企业绩效管理实务

培训课件 内部资料 严禁外传 企业绩效管理实务企业绩效管理实务 1 绩效管理 一个关于绩效考核的小故事 2 绩效管理 课程内容 1、什么是 “ 绩效管理 ” 2、建立有效的绩效管理体系 3、按照绩效管理体系逐步推进 4、部门及个人考核指标设置演练 5、成功实施绩效管理的关键 3 绩效管理 1、什么是 “ 绩效管理 ” ？ 4 绩效管理 管理层：为什么公司的经营目标与任务得不到落实 ？ 员工： 为什么 XXX 的 奖金 /加薪比我多、晋升比我快 ？ 企业 HR：怎样开展工作才能让老板和员工满意 ？ 1.1 企业的困惑 5 绩效管理 1.2 名家观点 6 绩效管理 世界第一经理人 美国： 财富 Manager of the Century 7 绩效管理 力争实施公平和有效的绩效考评 如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力 的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。 显然，我是一个区别考评 （绩效考核） 制度的狂热支 持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓 越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当 然，最重要的还是它发挥了实际作用。 8 绩效管理 公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地 辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩， 哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分 剔除出去，只有这样，公司才能争取 “ 赢 ” 的结局。 反之， 如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一 样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。 9 绩效管理 管理者与员工之间，在 目标 与 如何实 现目标 上达成共识、促进员工达到目标的 管理方法和促进员工取得优异绩效的管理 过程（结果行为）。 1.3 绩效管理是什么？ 10 绩效管理 即便是最好的战略也无法自动实施。 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标 的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层 分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行 系统，是战略落地的工具。 1.4 绩效管理是战略落地的工具 11 绩效管理 经营战略 经营目标 与任务 经营结果执 行 绩效管理 12 绩效管理 1.5 实施绩效管理的核心目的 （ 1）落实企业经营目标与经营任务； （ 2）引导员工行为，督促员工全面履行岗位 职责； （ 3）提高员工的能力与素质、保证员工获得公平的 环境，改进与提高公司的绩效水平，达成员工与企 业 双赢 。 （ 4）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。 13 绩效管理 1.6 绩效管理是 HR管理的核心内容之一 （ 1）在人力资源管理的各个模块中，绩效管理处 于核心地位 （ 2）绩效管理涉及人力资源配置、培训、薪酬、 员工关系、企业文化等几乎所有 HR管理业务范围 14 绩效管理 绩 效 计 划 绩效辅导 绩效评估 绩 效 激 励 1 2 3 4 公司战略 1 绩效计划 l制定公司、部 门、个人目标 l反复沟通、建 立共识 绩效辅导 l观察与记录 l中期评估与调整 l辅导与反馈 2绩效评估 l个人绩效评估 l组织绩效评估 l沟通、共识 3 绩效激励 l薪酬福利 l职务调整 l绩效改进计划 l培训发展 4 1.7 绩效管理过程 15 绩效管理 绩效管理的循环流程 HR 部门 直线部门主管 / 经理 绩 效 考 核 结 果 汇 总 人力资源决策 绩效文档管理 启 动 绩效管理 （周期性） 设定下属员工 绩 效 指 标 日 常 沟 通 绩效信息收集 绩 效 考 核 绩 效 考 核 反 馈 面 谈 绩效考核周期 培 训 支 持 强 化 16 绩效管理 高 层 管 理 者 确立并沟通公司的愿景和 战 略 倡 导 并沟通公司文化及价 值观 确定 绩 效管理的 总 体原 则 让员 工知道 绩 效管理 对 个人和 对组织 的意 义 在 执 行 绩 效管理系 统时 率先垂范 人力资源部门 开 发绩 效管理系 统 提供系 统实 施的技 术 培 训 帮助主管 经 理解决 绩 效管理中操作 问题 监 督和 评 估 绩 效管理系 统 的 实 施情况，改 进 系 统 中层及一线管理者 向 员 工 阐释组织 目 标 并与 员 工共同制定 绩 效目 标 提供 员 工完成任 务 所必需的有关 资 源 积 极与 员 工沟通 必要的 员 工指 导 评 估 员 工的 绩 效并提出改 进 建 议 员 工 了解 组织对 自己的工作要求与期望 制定与企 业 、部 门 目 标 相 对应 的工作目 标 和 计 划 主 动 从主管、同事 处寻 