企业绩效考核课程

企业绩效考核课程 n 丘 磐 教授、研究员 n 广东金融学院工商管理系 n 中山大学岭南学院国际管理培 训中心 EMBA特聘导师； n 华南理工大学工商管理学院高 级课程研修班聘任导师； n 澳大利亚国立巴拉瑞特大学 MBA学位课程班（中国区）教 授。 1 第一部分：人力资源管理当前任务 2 一、企业组织设计成为企业人力资源 开发与管理的重要工作 n 对 企业业务流程的再造是企业 降低经营成本的内部核心因素 ，废除没有效益的管理； n 新部门、新职位、新岗位都要 求企业人力资源开发部门作出 恰当的工作分析； n 提出人员需求的规格，为企业 后续人员管理创造条件。 根据企业业务流程 改进，及时调配人 力资源是企业最重 要的人力资源开发 工作！ 3 附：当代企业盈利模式 当代 企业 盈利 模式 开 源 节 流 新产品利润空间 产业链上游收益 产业链下游收益 能源与 原材料 生产基础 设施固定成本 可变成本 人工成本 流程成本 4 二、组织学习与学习型组织 n 学习成为企业生存的先决条 件； n 建立学习型组织，达到员工 素质的均衡性； n 员工要学习 “有用的知识 ”； n 企业的知识管理与培养知识 员工。 这块看板上都是员 工最需要的核心知 识，大家赶快来看 ！ 5 三、管理知识员工成为趋势 n 谁 具备有用的知识和特殊技 能我就管理和开发谁； n 管理知识员工关键在与： n 这些人的工作态度忠诚 度； n 管理这些人互相间工作关系 ； n 开发新的工作流程符合理想 的工作关系； n 把这些人组成企业团队。 6 四、构建员工的职业阶梯是重点任务 n 改变职业阶梯只为企业管理 职位设计的倾向； n 不必要所有的人都走管理岗 位； n 建立与管理岗位一样重要的 “平行职业阶梯 ” ，并在薪酬 制度上给予体现； n 按照目前的发展趋势，核心 员工才是老板，管理者处在 一种支持者的角色； n 人力资源管理者的角色是规 划者和协调者。 我当老板的就是 “打 碟 ”的，你们才是上 台表演的主角啊！ 7 五、培训是人力资源开发的永恒主题 n 工作的复杂性要求培训； n 基础技能的培训； n 文化的培训； n 计算机技术的培训； n 人际沟通方面的培训； n 领导技能的培训； n 特殊技能的培训； n 培训！培训！再培训！ ！ 培训！培训！ ！再培训！ ！ 8 第二部分：人力资源管理的主要内容 9 人力资源管理的五大任务 n 人力资源开发的含义： 1、对人力资源的获取 2、对人力资源的保持 3、对人力资源的评价 4、对人力资源的发展 5、对人力资源的调整 n 即：对以上工作的实施和管 理过程 10 1、获取：工作分析人力资源 规划招聘选拔委派 n 工作分析解决两个文件：工 作说明书和工作规范 n 人力资源规划解决对数量和 质量的要求 n 招聘和选拔解决求职申请、 笔试、面试、评价等环节 n 委派解决：经企业培训后安 排上岗。 企业人力资源管理之获取 房子里的位置先 排好，节目也要 先编排好，才能 让小朋友进来啊 ！ 11 2、保持 n 保持员工工作的积极性 n 保持工作的安全和健康 的工作环境 n 手段有：公平奖酬、福 利计划、员工沟通与参 与企业管理、劳资关系 协调等等 企业人力资源管理之保持 嗨，头：你知道 吗，是什么因素 使我保持旺盛的 干劲？ 12 3、发展 n 员工培训 个人、工作和 组织三方面需要作出培 训计划、评估培训效果 n 职业发展 个人生涯规划 ，组织帮助达成，满足 个人的成长和成就需要 。 企业人力资源管理的之发展 这家企业真好，不但 是使用我，还在培养 我，在这家企业工作 增加了我的职业资源 ！ 13 企业人力资源管理之评价 4、评价 n 工作评价：工作态度 n 绩效考核：效果与效 率 n 士气调查：工作氛围 14 n 5、调整 n 根据绩效考核和业绩评 估作出调整的决定： n 升迁使用； n 降级使用； n 更换岗位； n 进行培训； n 解聘辞退 。 企业人力资源管理之调整 15 1、按照现代企业制度观点：企 业所有管理者都是人力资源 管理者，只是分为专职和直 线干部。见附表 1。 2、企业战略决策与人力资源管 理活动的关系。见附表 2。 3、企业战略与人力资源管理在 三个组织层次上的结合。见 附表 3。 企业人力资源管理的五大职能总结 大家都在这个车里面，不论 是司机还是乘客，车里面的 任何事情都和所有人有关的 ，只是个人角色的责任不同 而已！ 