战略管理第1章 战略管理概述

战略管理 考核评分 课堂案例分析（分组记分 , 15分） 案例报告（分组记分， 15分） 考试 (个人记分， 70分 ) 第一章 企业战略管理概述 第一节 战略管理的产生和发展 一、企业管理的发展与演变 经营 导向 管理属性 特 点 管理者 以 经 验为 导向 经验管理 1、手工业生产转化为大机器生产 2、市场竞争观念十分淡薄 3、管理主要由资本家直接控制 经验型 企业家 以生 产为 导向 规模化生产管理 1、以生产为中心，强调品种单一和批量生产2、推广和应用科学管理 生产管理 专家 质量和技术 型企 业管理 1、管理以质量和技术为中心 2、强调产品质量和商品推销 质量和技 术管理专 家、推销 专家 以市 场为 导向 经营型 企业管理 1、以市场营销为中心 2、强调以市场需要进行生产 3、主要以利润为目标 市场经营 专家 战略型 企业管理 1、以战略管理为中心 2、谋求企业长期生存和稳定发展 战略家 现代企业 家 二战略管理出现的原因 外部环境变化快 竞争加剧 市场权力转移 企业结构的变化（ 规模大，管理复杂，经营多角化、国际化） （ “131”三道门槛： 100万技术， 3000万营销， 1亿战略） 企业社会责任越来越大 （巨人史 玉柱 1.5亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉） ？ 你认为企业持续发展最重要的因素是 ： 三、企业战略理论的演变与发展 20世纪 60年代初 ， 美 钱德勒 战略与结 构 出版，开创企业战略问题研究，至此，经 历了三大阶段和五个小阶段： (一 )“理性 ”战略理论 1古典企业战略理论 以 市场（环境）分析为基础（ 6070年代 ） 代表人物： 钱德勒 战略与结构 （ 1962） 安德鲁斯 商业政策：原理与案例 （ 1965） 安索夫 公司战略 （ 1965） 特点： 强调企业战略的基点是适应环境、市场的变 化 强调企业战略目标是市场扩张 (市场占有率 ) 强调企业战略手段是资源配置 强调企业战略保证是组织适应战略 典型工具： SWOT 分析 A.设计学派 1）环境变化但易于预测； 2）战略是一个理性思维过程； 3）战略是企业高管之事； 4）战略形成模式必须简单易行； 5）战略制定与执行是两个独立阶段； 6） “战略决定结构，结构追随战略 ” B.计划学派 1）环境变化但易于预测； 2）战略制定是一个详尽的计划过程； 3）战略制定是专业计划人员之事； 4）战略要经过细致的目标、预算、程序 和各种经营计划来贯彻执行； 5）战略计划是一个单向过程； 6） “战略决定结构，结构追随战略 ” 不足： 以既定的产业市场为出发点 ,强调市场占有率 ; “理性计划 ”过于僵化 ; 形式化的过程问题 ; 战略与结构关系问题 ; 参与问题 ; “匹配 ” 被动运用资源 资源观的雏形 ; 不注意对对手的考察 . 案例分析 雅吗哈公司 日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终 于在全球钢琴市场上取得了领先地位，其 产品占据了全球市场 40% 的份额。但不幸 的是，正当其市场份额不断提高之际，雅 吗哈公司发现整个钢琴市场却正在以每年 10% 的速度萎缩。 你对此有何感想 ? 2现代企业战略理论 竞争战略理论（ 8090年代初） 代表人物：迈克尔 波特 竞争战略：分析产业和竞争者的技术 ， 1980 竞争优势 ， 1985 国家竞争优势 ， 1990 核心内容 三种竞争战略 低成本 差异化 集中一点 企业经营全过程都有价值增值 找出最有自身竞争优势的环节 “五力 ”模型 价值链分析模型 核心内容 “五 /六力 ”模型 潜在的 加入者 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 代用品 供应者 购买者供应者的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 新 加入者的威胁 代用品或服务的威胁 其他利益 相关者 政府、社区、工 会等的力量 特点 : 产业视角，强调产业吸引力； “产业结构决定战略位置， 战略位置决定企业组织结构 ”。 （ 3）动态能力论的雏形（强调产业内创新） 讨论 :你如何评价波特的战略理论 ? 新古典经济学味太浓，企业依然是 “黑箱 ”； 产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当； 有点马后炮，知其然，不知其所以然； 过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向； 适应的条件已经发生变化。 3 新古典企业战略理论 （ 90年代初 ） 代表人物： 90年 美 哈佛大学密西根商学院 哈默尔、普拉哈拉德 背景： 近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把 眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特的 资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争力 核 心竞争力。 定义： 企业特有的经营化了的知识体系 ,是经历企业 内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。特 点是企业独有 (别人不具备 )、有效、不可模仿、难以替 代。 1）打破了传统的 “企业黑箱论 ”； 2）把企业的资源与无形的知识与能力结合， 考虑了企业的长期发展。 3） 战略模式典型地回归 SWOT分析模式 , 并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。 