战略管理第三章(内环)

视角的转换：审视内部资源与能 力 外部环境分析主要看 企业可能做什么 外部的机会与威 胁 。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调 行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获 得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营 ，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果 ，绩效并不理想。 80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流， 实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩， 而日本企业的成功使人们感觉到企业 内因 在竞争中的重要 作用。例如，对企业文化的研究的兴起 。 于是企业家和学 者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的 资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自 90年代以来 ，资源学派通过寻求 “ 使企业超越竞争对手并获得较大的 利润 ” 的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞 争优势。因此，探讨 企业能做什么 企业的优势和劣势 是内部环境分析的主要着眼点 第三章 内部环境 分析 n独特竞争能力分析 n企业管理能力分析 3-6 营销、财务、人力、生产分 析 7. 企业文化分析 通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到 “ 知己 ” ，为制定战略目 标和战略方案提供依据。 WHAT COULD DO? 为什么要进行内部环境分析 第一节 独特竞争能力分析 n 独特竞争能力的提出 为什么有些企业的竞 争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期 的优势？ n 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上 发表的 “ 公司核心竞争力 ” 一文， 将这个问题 归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称 之为核心能力。 n 核心竞争力 (core competence)已经成为当今最 为流行的概念 普拉哈拉德和哈默尔提出 核心竞争力 的 概念 核心竞争力 核心产品 业务单元 最终产品 合成为核心能力的三 项基本能力： 吸收能力 创新与整合能力 延伸能力 核心竞争力与核心产品 核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力 核心产品 核心产品 最终产品 最终产品 最终产品 最终产品 案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力 精密机加工 光学 微电 子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的 产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。 对核心竞争力的认知： SKF公 司 n 世界主要球状轴承制造商 SKF， 如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让 SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机 。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若 SKF 将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技 术以及制造精密球体的技术，则 SKF很可能制造 出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生 产出圆珠笔的钢珠等。 Honda Motor Co. 第一节 独特竞争能力分析 一、独特竞争能力的获得 两个互补的方面： 企业资源 企业能力 （一）企业的资源 n 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。 n 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。 n 资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。 管理学的资源观 n 管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者的 差别仅在于，当代资源理 论建立在对资源（要素） 的抵近观察的基础上，因 此企业的资源可以分为许 多类型。 几种主要的资源 资源种类 主 要 内 容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。 资源的基本属性 n 资源的 活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源 中含有许多 活 的成分。 n 资源的 异质 性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造， 使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不 同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的 资源） 对企业资源的具体分析 有形资源 n 财务、人力、工具、组织实体 无形资源 n 商标、专利产权、声誉、品牌、 n 商业秘密、交易网络、企业文化 把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。 美国钢铁大王卡耐 基 人力资源 我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。 美国 UPS公司总裁 n Intel的微处理器设计与制造技术 n IBM的战略转型 技术资源 2005年 商业周刊 全球品牌 100强 企业资源要形成竞争能力，必须是独 特的和有价值的。 