16 附表 1：企业内所有干部都是 人力资源管理人员 职 能 直 线 干部的活 动 与 责 任 人事干部的活 动 与 责 任 获 取 提供 职务 分析、 职务 描述及 职务 要求有关 资 料，使本部 门 人力 资 源 计 划与企 业战 略 一致； 对 申 请 人 进 行面 试 ， 结 合 审阅 人 事部 门 提供的 资 料， 对录 用和委派作出决 定。 工作分析的 组织 与文件 编 写，人力 资 源 规 划制定， 监 督人 员 招聘、 选 拔、 录 用、委 派，使之符合企 业 要求和政策， 职务 申 请 人背景 调查 、体 检 、 记录 和保管人事 挡 案 。 保持 与 下属面 谈 ， 对 下属指 导 与教育，保持信 息 畅 通，化解矛盾，提倡集体 协 作， 职 工 参与，尊重下属，公平 对 待，按 劳 受 奖 。 设计 沟通渠道与制度，制定工 资奖 酬系 统 及福利保健制度， 处 理 劳资 关系， 为职 工 合理要求提供服 务 。 发 展 在 职 培 训 ，指 导员 工制定个人 发 展 计 划， 给 下属提供工作反 馈 ， 进 行工作在 设计 。 制定培 训计 划，培 训组织 与管理，提供 职 业发 展咨 询 。 评 价 绩 效 评 价， 职 工士气 调查 。 设计绩 效 评 价系 统 和士气 评 价系 统 ， 对 绩 效考核 进 行指 导 和服 务 。 调 整 纪 律 维 持， 对 升降、 调 迁、 惩罚 和解聘作 出决定。 落 实 直 线 干部的决定，提供离退休咨 询 。 直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工 17 附表 2：企业战略与人力 资源管理在三个组织层次上的结合 企业战略 人力资源管理战略 战略层：接班人计划、人力资源规划 业绩管理、奖励管理、培训与发展 管理层：设计招聘选择方案、 奖励方案等具体实施系统 运作层：人力资源管理 制度和措施具体实施 18 附表 3：企业战略决策与人力 资源管理活动的配合 公司 战 略决策 对 人力 资 源管理活 动 的要求 添置新生 产设备 对 职 工培 训 ，使其掌握新的操作技 术 和技能 建 设 新工厂 部分 职 工 调 往新企 业 ，就地招聘新 员 工， 组织员 工培 训 采用低成本 竞 争策略 调 整 奖 酬制度， 对职 工 进 行教育，使其了解 实 行新措施的 理由，技 术 培 训 ，使其掌握新的 节 料、 节 能、增效技 术 和 工 艺 。 产 品外 销 策略 选 拔和培 训 海外 销 售人 员 ， 调 整 奖 酬制度使其适 应 海外情 况。 兼并 扩张 策略 在被 兼并的企 业 原有 职 工中 进 行 选择 、留用、培 训 工作， 安置剩余人 员 ， 调 整 奖 酬系 统 ，使兼并企 业 与原企 业统 一 。 企业战略决策与人力资源管理活动 19 第三部分：企业绩效考核基本做法 绩效考核可是我 们最关注的问题 了，到底干的怎 么样要有个评价 啊，还要指望它 加薪呢！ 20 n 在 公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题 ！ n 绩效考核就象 “安全带 ”，绝对重要，就是不想戴 ！ 老总为什么要关注绩效管理 公司优势 S 公司机会 O 公司威胁 T 公司劣势 W 公司战略选择 员工绩效 21 什么叫做好的绩效 ? 4、质量 3、成本 2、时间 1、范围 收尾过程实施过程计划过程 对工作整体监控 工作周期各阶段 好的工作绩效 所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡 ! 绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！ 22 1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工 一定时期内对组织的贡献； 2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置职务说明； 中置环境；后置人员培训与开发。