华为营销模式(初稿)

郑实华为 -营销模式解析 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理 MM（ IPD、 ISC） 华为的战略与规划 v华为战略规划 战略定位（定位 - 产品供应商 -解决方案供应商 -价值供应商，客户 定位） 近期与中期的战略愿景（可量化、有路标，该目标可以分为销售 业绩与市场格局、或是新技术应用、品牌推广等几个方面的目标 ） 设定计划与目标（战略目标、经营目标）（可分解、有责任人） 固有业务与未来机会点的双重把握 如何把握当前华为发展阶段的发展重点及与之相匹配的经营管理 思想 华为商业模式的选择与实践 华为的战略与规划 v经营管理思想 为了支撑华为的发展战略（确定经营管理思想的核心（重点）， 具体可落地到以下几个方面：组织规划、营销计划、渠道发展计 划、产品研发规划） 举例（参考） ： 早期（ 2002年以前）华为的经营管理的核心思想 就是 “均衡 ”，主要 实现效率与成本的均衡 、 市场份额与利润 的均 衡、经营与管理的均衡、对内与对外的均衡，（ 2005-2006）华为 重新梳理了他的战略核心价值观，主要有以下四点： 1 客户需求（唯一动力）与客户服务（存在理由） 2 客户的服务质量、成本、竞争力与盈利能力 -优先考虑 3 流程化运作、 e2e优质交付 4 与竞争对手、合作伙伴（渠道、总代）共享产业价值链 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理 MM（ IPD、 ISC） 华为营销 -六大策略 早期营销策略 细分市场与理 解市场 (MM) 渠道建设策略 产品策略 人力资源策略 品牌一五一 定价策略 华为内部建设 华为外部拓展 市 场细 分 v市 场细 分的目的是建立正确的目 标 市 场 模 型，将相似程度高的市 场归为 一 类 ，并 针 对该类 市 场 采取 较为类 似的市 场 策略，在 同 类 市 场 的重要特点就是成功因子可以高 速复制，有效降低市 场 拓展的成本效率 比。 v影响市 场细 分的重要元素：客 户 需求模 型、市 场 地域特点、行 业标 准、 产 品差异 化与同 质 化程度 市 场细 分与理解市 场 企业业务企业业务 终端市场终端市场 华为三大市场细分策略华为三大市场细分策略 运营商市场运营商市场 地理 细 分 标 准差异 需求 细 分 解决方案 营销 分 销 市 场 行 业 市 场细 分 产 品 标 准化 消 费 者 细 分 不同市 场 特点 决 定了不同的商 业 模型 与组织 架 构 手机、分 销类 市 场 特点 不同的行 业决 定了 产 品模式 行 业 特点 决 定 销 售模式 同 质 化市 场 便于集 团 作 战 运营 商需求普遍 类 似 * * * 理解市 场 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理 MM（ IPD、 ISC） -营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系 统，形成由客户 -销售，产品 -行销的二维矩阵覆盖的营销网络 -华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销 管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才 。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣 誉来激励和驱动。 - 市场变化的随机性、渠道建设的分散性和公司产品的多样性， 机会面前必须有及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调 度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门 必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源 的动态最优配置与共享（项目运作） 矩阵营销网络的建设 营销战斗力的形成 营销团队建设必须满足灵活性与适应性 营销组织的建设思路 华为营销组织 的建 设 - 交通系 统 部 - 金融系 统 部 - 大企 业 系 统 部 - 运营 商系 统 部 - 数 据通信 - 服 务 器存 储 - 视频监 控 - 能机 销 售系 统 部 产 品部 销 售 与 行 销 的二 维 矩 阵 营销市 场 组织 建 设 华为办事处的营销手段 产品营销的运作思路：解决方案的客户导 向性、产品技术的行业领先性、基于产品 成本控制的盈利能力 .