4） “能力 战略 绩效 ”（古典： “结构 -行为 -绩效 ”） 特 点 核心能力论的推论： 基于核心能力是多元化 经营成功关键 理由： ￥体现核心能力的知识体系 ￥内在功能关联 ￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资 产 过去，家电： 专业化比较多（长虹） 少数多元化（海尔） 后来，都多元化 你是如何理解多元化与专业化的？ 你如何评价核心能力理论 ？ （ 识别难 ; 培育难 ） 关键：识别 培育 充分发展核心竞争 力 产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件 1）给市场（顾客）带来长期性利益； 2）取得超同行平均利润水平的经济利益； 3）别人模仿不可能，或代价极大； 4）能经过不断研发，保持长寿命。 5）让本企业在同行中保持长期领先地位； 6）独有的，或在同行中最优秀的； 7）能为企业发展提供很大拓展空间； 1）理论还不成体系 2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源 未给出识别核心能力的方法 3）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保 持长期竞争优势？ 4）能力决定 (战略 )论：企业积累起来的核心能力决 定了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于这些 能力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优 势。 这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点， 缺乏开拓性创新和改变现状的动力； 5）核心能力惯性（障碍）：成也萧何，败也萧何。 新古典战略理论有那些不足？评论 不 足 1）代表人物 : Teece、 Rumelt and Winter(90 年代后 期 ); 2）动态能力：企业保持或改变其核心能力的能力 ; 3） 动态能力理论 的战略观 : 在 超竞争 环境中，不断 创新是唯 一可取的战略 (二 )“非理性 ”战略理论 后现代企业战略理论 动态能力论 动态能力论 的特点 : 强调创新性、开放性、灵活性、自组织性、柔性 对理性、计划、和刚性的反叛 第五项修炼 后现代战略理论的缺点 : 过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条 件的制约，易造成战略迷失 (为了创新而创新 )和组织失 控 . （战略悖论） 创新者的困境 反思第五项修炼 “绝大多数公司都面临的典型困境是：公司需要一致 性，但是同时也需要改变的灵活性 ” 基业长青 （詹姆斯柯林斯） 1）高瞻远瞩公司：能够超越 “伟大（战略）构 想 ”迷思而致力于 “组织 ”本身的公司。 2）成功秘诀：保存核心（理念）和刺激进步。 公司精神 （罗伯 . 高菲） 公司 DNA （ 肯 . 巴金斯） 管理的终结 也许代表未来的方向，但是 “精神管理 ”的时 代尚未到来，现在仍然是 “战略管理 ”是时代。 1）后现代理论的成分和思想繁杂，不成体系 ； 2）缺乏有效的分析工具； 3）缺乏具有操作性的政策建议。 4） “精神管理 ”也容易造成组织失控 战略还重要吗？ 讨 论 三、企业战略理论新思维 困境与出路 （克来顿 .M.克里斯坦森）： 紧急应对战略 资源配置程序 常规周详战略 企业价值观 新产品、服务等的投资 实际战略 案例分析 今日通用汽车 你认为 通用汽车 陷入困境的原因是什么 ？ 你认为 通用汽车 应该采取何种战略？ 一企业战略的内涵 （一）战略的起源 “ 战略 ” 原为一个军事术语 来源于希腊语 “ strategos” 词义： “ 将军指挥军队的艺术 ” 第二节 战略管理的性质和原则 （二）企业战略的本质 1企业战略的定义 一般定义： 为实现企业目标对企业的长远的重大的问题 进行总体谋划。 某种程度上说，只要做某件事就具有战略 有粗略战略 有战略管理程序制定的战略 实施了的战略 （直觉 +分析 =科学的战略） (1) 战略的五种定义 战略定义 核 心 要 点 计划型 战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导 ，凡事谋划在前，行事在后。 模式型 战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战 略也可以自发地产生。 计策型 战略定义 强调战略是为了威胁或击败对手而采取 的一种手段，重在达成预期竞争目的。 定位型 战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更 好地进行经营上的竞争或合作。 观念型 战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成 员共享战略观念，形成一致的行动。 战略的本质： 如何通过（长期）差异化方 法做得更 好。 什么是管理 决非 “执行 ”那么简 单 （琼 . 玛格丽特， 2002年 商业周刊 第一 畅销书） “独一无二战略 ” 案例 戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样 变化，而是预测到直销需求将会长期存在 ，他们对这套做法进行总结提炼，并始终 贯彻执行，这就成了战略 .