n 独特的 竞争对手所不具有的资源 n 有价值的 有助于创造顾客需求 (了解 )资源分析模型 VRIO 模型 用来判断资源是否有助于企业获得竞争 优势 n 价值性（ Value） n 稀缺性（ Rarity） n 难以模仿性（ Inimitability） n 组织（ Organization） 价值性（ Value） n 在创造价值过程中发挥重要作用 ，能利用环境中的机会或应对威胁。 资源价值性表现在或增加企业盈利， 或减少企业成本。 n 反例：过时的设备、素质低下的 员工或官僚化的组织结构 n 随环境变化，资源价值也会变化 （可能贬值，如小松 VS卡特皮勒） 稀缺性（ Rarity） n 是否只为少数企业拥有。 优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 难以模仿性（ Inimitability） n 其他企业是否容易复制或替代你的有价值 的稀缺资源 n 难以模仿与竞争优势的持久性相关 n 巴尼（ 1991）认为，三个主要因素与难以 模仿性密切相关： 独特的历史情况：联想的成长，品牌 ，信誉 因果关系模糊：例如：组织的很多技 能和集体智慧很难用言语来表达。 “ 一击 ” 社会的复杂性：经理人的社会关系， 组织与供应商的高度信任关系等 组织可用（ Organization） n 组织是否有能力利用有价值的，稀缺的 ，和难以模仿的资源。 n 例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系 、补偿系统、控制系统等保证了其有价值的 ，稀缺的，和难以模仿的资源为企业带来持 久竞争优势。 (二 )企业能力 指公司协调资源并将其发挥作用的 技能。这些技能存在于公司决策和管 理其内部过程的方式中。 n 能力不存在于单个人员身上，而是 整个组织各个子系统相互作用的产物。 区分资源与能力的意义 n 独特而有价值的资源必须有配合的能力 才能运用这些资源创造竞争优势。 E.g. EMI、 铱星 n 有独特能力，即使没有独特而有价值的 资源也可以培育出核心竞争力。 E.g. MacDonald n 偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權 如 品牌、文化 。在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，你的軟件別人可以無償 使用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴于法律、產權制度的健全。 inima n 買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的 核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘， 別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核 心競爭力。 Rarity n 拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值 錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以 你看好一只鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你 的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。 帶不走，是指資源的組織性。個人的技朮、才能是可以帶走，因此，擁 有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭 力，才是企業的核心競爭力。 organization 溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明 天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創 造新的競爭力。 二、建立独特竞争能力的模仿障碍 可模仿性的资源 n 有形资源最易模仿 n 无形资源难以模仿 可模仿性的能力 n 要比模仿资源困难得多 总之，企业的独特竞争力来自于企业所 具有的资源和能力。只有 企业具有独 特资源以及开发这些资源的能力 ，或 具有独特而有价值的能力 ，企业才能 具有竞争优势。 第二节 企业管理能力分析 n 管理的作用在于使管理对象的效益得到充 分的发挥。对管理能力的分析包括： 组织结构的现状分析 企业基础管理现状分析 企业综合管理现状分析 企业管理现状分析中应注意的问题 组织结构分析 组织结构 组织开展管理的框架 。 组织设计原则：如法约尔的 14条原 则等。 n 结构分析 n 任务分析 企业基础管理 n 指企业在生产经营活动中，为实现企业 经营目标和有效执行各项管理职能提供资料、 数据、共同准则、基本手段和前提条件的工作 。 n 计量管理、标准化管理、定额管理、信 息管理、企业制度建设、班组建设 为什么基础管理对于战略管理也很重要 ？ 综合管理分析 n 计划管理 n 企管分析 n 财务管理 管理现状分析中应注意的问题 n 管理幅度与管理层次 n 直线与参谋 n 集权与分权 n 综合管理与专业管理 n 组织形式适用性 n 部门划分合理性 第三节 市场营销能力分析 n 产品市场竞争力分析 n 产品结构分析（ 波士顿矩阵分析 ） n 企业新产品研究与开发能力分析 n 产品价格分析 n 产品销售渠道及促销活动分析 n 企业营销能力的综合分析 整体产品整体产品 的概念 指通过人类劳动创造的，能够满足人们某种需要的 有形实体和无形服务。可分为三个层次，如图： 使用价值 质量 商标 包装 特色 维修 保证 运 送 安 装 实质产品实质产品 延伸产品延伸产品 形式产品形式产品 用户购买产品所得到的基本效用或利益 ，即产品满足用户需要的某种实用价值 产品向市场提供的实体外观。有 5个标志 ：质量、款式、特色、商标和包装。 用户购买产品时得到的质量保证和有关服务 1.产品市场竞争力分析 n 产品的市场地位分析（市场占有率） n 产品收益性分析（寻找高收益产品） ABC分析、边际分析、量本利分析 n 产品成长性分析（销售增长率、市扩率 等） n 产品竞争力分析（对比评分法 与对 手比） 2.产品结构分析 n 产品结构（或产品组合） n 产品结构分析方法（波士顿矩阵） n 确定合理的产品结构（原则性） n 产品结构调整的方式（战略性与战术性 调整） n 产品结构调整的指标体系 n 产品结构调整应注意的问题 某家电企业产品组合图 A型 TV B型 TV C型 TV D型 TV A型 VCD B型 VCD C型 VCD A型冰箱 B型冰箱 C型冰箱 A型洗衣机 B型洗衣机 线宽 线 深 产品线 1 产品线 2 产品线 3 产品线 4 由波士顿咨询公司发明。