， 基于产品的项目控 标（对内与对外拓展） 服务是华为在产业链中的核心竞争力之一 ，因需而动的华为服务是市场营销策略的 重要体现，服务既是销售也是品牌 共享产业链价值是华为与合作伙伴的共同 目标，良好的渠道建设是我们实现效率与 成本最优比的首选方式 .，渠道是市场开拓 的利器 客户关系建设 产品拓展 服务营销 渠道合作 华为办 事 处 的 营销组织 核心 产 品 线负责 人 新 产 品 负责 人售后 负责 人行 业负责 人 区域 负责 人 渠道建 设负责 人 办 事 处 副主人 办 事 处 代表 /主任 渠道副主 任 行 业 代表 产 品副主任 服 务经 理 产 品 经 理 拓展 经 理区 域代表 销 售体系 行 销 体系服 务 体系 华为 初期 办 事 处结 构 办事处代表 综合业务 科 客户副代表 产品副代表 技术服务副代表 财务部 合同管理部 销售管理部 业软产品部无线产品部电信系统部 移动系统部 联通系统部 小运营商系统部 网络产品部 地市 1技术服务处 地市 2技术服务处 地市 3技术服务处 行政秘书处 公司综合业务部 国内系统部 （销售） 国内产品部 （行销） 国内市场部 全球技术服务部 办 事 处产 品 经 理的角色模型 所代表的 产 品 销 售第一 责 任 人 项 目售前支持 拓展市 场 渠道合作指 标 30% 25% 15% 30% 您好，我是 刚 到 办 事 处报 到的 产 品 经 理小 华 ，成 长为 一名 产 品 经 理有 4个 方面的基本要求 ，我的 绩 效考核 也 围绕这 4点展 开。 华为 二 维结 构的启示 v直 销 部 门 （隶属系 统 部）主要 针对 成熟的 市 场细 分从而 对销 售任 务 的划分，主要以 销 售 业绩 作 为 主要 结 果 输 出，以 经营 客 户 关系 为 主要工作内容 v行 销 部 门 （ 产 品部）主要立足于 产 品 线 ， 以 产 品的行 销 作 为 第一 输 出 结 果，体 现销 售与 营销 的平衡，所以矩 阵 式考核在 产 品 经 理身上体 现 尤 为 突出，所以作 为优 秀的 产 品 经 理除了要 额 外的付出， 还 需要 营销 管理的能力 矩 阵 化运作（ 业务 与 资 源） 产 品 经 理 客 户 经 理 合作 经 理 区域 经 理 服 务 经 理 渠道 经 理 客 户 经 理 渠道 经 理 营销 经 理 研 发 答 标 财务 经 理 供 应 链 PM PL QA 商 务经 理 系 统 部 1、系 统 部 2、全球技 术 服 务 中心 产 品管理部、 供 应链 、 研 发 部 办 事 处 、投 标办 、 销 管部 营销 团队的建设与培养 素质 知识 职业精神 指的是优秀营销人员具备的基本条件 ： 做人、做事、头脑、敏感、心态等 作为华为营销团队的成员，以下几个 方面的知识是必不可少的：产品、市 场、业务、营销基础知识、市场分析 工具 职业道德、仪表、工作态度 . 素质 职业精神 知识 华为营销团队成员能力模型 培训是帮助员工满足能力要 求的有效途径 培训责任的 落实与资源 的配置 . 上岗培训 提高培训 专项业务培 训 由营销干部培训中 心组织各业务部门 进行开发，主要从 各岗位的 任职资格 和岗位职责出发， 进行开发与授课。 起步从外部资源开 始，各层的培训都 筛选一些好的课程 和专家来进行，逐 步过渡到内部讲师 来进行 由各业务部门牵头 ，营销干部培训中 心配合开发，针对 本业 务部门的专项 业务培训。培训教 师主要由务业务部 门的业务主管 担任 。 营销 团队的建设与培养 培养 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理 MM（ IPD、 ISC） 渠道建设 合作共赢 销售推力 品牌延伸 渠道 品牌商 双方互相博弈 .一方面渠道 商是品牌商的合作伙伴， 另一方面可能是品牌商的 潜在威胁 华为在发展初期，选择渠道销售的商业模式作为早期销售的主要方式之一， 认清渠道与品牌的微妙关系有利于我们在渠道建设中处理各种状况。 . 渠道建设 管理的目的是为了有效 提升效率与降低成本， 但是同时需考虑当前公 司的推广战略，所以设 计一个符合目前市场需 要的渠道结构非常重要 如何进行渠道 的有效开发 如何对渠道进 行有效的管理 渠道政策解决的是代理商和 我们如何分钱的问题，同时 也是实现公司产品线区域布 点的战略实施的手段。 渠道政策渠道规划 v 开发与管理 是我们面临的 2大难题，而且同时要遵守公司相关的政策与规划 . 