可见，战略就是 做长期差异化分析 (2) 战略的特征 全局性 （企业发展的蓝图） 长远性 （长远性未来 35 年或更长的目标；） 现实性 （在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、 策略、方法、手段相适应） 计划性 稳定性 竞争性 （为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随 内、外部环境变化有创新性） 熊与经理 复杂性 风险性 创新性 2战略的构成要素 安索夫的 “四要素 ” 竞争优势 产品与市场范围 企业 战略 增 长 向 量 协 同 作 用 伊丹敬之的三要素 产品、市场群 （向 谁 推销什么） 业务活动领域 （自己干些什么） 经营资源领域 （应具有什么能力） 企业战略构成要 素 “金三角 ”理论 总体战略 竞争战略 职能战略 二战略管理的内涵 （一）战略管理的定义 对企业战略的制定、实施、控制和修正 进行的管理。 通过战略的制定、实施和控制，使企业 达到其目标的科学与艺术（管理方法） （二）战略管理的层次 公司 事业部 1 事业部 2 事业部 3 生产 营销 财务 研究开发 人事 战略层次 公司级战略 事业级战略 职能级战略 （三）企业战略管理基本过程 企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划 使命 目标 战略 政策 外部环 境分析 内部条 件分析 实施体系 实施效果实施措施 评价标准 评价 结果 不 修正 修正有 偏差 无偏差 三战略管理的作用和原则 原则 制定过程中所提供的激励员工的机会 财务效益 : 经营获得的成功率更大 非财务效益 亲身体会战略 管理的益处 对外部的认识 对竞争对手的认识 减少变革阻力 明确业绩与收入的关系适应环境的原则 全过程管理原则 整体最优原则 全员参与原则 反馈修正原则 原则 适应环境与反馈的原则 全过程管理原则 整体最优与自上而下原则 专业分工与全员参与结合原则 从外往里原则 第三节 战略管理与管理者 一、战略管理者 （一）董事会 （二）高层经理 （ 正副总经理及各事业部正副经 理 Top manager， CEO） （ 三）中低层经理 高层经理扮演企业管理的十大角色 名誉代表 领导者 联络人 传播者 监督 者 故障排除者 发言人 资源分配者 谈判者 企业家 高层经理时间安排 (画图、交流能否与如何做到的经验 ) 5% 2% 1% 30% 13% 5% 25% 20% 10% 15% 20% 20% 17% 29% 38% 5% 10% 15% 2% 4% 8% 1% 2% 4% 总经理 副总经理 事业部经理 高 层 经 理 五 年 至 十 年 三 年 至 四 年 二 年 一 年 三 个 月 至 半 年 一 个 月 一 星 期 当 天 品质与才能要求趋势 营销管理 人才管理 战略管理 高层管理者列出三个基本问题 我们的企业是一个什么样的企业？它将是 一个什么样的企业？它应当成为一个什么样 的企业 ？（ 3W ） 使命 我们的企业要实现什么样的目标？ 目标 怎样实现企业的既定目标？ 战略 二企业管理者在战略管理中的责任 企业管理者和战略管理层次 实现企业各层次战略的具体方法和 步骤 基层管理者和职 工骨干战术 制定和实施公司战略、事业部战略 相配合的职能战略 职能机构的中级 管理人员职能战略 制定和实施公司战略之下的相关事 业部战略 事业部主要 管理者 事业部 战略 制定和实施企业的宗旨、目标、政 策和战略企业高层管理者公司战略 战略管理工作重点责 任 者战略层次 企业管理者与战略管理过程 （代续 ） 1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司 总体战略的事业部战略； 2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准 ； 3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营； 4、按照公司方针、政策与程序进行管理 事业部主要 管理者 1、制定公司的任务和战略； 2、确定公司各事业部门的任务； 3、按照任务给各部门分配资源； 4、批准各事业部的计划、预算和主要投资； 5、考核各事业部的工作，保管整个公司按照 战略规划顺利运行。 企业高层 管理者 战略管理过程中的主要任务企业管理者 企业管理者与战略管理过程 （续表） 战略管理过程中的主要任务企业管理者 1、参与制定公司战略； 2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考 核与监督，保证执行的一致性； 3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算 问题，向公司高层管理者提出建议； 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领 导者提出专门性意见； 5、制订职能部门系统的战略、目标和职责； 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以 及考核评价，提出建议； 7、在需要的地方提供职能方面的服务。 职能部门 管理者 企业各层次管理者职责比较 高层管理者 中层管理者 基层管 理者 战略管理 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 作业管理 高层 管理者 中层管理者 基层管 理者 经营管理 企业战略管理方式 只有在董事会和高层经理都会积 极参与和相互合作的情况下，企业战略管 理才会成功 。 木偶式 管理 混合式 管理 合作式 管理 自由企业家 式管理 董事会参与程度 高层经理的参与程度 高 高低 三战略管理者的观念和能力 1战略管理者的观念 观念不同，工作目标、水平、境界不同 。 1 ）个人偏好； 2）对风险的态度 3）思维惯性； 4