招聘面试技巧

l 高效招聘与面试技巧 人力资源部 如何高效开展企业的招聘工作 招聘定义 招聘的重要性 面试准备工作 面试流程及各流程注意点 招聘常见问题 有效招聘的特征 影响人才因素 招聘工作方法、流程及具体步骤 招聘的定义 招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的 要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职并从中选出适宜 人员予以录用的过程 。 招聘的目的是以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗 匹配 。 招聘包括招募和选聘两部分工作，招募是使尽可能多的人参与组 织的应聘；选聘是从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录 用。 招聘的重要性 招聘 工作的好坏关系一个单位的生死存亡，假如企业在 招 聘 这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价 。 招聘 一个人的成本，除了招聘广告发布的费用，面试官 的 时间 成本，培训上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括 招聘 失败 导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷 ， 能力 不适岗导致的工作搁置等，这些成本和损失都是无法用 金钱 衡量 的。 招聘常见问题 应聘的人很多，但找不到 合适的 候选人 缺乏明确统一的标准，缺乏科学的方法和流程，凭主 观感 觉 和印象决策， “ 像我 ” 效应 招聘的人到位了，但发现招聘人员提供的信息与面试时大相径庭 要求和期望太高，不切实际 ，期望寻找 “ 超人 ” （ 80%和 120% ） 晕轮效应：人们对他人的认知判断首先是根据个人的 好恶 得出 的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质 的现 象。提出 者：美国心理学家凯利 (H. Kelly) 淡化亮点，挖掘背后的 信息 招聘常见问题 以人比 人 面试缺乏准备和结构，想到什么随意提问，不做 记录 忽略应聘者的情商和基本 素质 人员招聘到位，但试用期没结束，员工就提出离职 看上了 合适的人才，但不愿意加入 有效招聘的 特征 选择 科学的人才管理策略 “ 达尔文理论 ” “ 农夫理论 ” 有效招聘的特征 “ 达尔文理论 ” * 自然选择，优胜劣汰。留下的是生命力最强的和最逆来顺受的。但 时间漫长，对于成长型的企业，员工快速成才 =企业快速成功 * 对于大多数企业是一种不得已的选择，本质上是企业逃避人才培养 的责任 有效招聘的 特征 “ 农夫理论 ” 注重 选择优良种子，劣质种子浪费时间和投入， 可能 颗粒 无收。播种后最紧张忙碌，种子弱小，关心不够 ， 可能 地下夭折。 农夫 式的企业注重选拔、培养人才，持续的努力、不断 的 体系 完善带来成功 有效招聘的 特征 招聘 流程 *清晰的招聘 标准 *高效的甄选 方法 *优秀的面试 官 有效的招聘需要三 者 完美结合 有效招聘的特征 招聘的本质 人与职位、人与公司的匹配度 有效招聘的组织策划基于匹配度 能力要求 正确的职位 任职能力 素质要求 正确的人 基本素质 正确的时间 职位 任职者 有效招聘的 特征 策划是基于行为设计的，而非主观感受 人的行为有规律可 循 规律可以从过去的行为中总结 出来 规律在未来的行为中仍起作用 过去行为是 未来表现的 预测 影响人才的内外部因素 外部因素 内部因素 地点 企业品牌、影响力 当地政府的政策法规 企业发展前景 行业前景 薪酬竞争力 人才供求关系 领导魅力 生活便利程度 人力资源体系的完善程度 招聘工作方法 把招聘看成一种市场行为，注重企业形象的塑造 完善人力资源体系，建设优秀的企业文化 主动求才 规范招聘流程和方法 建立稳定的、广泛的招聘渠道：广告、网络、猎头、校园招聘、招聘 会、挖角 招聘工作只有开始，没有结束 关键：理解求职者的需求 招聘 工作的规范流程 招 聘 需 求 分 析 选 择 招 聘 渠 道 筛 选 简 历 电话 面试 （必 要笔 试） HR 面试 （包 括心 理测 评） 用 人 部 门 面 试 确 定 人 才 背 景 调 查 体 检 入 职 招聘工作步骤 需求分析 的具体操作 用人部门提出招聘 