绩效管理系统模型： 绩效考评与绩效管理系统 职务说明 企业人力资源政策 企业战略企业文化 员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效 23 n 老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用： n 反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度； 奖惩、 n 升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬， n 达到激励效果； n 有针对性开展企业培训； n 有针对性指导生涯规划； n 与员工面谈指导激励； n 企业文化再构建、补充（发现问题） 绩效考评结果的用处 24 n 一、品质基础型考评的考核 要点： n 决策能力； n 对企业的忠诚度； n 主动性、创造性； n 交流技巧； n 是否愿意与他人合作？ n 以上考核主要对企业管理人 员，定性考核大过量化考核 ； 企业人员绩效考核的三种基本类型 对我的考核 应当全方位 ！ 25 n 二、行为基础型考评： n 即工作是如何完成的。 n 实施：考核员工行为，选择关键 事件，适用于工作难以量化的人 员考评，如服务业的从业人员等 ； n 要看工作效果，有基本的行为规 范，但不能有统一模式，如说话 ，如商场零售人员 n 因为工作方式的不同可以达到相 同效果。过分统一将有人受到不 公平对待，如人的性格问题 。 企业人员绩效考核的三种基本类型 我做好工作就可以了 ，你不能要求我和他 采用一样的方式！因 为。因为他是男的 ！ 26 企业人员绩效考核的三种基本类型 n 三、效果基础型考评： n 看出 “ 干出了什么 ” 不关 心过程，只注重结果； n 这在企业各方面制度配套的 情况下，大量应用； n 优点是：客观、具体、量化 指标； n 适应行业和岗位：制造业、 蓝领个人和推销人员； n 老总要警惕：要防止不择手 段，破坏企业长期利益。 考核啊，那 是骡子是马 遛遛看啊。 27 企业人员绩效考核 的三种基本类型必须混合应用 对我的考核 应当全方位 ！ 我做好工作就可 以了，你不能要 求我和他采用一 样的方式！因为 。因为他是男 的 ！ 考核啊，那 是骡子是马 遛遛看啊。 28 员工的绩效的特点是什么？ n 员工绩效能力 激励 环境多因性 我能 赢得比赛是因为我 有强壮的体魄和比赛技 巧； 还有就是教练的鼓励和 观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气 也不错，我比较适应！ 29 n 员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律 团结服从 多维性！ 员工的绩效的特点是什么？ 干好这活，老板的要求可 高了，砖头、水泥用了多 少都和我算帐呢！ 难怪老板赚钱，质量最好 ，用料最少，时间最短啊 。 我可不能拉下，不然全班 组都要怨我，象联保制啊 ！ 30 n 员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定 以后就好！ 员工的绩效的特点是什么？ 今天人力资源部找我谈了， 还说是老板的意思，说我这 次绩效考核不好，除了我主 观的原因外，也有客观原因 。 他们还告诉我，老板说了， 相信我下次绩效考核，一定 能取得好成绩，他说他相信 我，他能这样说，我的心情 的确好多了。 31 你必须掌握的绩效考核基本方法 32 1、客观考绩法： n 客观考绩 生产指标个人工 作指标 n 生产指标包括：产量、销售量、 废品率、原材料消耗率、能耗率 ； n 个人指标包括：出勤率、事故率 、犯规违纪率 n 此法优点与缺陷： n 优点是量化，便于操作； n 缺点是：受大环境影响，如经济 情况不好，销售率不高，与个人 努力与否关联性不大；脑力劳动 者不太容易量化 。 针对蓝领操作工人的绩效考核方法 33 2、 主观考绩法： n 主观考绩相对比较法绝对比 较法 （ 1）相对比较法： n 分级法：整体排列优劣 以优为 标准到劣，或以劣为标准排优， 或以中为标准排优劣，一般以中 为标准比较好。可以用某些重要 维度排，一可以用综合得分排， 用综合得分排应用比较多。 n 分级法的特点：易于理解和 使用，但是概括性太强，不 精确，只有相对名次意义， 无法确定等级。 针对较难量化人员的绩效考核方法 采用分级法，可用不 着放大镜，差不多得 了。不过 “中等 ”的选 择很重要啊！ 34 针对较难量化人员的绩效考核方法 n （ 2）强制分配法：优中差以 分数强行划线； n 强制分配法特点：简单方便 ； n 缺点：但在总体偏优或偏差 的情况下，有可能抹杀成绩 或矮子里拔大个； n 有的单位还规定各档次名额 ，这样负作用更大！ n 领导逃脱责任的 “ 好方法 ” 。 我用这种方法 ，矛盾就不在 我这里了，哈 哈！ 35 n 绝对比较法： n 量表法：以工作质量为维度的量 表法 参见外附表 2“ 量表形式举 例 ” n 量表法步骤 1、选定考评的维度和权重，权重有 多种选择方案 2、确定考评量表尺度 3级到 15级， 推荐用 优 优 优或 14、 12 、 10、 8、 6模式，误差最小，可 信度高，原因是给打分者创造空 间，如 11， 9等，实践表明考评 结果成理想的正态分布。 针对较难量化人员的绩效考核方法 量表法就是一种 把定性的问题定 量化的好方法， 你试试吧！ 36 n 混合标准量表法： n 美国人发明，美国维度好、中 、差三类；均以典型状态描述 句说明；排序打乱，（为什么 ？） n 以， 0，三种符号统计； 统计结果得到组合； n 000不太可能出现，如可能 0， ， 2分， 0， 0， 3分， 0004分，以此类推。 n 参见表下页表：优点去除主观 性，符合人 的心理。 我们把量表 混合一下， 打破这些考 核人员的思 维惯性 ！ 针对较难量化人员的绩效考核方法 37 序号 典型 绩 效表 现 评 价符号 1 有 正常自信，通常 对 工作有把握，只偶 尔 踌躇一下。 ， 0， 2 工作效率欠佳，完成任 务时间长 ，有 时 不是能按期完成。 ， 0， 3 口 头 及 书 面 汇报 都有条理，考 虑 周到，很少需要另作 补 充。 ， 0， 4 工作中有些畏 缩 ，往往不 够 果断，偶 尔 甚至 对 事情采取回避 态 度。 ， 0， 5 有 时汇报 得无条理、不完整，因而价 值 不大，或需要返工 补 充。 ， 0， 6 效度可算符合要求，一般能在适当 时间 内完成所 给 任 务 。 ， 0， 7 敏捷、利索， 总 能完成 计 划 进 度，并能很快适 应 新任 务 。 ， 0， 8 言行 举 止都表 现 的 颇 有自信， 对 各种情况能作出迅速果断反 应 。 ， 0， 9 汇报 的内容多是有意 义 而且有用的， 结 构有条理，但往往需要 补 充 报 告 。 ， 0， 混合标准量表法示例 38 混合标准量表法示例 标 准 七种 组 合 0 0 0 得分 1 2 3 4 5 6 7 维 度 得分 工作效率 0 6 工作自信 0 4 汇报质 量 7 39 n 行为锚定平分法量表评分 法 关键事件法 此法有很强的培 训功能，为什么？原理：行为锚 定加评分。步骤： n A.组成两个开发小组 人员组成 该职务任职者该职务直属上 级人事部门职员外聘人事咨 询专家 n B.选定该职务工作核心维度，列 出维度表，好、中、差、明确写 出每个维度的定义，人服务态度 的含义是什么，什么是好、中、 差。见表 3。 针对较难量化人员的绩效考核方法 这就是锚定，把 关键事件作为锚 定词，再配合量 表刻度啊！ 40 n C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材 料打印在卡片上； n D 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共 识的关键事件 n F 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚 定过程要参考历史统计资料作为锚定依据 n G 参见图 “ 售货员对客户投诉态度的行为锚定 n 问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分 数上留有余地 ？ 针对较难量化人员的绩效考核方法 41 3 2.7 2 1.6 1 4.6 4 3.6 一 老年妇女要求更换刚购买的围巾，说 原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛 的，要求更换，对此始则不理，继则拒 绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客 5 5.7 当 顾客要求退换在本店购买的商品时，虽 明知按公司政策，该商品在退货有效期内 却谎称已经过期，无法再退，为保持自己 的销售业绩，避免对商品的二次处理。 