，如勘察设计成 果会直接影响施工成本的高低。由此可以看出，企业的竞争优势既 可以来自单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。企业价值活 动之间的内在联系所形成的竞争优势有最优化与协调两种形式。企 业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优 化的抉择以获得竞争优势，也通过协调各活动间的联系来增加产品 的差异化或降低成本。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业 与企业的价值链之间。由于项目的参与方众多，建筑业价值系统可 以由投资方价值链、供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链 、用户价值链等构成。最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应 商价值链和销售渠道价值链之间的联系。由于供应商和下游公司的 成本及利润是最终用户所支付价格的一部分，前向渠道联盟所开展 的活动会影响最终用户的满意度，因此公司为降低供应商的成本或 提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高自己的竞争力。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 建筑企业优化或重组原有价值链，可以采用不同的方法来设计 、建造、销售产品，包括采用不同的生产工艺、自动化程度的差异 、承包方式的差异、新的市场拓展、采用新型材料、前向或后向一 体化等，其核心是构造企业的创利环节。换句话说，企业内部若每 个环节都优于过去，则企业具有了新增的利润；企业外部若每个环 节都超过了对手，则企业具有了竞争的优势。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience （ 4）经营结构分析 波士顿矩阵（ BCG）波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产 品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营 业务之间现金流量的平衡问题，如图 3.7所示。 建筑企业管理 建筑企业管理 图 3.7 波士顿矩阵图 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 在波士顿矩阵图中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额地 位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的 市场份额比。相对市场份额的分界线为 1.01.5，划分出高低两个区 域。某项业务或产品的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市 场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从 属地位。纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两 年市场销售额增长的百分比。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。在分析 中，通常用 10%的平均增长率作为增长高低的界限。最近两年平均 增长率超过 10%的为高增长业务，低于 10%的为低增长业务。图中 纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈面 积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中。其 中，高增长低竞争地位的 “问题 ”业务通常处于最差的现金流量状态。 一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生 产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小 。因此，企业需对这类业务进行分析，判断其未来的盈利状况，以 及使其转到 “明星 ”业务所需的投资情况，研究是否值得投资。高增长 强竞争地位的 “明星 ”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，同时 也是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 为了保护或扩展这类业务在增长的市场中占主导地位，企业应 在短期内优先供给所需的资源，支持其继续发展。低增长强竞争地 位的 “现金牛 ”业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利， 盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支 持其他业务的发展。低增长弱竞争地位的 “瘦狗 ”业务处于饱和的市场 当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源，这类 业务如能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理；如已经彻 底失败，则应及早清理业务或退出经营。 建筑企业管理 welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience 波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总 体战略上，波士顿矩阵有两大贡献：一是指出了每个经营业务在竞 争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运 用企业有限的资金。二是将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中 ，具有简单明了的效果。在其他战略没有发生变化的前提下，企业 可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁以及优势和 劣势，判定当前面临的主要战略问题