求 绩 效反 馈 不断 发 展自己的能力 1.8 绩效管理实施中的角色与职责分工 17 绩效管理 关键绩效指标（ KPI）考核 目标管理法 （ Management By Objective MBO) 强制分布法 平衡计分卡 （ The Balanced Scorecard BSC） 1.9 绩效管理方法的选用 18 绩效管理 关键绩效指标（ KPI）考核 KPIKey Performance Indicators 关键绩效指标 是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为 化的标准体系 体现对组织战略战略目标有增值作用的绩效指标 来自于对组织战略目标的分解、细化，能够因时而变 ；可操作；关键性；系统性；上下认同 19 绩效管理 现代管理学之父 德鲁克 1954年 管理的实践 管理组织应遵循一个原则是： “ 企业的使命和任务，必须转化为目标 ” “ 每一项工作必须为达到总目标而展开 ” 管理者必须通过目标对下属进行管理 目标管理法 MBO 20 绩效管理 组织的 总体目标 员 工 个人目标 部门目标 公司目标 HX集团 A/B/C公司 LS公司 物流部 销售部 配送 中心 福州 分部 厦门 分部 三明 分部 ooo oo oo oo ooo oo 组 织 经 营 目 标 分 解 21 绩效管理 强制分布法 绩效考核等级 强制分布 22 绩效管理 绩 效 考 核 等 级 分 布（ %） A B C D E 分布 比例 20 20 40 15 5 绩效考核结果强制分布 23 绩效管理 部 门 名 称 部 门 员 工 人 数 员 工 绩 效 考 核 结 果 等 级 强 制 分 布 绩效考核 等 级 A（ 5 ） B（ 4 ） C（ 3 ） D（ 2 ） E（ 1 ） 绩效等级 分布比例 20% 20% 40% 15% 5% 不同等级绩 效奖金系数 3.2 2.8 2.0 1.2 0.8 财务 部 18 营销 部 32 制造部 253 人力 资 源 部 16 研 发 中心 64 XXX 24 绩效管理 哈佛大学商学院 罗伯特 S卡普兰教授 及诺顿先生 平衡计分卡 （ The Balanced Scorecard） BSC 平衡计分卡 25 绩效管理 26 绩效管理 因 果 关 系 链 目 标 各 项 指 标 各 项 滞后指 标 各 项 超前指 标 财 务 开拓 业务 客 户 创 建客 户忠 诚 度 花在客 户 身上的 时间 提供各种解决 问题 方案 内部 业务 流 程 改善内部 业务 流程 系 统 工期 系 统 使用的便利性 学 习 与 创 新 提高 员 工 生 产 率 培 训结 果 完成个人 发 展 计 划目 标 收入增长 客户忠诚度 解决方案数据库 培养核心能力 27 绩效管理 价值驱动因素 公司定位价值 公司计分卡指标 财务：经营有效 性，收入最大化 提供衡量成功的统一 标准 毛利（ GOP） 毛利率 每个客房收入 每个客房收入指数，与竞争者相比 客户忠诚 赢得每时每处的每一 个客户的满意和忠诚 顾客忠诚度指数（衡量以下的） 满 意度 再住的 问题 推荐的 问题 内部运作 始终如一的达成客户 价值定位 品牌一致性指数 品牌 标 准 硬件条件 总 体服 务 整 洁 度 学习与成长 保留并发展人才 团队忠诚度 培训指数 员工多元化 案例：希尔顿酒店 28 绩效管理 美国管理协会 （ AMA） 进行了一项研究，即对隶 属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部门及 信息系统部门的 588 个组织使用的各种绩效评价方法 的频率进行了调查分析。 被提到的最常用的方法是 目标管理法 （使用率为 85.9% ） 目标管理法 + 强制分布法 29 绩效管理 目标管理法（结果型、行为型绩效指标 ） （含关键绩效指标即 KPI ） + 强制分布法 （可选用） 30 绩效管理 将企业经营目标与任务分解落实到部门 /团队 与员工个人，并形成员工个人工作目标。 遵循经营管理中的 目标管理（ MBO） 原则 1.10 有效设定员工的绩效指标 31 绩效管理 原 则 正 确 做 法 错 误 做 法 具体、明确的 Specific 切中目标 适度细化 随情景变化 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 可衡量的 Measurable 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 可达成的 Attainable 在付出努力的情况下可以 实现；在适度的时限内实 现。 