在 顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵， 起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受 退货，付还货款。 在 顾客要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。 结果令顾客悻悻而去。 对 几位顾客持春节前购物高潮中在本店 购得的商品，现在又来退货的情况，用 理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（ BARS）表 -百货商店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考评实例 42 6 6.75 7 7.4 8 8.3 8.7 9 一 顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换 一 顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说 才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换 能友好的接待，并同意为其更换衬里，收 取衬里更换成本费用，免加工费。 一 顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周 购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧 地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店 缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意 而去。 一女 顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫，要求退换成另一款式， 能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动 当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购 商品金额为先前 5倍。 行为锚定评分法（ BARS） 表 -百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例 43 n 行为锚定法特点：有任职者 参与，受考评者容易接受； n 指出何种方式最优秀，任职 者认同，将有其他方法不具 备的潜在培训功能； n 缺点是，开发成本高，不适 合企业同一职务员工过少的 情况。 针对较难量化人员的绩效考核方法 44 第四部分： KPI设计思路与平衡积分法 n 思路：先确定公司指标； n 然后分解成部门指标； n 最后分解到岗位指标； n 设计程序： n 描述被考核对象的增殖工作 产出； n 从每项产出中提取指标； n 划分增殖产出等级，重要性 ，给予权重； n 追踪实际绩效与指标差距； 45 设定关键绩效指标的 Smart原则 原 则 正确做法 错误 做法 具体的 Specific 切中目 标 适度 细 化 随情境 变 化 抽象的 未分解的 复制其他情景中的指 标 可以度量的 Measurable 数量化的 行 为 化的 数据或信息具有可得性 主 观 判断 非行 为 化的描述 数据或信息无从 获 得 可 实现 的 Attainable 在付出努力的情况下可以 实现 在适度的 时 限内可以 实现 过 高或 过 低的目 标 期限 过长 现实 的 Realistic 可 证 明的 可 观 察的 假 设 的 不可以 观 察和 证 明的 有 时 限的 Timebound 使用 时间单 位 关注效率 不 考 虑时 效性 模糊的 时间 概念 46 绩效指标的类型 指 标类 型 举 例 数据来源 数 产 量 销 售 额 利 润 业绩记录 财务 数据 质 量 破 损 率 独特性 准确性 生 产记录 上 级 考核 客 户 考核 成本 单 位 产 品的成本 投 资 回 报 率 财务 数据 时 限 及 时 性 到市 场 的 时间 供 货 周期 同 级 考核 客 户 考核 47 设计关键绩效指标体系 确定工作产出 建立考核指标 设定 考核标准 审核 KPI 明确组织目标 自上而下逐级 