需求 HR初步搜集、了解职位 信息 HR同该岗位以及该岗位的上下接口岗位的优秀员工深入 访谈 HR与该岗位的直接上级 访谈 HR制定该岗位的岗位说明书并和用人部门 确认 HR发布招聘 职位 HR根据招聘进程中的反馈及时跟进修改招聘需求 招聘 工作步骤 招聘渠道的比较分析 招聘 会的优点和缺点 优点 缺点 招聘成本较低 应聘人员多为初级人才，通过招聘会找 工作的人才素质存在下降趋势 应聘者数量较多 招聘会泛滥，高水平的不多 与应聘者直接见面，效果直观，可进行 初步筛选，效率较高 区域性局限 招聘工作步骤 招聘渠道的比较分析 网络 招聘的优点和缺点 优点 缺点 招聘费用相对较低，降低招聘成本 人才类型比较单一，中高级管理人才招 聘效果不佳 网上招聘手续办理简便 网络投递简历成本低，无效简历较多， 通知面试缺席，浪费企业人力 效率高，可及时发布招聘信息，当天即 有简历反馈 保密效果不佳 招聘工作步骤 招聘渠道的比较分析 内部 员工推荐的优点和缺点 优点 缺点 员工对企业文化和企业所需人员的条件有较 深的了解，推荐人员时有针对性，成功率高 易影响推荐人的情绪（录用此人推荐的 弃用彼人推荐的） 公司对内部推荐成功的员工有奖励制度，一 定程度上增强了企业的凝聚力 若管理不善，易结成小集团、帮派 成本相对较低，只需推荐奖金 公司内部容易形成思维统一定式 招聘工作步骤 招聘渠道的比较分析 同行 挖角的优点和缺点 优点 缺点 招聘对象熟悉行业和业务，可以快速进 入角色，效果好 难度较大，要早做准备，瞄准目标后持 续培养沟通感情 带来竞争对手的优秀经验，增强竞争实 力 有一定的法律风险，被挖人员和原单位 的保密协议和竞业限制 招聘工作步骤 招聘渠道的比较分析 猎头 招聘的优点和缺点 解决 方案：选择顾问，了解能力态度，固定付费，全程参与 优点 缺点 通过猎头能够接触到人才市场找不到的 高端人才 成本高 保密效果较好，公司因业务发展或人事 调整需要招聘高端人才又不想让竞争对 手或内部员工知道 国内的猎头不够规范，存在招聘风险 猎头推荐的人才已经针对公司需求做过 筛选，成功率相对较高 招聘工作 步骤 简历筛选的方法 第一 步： 排除法 基本条件不符合 工作稳定性不强 简历表述混乱，错误很多 工作能力、薪酬期望与该岗位差别太大 招聘工作步骤 简历 筛选的方法 第二步：优选法 工作经验符合度高的 优先 有突出的成绩和特点，提供有效证明的 优先 曾经供职的企业为规范管理的知名企业的 优先 曾经供职的企业为同行业且企业文化和发展类似的 优先 曾经供职的企业规模和名气越来越好的跳槽者 优先 曾经供职的企业职位越来越高的 优先 居住地离工作地点近的优先 招聘工作步骤 电话 面试 电话面试目的 对求职者的能力做一个初步的了解，删除明显不符合的人选， 避免浪费更多的时间 外地求职者，先做一定的了解确定是否需要面试 推介公司 说服通过初步筛选的求职者前来面试 招聘工作步骤 电话面试 电话 面试前的 准备 浏览简历，标出有时间空档、有疑问的地方，电话面试时有针对性地提出。 语气 温和 ，平等对待，忌居高临下。语速适中，吐词清晰。 招聘工作步骤 电话面试 电话 面试的 流程 1.自我介绍 2.了解 求职者的基本情况，目前的公司和职位，能力和 业绩 3.了解 求职者和岗位的适配 程度 4.了解 求职者的薪酬 状况 5.推介 公司和 职位 6.结束语 招聘工作步骤 电话面试 排除标准 1.吐字不清，无法清晰表达自己的观点 2.薪资要求差别太多 3.态度比较冷漠或态度比较傲慢 4.明显不符合公司的价值观 5.工作经验有差距 6.态度不积极，接电话有气无力 7.声音轻浮，不自信、不稳重 8.抱怨太多，将责任推给别人 招聘工作步骤 电话面试 排除标准 1.吐字 不清，无法清晰表达自己的 观点 2.薪资 要求差别太 多 3.态度 比较冷漠或态度比较 傲慢 4.明显 不符合公司的 价值观 5.工作 经验有 差距 6.态度 不积极，接电话 有气无力 7.声音 轻浮，不自信、不 稳重 8.抱怨 太多，将责任推给别人 招聘工作步骤 笔试 笔试 的 目的 测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、 逻辑思维 能力、分析能力等 招聘工作步骤 笔试 笔试 的基本特征 适用于大规模招聘 -时效性 评价标准统一 结果便于公开 优胜劣汰 招聘工作步骤 笔试 笔试应用的 场合 1.校园招聘 2.大规模招聘 3. 初、中级 职位 4.礼貌 的 拒绝 5.