过高或过低的目标 限期过长 相关的 Relevant 绩效目标是根据组织战略 与经营目标，层层分解得 到的 与组织战略无关 有 时 限的 Time-limited 使用时间单位 关注效率 不考虑时效性 模糊的时间概念 结果型绩效指标设定的 SMART 原则 32 绩效管理 员工岗位的 主要职责 组 织 经 营 目 标 与 任 务 员工工作目标来源 员工工作目标 部门或团队的工作任务 公司要什么考什么，员工缺什么补什么 33 绩效管理 将 “ 工作目标 ” 转化为 具体可控、可测的 “ 绩效 指标 ” （ a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标） （ b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标） （工作态度指标、工作能力指标） 提 醒 34 绩效管理 （ a） 结果 型绩效指标的有效设定 （定量指标） 某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量 来表示 常用类别： 数量 质量 成本 时限 客户满意度 （或投诉量） 结果型绩效指标设定应符合 SMART 原则 35 绩效管理 不可评估的指标 可以评估的指标 获 得 较 高的利 润 提高生 产 部 门 的生 产 率 保 证产 品的 质 量 主管人 员 增加与下属的沟通 维 持 电脑 网 络 系 统 的 稳 定 性 在本年年末 实现 利 润 15% ； 在不增加 费 用和保持 现 有 质 量水平的情况下，本 季度的生 产 率比上季度增 长 10% ； 产 品抽 查 的不合格率低于 3% ； 主管人 员 每周花 费 在与每个下属沟通的 时间 不少 于 2个小 时 ； 由于技 术问题 网 络 中断的次数每季度不超 过 1 次，每次能 够 在 10 分 钟 之内恢复正常 不可评估的指标与可以评估的指标 36 绩效管理 （ b） 行为 型绩效指标的有效设定 （定性指标） “ 践行 ” 企业价值观 工作行为型（态度、能力） 绩效指标 定性描述为主、分级描述 37 绩效管理 序 号 行为指标名称 行为指标描述 考 核 评 分 等 级 5 4 3 2 1 1 积 极主 动 2 敬 业 精神 3 责 任感 4 服 务 意 识 5 团队 合作 6 工作 纪 律 7 执 行力 8 自我提升与改 进 行为型绩效指标的有效设定 38 绩效管理 指标名称 行 为 指 标 描 述 及 等 级 5 4 3 2 1 团队合作 工作认真 积极，有 较强的协 作精神， 并能结合 实际情况 起到模范 带头作用 。 工作积极， 能不计较个 人利益，顾 全大局。 工作认真 负责，能 考虑到大 局利益， 但缺乏行 动，积极 性欠缺。 工作有 一定的 配合协 作意识 ，但配 合力度 不够， 需上级 指示。 工作没有 团队合作 意识，处 处为自己 着想，不 顾公司利 益，缺乏 配合意识 。 行为指标描述及等级 39 绩效管理 组合 结果 型绩效指标与行为型绩效指标 组合成 绩 效 指 标 体 系 40 绩效管理 （一） 结果型绩效指标设定（ 80%） 绩效指标 定义或名称 权 重 （ %） 绩 效 标 准 等 级 /计分规则 单项 得分 加权 得分5 4 3 2 1 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 5 （二） 行为型绩效指标设定（ 20%） 绩效指标 定义或名称 权 重 （ %） 绩 效 标 准 等 级 单项 得分 加权 得分5 4 3 2 1 1 团队合作 2 积极主动 3 执行力 4 遵守制度 样例 41 绩效管理 案例 1：绩效考核表 42 绩效管理 2、 建立有效的绩效管理体系（机制 ） 43 绩效管理 2.1 成立公司绩效管理领导小组 组长为公司总经理 成员应包括公司全体高管、人资部经理、财务部经理 、信息部经理等 44 绩效管理 2.2 出台公司绩效管理制度（规定 /办法） 至少应包含以下内容 明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责 明确考核关系及方法 明确考核指标、权重及考核标准 考核步骤控制 考核等级评定 绩效奖金的核算与发放、结果的公布 申诉、特殊情况处理 考核结果的综合运用 45 绩效管理 2.2 出台公司绩效管理制度（规定 /办法） 明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责 总经理 绩效管理领导小组 人资部门、财务部门、信息部门 直线部门 员工 46 绩效管理 2.2 出台公司绩效管理制度（规定 /办法） 明确考核关系及方法 考核者 考核周期 常规目标评价考核计分办法 附加考核 -排名奖惩、附加提成 47 绩效管理 2.2 出台公司绩效管理制度（规定 /办法） 明确考核指标、权重及考核标准 计划任务考核指标 权重 80% - 90% 重点工作任务 常规工作任务 新增工作任务 会议下达指令及专项下达任务 信息上报 职业行为考核指标 权重 20% - 10% 48 绩效管理 2.2 出台公司绩效管理制度（规定 /办法） 考核结果的综合运用 与绩效薪酬挂钩 - 绩效薪资基数 考核得分率； 底薪提成 与奖惩、评优挂钩 与转正、晋升、调岗、降级、辞退、劳动合同续签挂钩 与培训挂钩 49 绩效管理 2.3 三个典型的实用绩效考核方案设计 A 销售提成考核 B 利润增量考核 C 费用节支考核 50 绩效管理 3、 按照绩效管理体系逐步推进 51 绩效管理 3.1 动员与培训 面向管理层 1. 绩效管理的意义、目的、管理者的责任、带给管理者的好处 2. 绩效管理的 原理和过程 3. 绩效管理的实施操作 4. 绩效考核面谈 5. 绩效考核结果运用 6. 面向全体员工 7. 介绍绩效管理的意义和原理 8. 介绍公司的绩效考核办法、方案 9. 阐述绩效管理带给员工的好处：帮助员工成长及保证公平 52 绩效管理 3.2 帮助主管经理解决绩效管理中操作问题 提供工具，做好岗位分析 帮助设置与分解指标 给他们进行权重分配提供建议 给他们在计分规则设置上提