确认增殖产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划 出权重 针对不同工作产出 使用的指标类型 利用 smart原则设 考核指标计 为各项考核指标划 分权重 设定基本标准 与卓越标准 确定如何对各项 标准进行考核 指标与标准的 客观性 指标与标准的 可操作性 提供反馈及修正 信息 修正 修正 修正 修正KPI指标体系 48 工作 产 出 指 标类 型 具体指 标 绩 效 标 准 销 售利 润 数量 年 销 售 额 税前利 润 百分比 税前利 润 率 18%-22% 年 销 售 额 在 2025 万 新 产 品 设计 质 量 上 级 考核： 创 新性；体 现 公司形象 客 户 考核：性价比；相 对 竞 争 对 手 产 品的偏好程度； 独特性；耐用性；提出的新 观 点数量。 上 级 考核：至少有 3种 产 品与 竞 争 对 手不同；使用高 质 量的材料，恰 当的 颜 色和 样 式代表和提升公司的 形象； 客 户 的考核： 产 品的价 值 超 过 了它 的价格；在不告示品牌情况下， 对 客 户进 行 测试 ， 发现选择 本公司 产 品 比 选择竞 争 对 手 产 品的概率要高； 客 户 反映与他 们见过 的同 类产 品不 同； 产 品使用的 时间 足 够长 ； 提出 3040 个新 观 点。 零售店 销 售 额 数量 销 售 额 比去年同期有增 长 销 售 额 比去年同期增 长 5%-8% 竞 争 对 手 总结 质 量 上 级 考核：全面性；数据 的价 值 上 级 考核：覆盖了所有已知 竞 争 对 手的 产 品；提供数据包括 对产 品的 详细 描述；如 产 品成本、广告 费 用 、回 头 客比例等。 时 限 预 定 时间 上 级 考核：覆盖了所有已知 竞 争 对 手的 产 品；提供数据包括 对产 品的 详细 描述；如 产 品成本、广告 费 用 、回 头 客比例等。 销 售 费 用 成本 实际费 用与 预 算 费 的 变 化 实际费 用与 预 算 费 用相差 5%以内。 绩效 指标与绩效标准示例 49 工作 产 出 绩 效指 标 实际 表 现 销 售利 润 年 销 售利 润 在 2025 万，税前利 润 率 在 18%-20% 销 售 额 21万 税前利 润 百分比 20% 新 产 品 设计 上 级 考核： 上 级 考核： 创 新性；体 现 公司形象 客 户 考核：性价比；相 对竞 争 对 手 产 品的偏好程度；独特性；耐用性； 提出的新 观 点数量。 上 级 考核：至少有 3种 产 品与 竞 争 对 手不同；使用高 质 量的材料，恰当的 颜 色和 样 式代表和提升公司的形象； 客 户 的考核： 产 品的价 值 超 过 了它 的价格；在不告示品牌情况下， 对 客 户进 行 测试 ， 发现选择 本公司 产 品 比 选择竞 争 对 手 产 品的概率要高；客 户 反映与他 们见过 的同 类产 品不同 ； 产 品使用的 时间 足 够长 ； 提出 30 40 个新 观 点。 零售店 销 售 额 销 售 额 比去年同期有增 长 上 级 考核：全面性；数据的价 值 销 售 额 比去年同期增 长 5%-8% 竞 争 对 手 总 机 结 上 级 考核：全面性；数据的价 值 上 级 考核：覆盖了所有已知 竞 争 对 手的 产 品；提供数据包括 对产 品的 详 细 描述；如 产 品成本、广告 费 用、回 头 客比例等。 销 售 费 用 实际费 用与 预 算 费 的 变 化 50 KPI基本指标标准与卓越指标 标准举例 举 例 职 位 基本 标 准 卓越 标 准 司机 按 时 准 时 安全将乘客送达； 遵守交通 规则 ；保持汽 车 良好性能 与 卫 生； 不装 载 与目的地无关乘客或 货 物。 在 几种可 选择 行 车 路 线 中 选择 最有效率 的路 线 ； 在 紧 急情况下能 够 有恰当措施； 路途能播放音 乐 或放置 报 刊等； 适合多种 顾 客乘坐。 打字 员 速度不低于 100字 /分 钟 ； 版式、字体符合要求； 无文字及 标 点符号的明 显错误 。 提供美 观 、 节 省 纸张 的版面 设 置； 主 动纠 正原文中的 错别 字； 销 售代表 正确介 绍产 品或服 务 ； 达成承 诺 的 销 售目 标 ； 回款及 时 ； 不收取礼品或礼金。 对 每位客 户 的偏好和个性做 记录 分析； 为 市 场 部 门 提供有效的客 户 需求信息； 维 持 长 期 稳 定的客 户 群。 