为 面试搜集线索 招聘工作步骤 笔试 笔试的优势与不足 笔试可以帮我们去除不合格的人，但是无法准确挑出想要的人 。 素质模型 人素质 的六个层面（冰山模型，美国著名心理学家麦克利兰 ） 1.技能 ，指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力，如：表达能力、组织能力 、 决策 能力、学习能力 等 2.知识 ，指一个人对某特定领域的了解，如：管理知识、财务知识、文学 知识 等 3.角色 定位，指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如：管理者 、 专家 、教师 4.价值观 ，指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向，如：合作精神 、 献身 精神 5.自我 认知，指一个人对自己的认识和看法，如：自信心、乐观精神 6.品质 ，指一个人持续而稳定的行为特性，如：正直、诚实、责任心 7.动机 ，指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好 ,驱动、引导和决定个人行动 ， 如 ：成就需求、人际交往需求 招聘 工作方法 笔试 心理 测评 智力测评 情商测评 能力倾向 性格测评 职业能力 经典 IQ测试题 自制力测评 职业倾向测评 自信心测评 问题处理能力 简单智商测试 压力测评 交流能力测评 性格类型测评 公务处理能力 测评 综合测智商 心理承受能力 测评 一般学习能力 倾向 意志力测评 自我实现需要 测评 心理适应能力 测评 冲突处理能力 测评 事业心测评 招聘工作方法 行为面试法 考察 应聘者领导能力的两种问法： 传统 问法 ： 问 ：你被认为是一个好领导吗 ？ 答 ：是的，我的下属对我的评价很高 。 问 ：你的优点是什么 ？ 答 ：我能迅速评估变化，学习能力强。 新 的问法 ： 问 ：能否描述一次经历，你带领很多人去完成一个目标 ？ 答 ：我担任销售经理的那一年， （具体描述某次经历） 招聘工作方法 行为面试法 什么 是行为 面试？ 通过 详细询问候选人的过去经历，借以考察候选人的某项素质，从而 预测 候选 人未来 绩效的一种面试方法。 过去的行为 未来的业绩 采用行为面试的理由 对未来业绩预测准确度 高 容易 执行 预先设定问题，评价客观，提高了一致性和 可靠性 提升面试官的 信心 基于 事实 人与岗位和公司的匹配度更 高 效率高，节省招聘 成本 应聘者对公司有积极的 印象 公平性，一个职位同样的问题，同样的标准和评估方法 行为面试的问题设计 设计行为问题考核专业 能力 设计行为问题考核除了知识、技能以外的社会角色、自我形象、特质（性格 ）、动机这些内在的难以测量的部分，这些部分不容易通过外界改变，却对 人员的行为与表现 起着关键性的 作用 设计行为问题探求人和岗位以及人和公司的适配度 非行为问题：你有建 设团队的经验吗 行为问题：请讲述一 次你建设团队的经历 行为面试技巧 STAR 行为面试中常用的一种技巧叫 STAR，分别为： S situation 情景 -我做这件事情时所面临的情况 T target 目标 -我做这件事情的 目的 A action 行动 -我采取了什么样的行动 R result 结果 -我达到了什么样的结果 行为面试的流程 流程 有礼貌地接待应聘 者 尽量消除应聘者的紧张 心理 简单介绍公司的状况和职位 需求 介绍面试的程序，了解应聘者情况 -应聘者提问 -经历几个面试阶段 等 引出面试正题 行为面试的流程 正题：行为事件问答 通过广泛的话题从不同的侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等 完整的行为事例 不完整 假的 行为事例 跟进，取得完整行 为事例 跟进，取得其真实 行为事例 跟进，以取得另 一个行为事例 行为面试的流程 回答应聘者问题 给应聘者充分的提问时间，体现尊重和 平等 问题包括职位职能、隶属关系、作息时间、工作 职责 必要时可以讨论薪资待遇，可以给出范围，但不作具体承诺 行为面试的流程 结束阶段 推介 公司 介绍下一步的安排 行为面试的流程 评分阶段 评分应建立在事实证据上，即行为事件，而不是主观 感觉 使用标准的表格进行 评分 先独立进行个人 评分 汇总不同面试官的评分，充分讨论，达成共识，作出决策 行为面试成功要点 记笔记，记下重要 细节 使用同样的问题问同一个职位的应聘 者 用层层追问法得到完整的 故事 善于观察，善于