该 公司是由 B.Henderson在 1963年创办的一家咨询公司 ，主要从事国际化战略和一 般管理咨询，公司的使命是 ： help leading corporations create and sustain competitive advantage。 左边那张人们熟 悉的图形堪称是公司的 “标志 ” 。 产品结构分析方法 波士顿矩 阵 n 产品结构调整问题的提出 波士顿咨询公司的创始人 Henderson认为，企 业可能生产很多种产品，但真正为企业带来 收益的产品并不多，企业为了保持高收益， 必须不断地调整产品结构。 n 分析工具 波士顿矩阵的构成 公司每个产品线或业务都可以根据两个维度 点在矩阵上，一个是其 相对市场占有率 ，一 个是所在产业的 市场增长率 。 n 横坐标表示某项业务的 相对市场占有率 ，它代表公司在该项业务上拥有的实力 和相对的竞争地位。越大意味收益越大 。一般以 1.0作为高低的界限。 n 纵坐标表达该项业务的 市场增长率（用销 售额增长率表示） ，它代表公司该项业务 的市场吸引力。该值越大，意味着市场高 速增长，同时为满足市场增长的需要所需 追加的投资越多。一般以 10%作为高低的 界限。 波士顿咨询集团业务增长率市场占有率矩阵 明星 问题 金牛 瘦狗 相对市场占有率 业务增长率 10% 1.0 高 高 低 低 对各个产品（业务）的分析 n 问号 需要投入多，但本身产出现金能力差 。需要辨析哪些要继续发展，哪些应放弃 进一步投资 。 n 明星 处于迅速增长的市场，是很有前景的 业务。高的市场地位能够产生大量的现金 ，但维持高的市场增长又需要大量资金投 入。应支持其发展 。 n 金牛 处于成熟市场 ， 产生的现金收入一般 高于为维持其高市场占有率需要的花费 。 是企业现金的源泉 。 n 瘦狗 处于饱和市场，竞争激烈、没有前途 ，产生现金能力很差。应抽资或放弃。 产品结构优化 ？ 问题明 星 金 牛 瘦 狗 相对竞争地位 业务增长率 发展方向 资金流向 例：一家自行车公司 n 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行 车，数据如下： 普通 自行车公司的增长 -份额矩阵 相对市场份额 高 低 市 场 增 长 率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 玩 具山地 结构调整（资源配置）的基本思路 相对市场份额 高 低 市 场 增 长 率 高 低 明星 问号 金牛 瘦狗 3.新产品研发能力分析 4.产品价格分析（ Price） 5.分销渠道（ Place） 及促销活动（ Promotion） 分析 6.企业营销能力的综合分析 第四节 企业财力资源分析 n 企业经济效益分析 经济效益的评价标准 企业经济效益的评价指标（收益性、 流动性、安全性、成长性及生产性来分 析） 企业经济效益分析方法 企业经济效益综合分析 杜邦分析法 n 公司财务危机的分析 经济效益的评价标准 n 与上一年同期对比 n 与历史最好水平对比 n 与同行业平均水平对比 n 与同行业先进水平对比 n 与国际同行先进水平对比 n 与自己设定的新目标对比 企业经济效益的评价指标 n 收益性：收益与获利能力 n 流动性：资产周转状况（资产效率） n 安全性：企业经营的安全程度（偿债 能力） n 成长性：企业未来的发展能力（增长 率） n 生产性：生产能力、水平、分配等问 题。 经济效益分析方法 n 因素分析法 n 结构分析法 n 动态分析法 经济效益综合分析方法 杜邦分析 法 利用主要财务比率的关系综合分析 企业财务状况。 =总资产报酬率 *权益乘数 第五节 企业人力资源分析 n 企业人力资源的共性分析 年龄结构、文化程度、平均工资 健康状况、员工数量、男女比例 n 企业人力资源的分类分析 高层决策者分析 管理人员分析 技术人员分析 普通员工分析 第六节 生产与运作状况分析 n 生产与运作概述 罗杰 施罗德认为 生产管理包括五种功能： 生产过程、生产能力、库存、人力和质量 生产要素 生产过程 产品或服务 投入 转换 产出 n 生产运作与企业战略的有机联系 企业战略决策对生产管理产生重要影响 企业生产管理中的优劣势制约战略制定和实施 以低价格进 行竞争 阻止竞争，拓宽市场。 需要更长的生产周期和更少的产品变化。 需要专用设备和设施。 以高质量产 品进行竞争 往往会实现更高的单位产品盈利，需要做出更大的产品 质量保证努力，导致更高的作业成本。需要更加精良也 更加昂贵的设备。需要更熟练的技术工人，从而要支付 更高的工资和进行更多的培训。 强调用户服 务 需要更多、更好的服务人员及服务用设备与配件。 需要对用户需求和偏好的变化做出更快的反应，需要更 高效、更准确的信息系统及更精心的协调。 需要更大的库存投资。 n 例如下表所示： 企业战略决策与生产管理之间的相互作用 n生产与运作分析的主要方面 原材料、零部件的供应是否可靠、合理？ 设施、设备、机器和办公室是否处于良好 状态？ 库存控制政策与程序是否有效？ 质量控制政策与程序是否有效？ 设施、资源和市场的布局是否符合战略要 求？ 企业是否拥有足够的技术能力？ 第七节 企业文化分析 n 企业文化的概念 n 企业文化的构成要素 n 企业文化的形成机制 n 企业文化的管理 n 企业文化的分析方法 企业文化的概念 企业文化主要指企业的指导思想，经 营理念及工作作风。 它包括价值观念、信念、行业准则、 道德规范，传统习惯、仪式、管理制度以及企 业形象等要素。它的内涵不仅包括思想和精神 方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和 企业自我成长的特殊方式等多种因素。 企业文化： A公司的文 化 这一组织是一家制造公司，雇员对公司忠诚， 该公司中有雇员需要遵守的大量的规章制度，管 理者密切监督员工以保证不发生偏差。管理当局 关心的是高生产率，而不管它对员工士气及流动 的影响。 工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的 部门及权力线，并希望员工尽量减少与专业领城 外或指挥线外的员工的正式交流。对努力、忠诚 、协作及避免出错都给予表扬及奖励，公司仅从 内部提升管理者，并相信最好的产品是那些由公 司独立开发的产品。 这一组织也是一家制造公司。而在这家公司中，员工以 他们的技术诀窍和专业知识以及同公司外的广泛交往为荣， 公司中只有少量的规章制度监督较松，因为管理当局相信 公司的员工会努力工作并值得依赖。管理当局关心高生产率 ，但他们相信高生产率来自于正确地对待员工。该公司