51 KPI与平衡积分法 52 KPI关键指标框架 公司战略 公司绩效 指标 部门关键 绩效指标 员工 绩效计划 工作能力 指标 工作 任务目标 关键 绩效指标 53 KPI关键指标体系的选择与 平衡计分卡 n 平衡计分卡也称为综合计分 卡， 1992年由美国 人 Dr.Robert Kaplan and Dr.David Norton， 两位博士 提出； n 目前全球财富 1000家企业中 ， 50以上采用这种方法； n 从战略角度出发，统合财务 指标非财务指标来评估企 业绩效。 财务角度 满足股东 学习与发展 角度 变化发展 内部营运 角度 流程与绩效 客户角度 客户看法 平衡 54 利用平衡计分卡转化企业使命图例 55 平衡积分卡战略全图 56 平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例 57 策略性生意规划流程图 策略性生意规划流程图 58 平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例 59 SSM与平衡积分法咨询系统图例 60 KPI关键指标体系的选择与 平衡计分卡 n 平衡计分卡特点： n 外部平衡与内部平衡：外部 客户与股东内部流程与员工 n 成果与成果执行动因平衡： n 成果利润、市场占有率；动 因新产品开发投资、员工培 训等； n 定量衡量与定性衡量平衡： n 定量利润、员工流失率等； 定性客户满意度、时效性； n 短期目标与长期目标平衡： n 短期利润，长期客户满 意、员工培训成本次数。 61 n 1、明确公司愿景战略目标 n 2、找出实现战略目标的关键 因素，见下张图； n 3、确定关键因素与主要流程 的联系； n 4、确定主要业务流程的关键 控制点； n 5、初步形成绩效的指标体系 ； n 6、对指标测试修正； n 7、确定关键指标体系； n 8、改进相关公司管理流程， 重新审定公司战略 。 技术路线：从平衡计分卡到绩效 指标体系的建立 62 技术路线：从平衡计分卡到绩效 指标体系的建立 关 键 利益相关 方面 主要需求 关 键 成功因素 可能涉及的 指 标类 型 管 理 层 健康的 经济 收益 加大 销 售力度 财务类 客 户类 学 习发 展 类收入 控制成本与 费 用 利 润 提高服 务 意 识 与服 务 水平 健康 组织发 展 盈利能力 客 户满 意 实现目标需求的关键成功因素 63 关 键 利益相关 方面 主要需求 关 键 成功因素 可能涉及的指 标 类 型 客 户 产 品 质 量保 证 保障 产 品 质 量 客 户类 内部 营 运 类 产 品（ 线 ）多元 加快新 产 品开 发 个性差异化 产 品 设计 科技含量 开 发 使用方便性 定价 价格 优 惠 推广 服 务 到位 提高服 务 意 识 水平 售前（ 态 度、 专业 、知 识 ） 销 售 售后（反 应 速度、效果） 客 户 服 务 卓越品牌 技 术 支持 知 晓 程度 加大品牌建 设 社会形象 企 业 形象 产 品市 场 宣 传 实现目标需求的关键成功因素 64 关 键 利益相关 方面 主要需求 关 键 成功因素 可能涉及的指 标 类 型 员 工 精神需求 建立公司企 业 文化 内部 营 运 类 学 习发 展 类 职业发 展 规 范管理流程体系 公平的管理体系 顺畅 沟通渠道 学 习 的机会 有 价 值 得培 训 被 认 同关 怀 物 资 需求 合理薪酬体系 设计 奖 金 奖 励制度 薪酬 福利 实现目标需求的关键成功因素 65 三、确定关键成功因素与主要 流程之间的联系 n 1、将关键成功因素与内部流 程联系起来，可以清晰的看 到各流程在对关键成功因素 的影响； n 右表是主要流程与平衡计分 法四类指标之间的联系； n 2、确定各主要业务流程的关 键控制要点： n 流程由三部分组成，即：投 入、过程与结果。 n 流程分析从时间、成本、风 险、结果四个方面进行控制 。 财务 类 客 户 类 内部 营 运 类 学 习 发 展 类 市 场 营销 新 产 品 设计 采 购 管理 招聘 管理 预 算 管理 行政 管理 主要流程与四类指标关系 66 时间 成本 风险 结 果 市 场 营销 新 产 品 设计 采 购 管理 招聘 管理 预 算 管理 行政 管理 流程的关键控制要点 n 3、形成初步的绩效考核指标体 系 n 4、对绩效指标进行测试修正 n 该指标是否可以理解？该指标