1，专门的渠道授权中心 2，放低准入门槛 3，培训与培养特约经销 商 1，渠道政策不是权益之计 2，直销与渠道销售做出明确 区分 3，赋予渠道信心 4，在技术上、服务上的有效 支持 渠道开发 产品兴趣 产品知识 销售人员的数量及素质 以往成功的经验 市场占有率 市场知识 0% 20% 40% 60% 80% 100% 38.5% 40.5% 48.7% 67.2% 73.6% 84.3% 选择渠道的过程中我们究竟应该重点考虑哪些因素呢（各项指标权重如下，数据 来源由专业公司提供） 渠道开发 售后服务 技术支持 广告支持 经销价格 市场服务支持 企业的声誉规模 0% 20% 40% 60% 80% 100% 换一个视角，从渠道商角度来说，他们更愿意选择什么样的品牌商进行合作呢？ 供货及时 渠道关注的因素 重要性逐 渐 增 强 渠道管理 渠道的扶持（激励、返点政策、技术培训、销售指导） 渠道管控（高压线、监督、串货控制） . 渠道销售任务制定（配额、促销） . 渠道的评估与考核（降级与升级） . v 渠道管理的实际工作内容包括以下几个重要方面 渠道的模型构建（扁平结构、立体结构、层次、密度） 渠道专业价值 Level1 1 Level2 2 Level3 3 Level4 4 Level5 5 客户需求 解决方案与产品选择 项目售前支持 项目交付与维护 成就客户，价值体现 v 最理想的渠道穿过层层阻力，最终到达终端，准确传达客户价值 ，这就是最佳渠道的专业价值 渠道结构模型 v 参考：华为渠道结构搭建，从扁平化转向立体化 项目 服务认证要求 认证代理商 无要求 行业银牌代理商 任意产品线二星级 特约代理商 任意产品线三星级（安全 /无线 为主网络二星级产品二星级 ） 行业集成商 网络四星级或网络三星级 +任意产品线二星级 一级代理商 商业银牌代理商 一星级，建议二星级 商业金牌代理商 二星级，建议三星级 分销产品总代理 网络 /存储 /监控 /视讯三星级 8HcnE 无线 /安全二星级 8H3CSE 目录 华为的战略与规划 华为早期营销策略 营销组织的人力建设 渠道建设 市场管理 MM（ IPD、 ISC） 研发、服务、供应链 作为支撑企业运营与营销的重要组成部 分，究竟有哪些是我们容易忽视的，站 在 MM（市场 管理）的角度，研发体系 、供应链、服务体系是不可或缺的市场 因素 研发需求 管理 供应链管理研发 e2e 流程化 服务体系 什么是市 场 管理 v市 场 管理的目的是 为 所有 产 品 线 、 产 品族 及 产 品 营销计 划 实现 价 值创 造提供一致的 分析。 这样 ，公司能 够 通 过 明智的投 资创 造最大的 v市 场 管理流程是一个 业务 流程。它运用 严 格、 规 范的方法 对 市 场 走 势 及 业务 要求及 需求 进 行分析， 创 建合理的市 场细 分 规则 ， 对 要投 资 的 细 分市 场进 行 选择 和 优 先 级 排序，从而制定可 执 行的 业务计 划。 相关流程 调 研与 细 分 分析策划 战 略 规 划 制定 业务计划 管理与 优 化 市 场 产 品 研发、服务、供应链 市 场 管理 (MM) 了解市 场 划分市 场 产 品 /服 务 分析 制定策略 集成 产 品开 发 (IPD) 概念及 计 划 开 发 及 测试 验证 及 发 布 管理 产 品生命周期 集成供 应链 (ISC) 供 应 需求管理 采 购 制造 计 划与 订单 履行 客 户 关系管理 (CRM) 推广管理 关系管理 销 售 执 行 销 售管理 客 户 服 务 (CS) 服 务 策略 问题 管理 备 件管理 安装信息管理 华为 运 营 的目 标 是 实现 端 到端的流程，从市 场 来（信息），到市 场 去（ 产 品） 流程化的运 营 就是 华为 的 命脉，只有脉 络 通 畅 ，人流、物流、 资 金流、 信息流 才能高效地 在 这 个管道体系中运 转 。 接收新 产 品要求 组 建 项 目开 发团 队 （ PDT） 开 发 初始的 产 品 建 议 及 计 划 概念决策 评 审 扩编 PDT，以开 展 计 划 阶 段工作 开 发 最 终 的 产 品建 议 并制定 计 划 计 划 决 策 评 审 扩编 PDT，以开 展开 发阶 段工作 产 品 详细 设 计 与开 发 系 统设 计验证 构造初 始 产 品 系 统 集 成 测试 系 统验 证测试 BETA测试 ，确 保符合客 户 需求 认证 和 标 杆 测试 确保行 销 /销 售及客 户 支持准 备 就 绪 可 获 得性 决策 评审 启 动 量 产 填充分 销 渠道 执 行客 户 过 渡 计 划 各部 门 支持 发 布和 发货 发 布 产 品 计 划 阶 段 开 发阶 段 概念 阶 段 验证阶 段 发 布 阶 段 管理 产 品 运行情况 生命 终 止 决策 评 估 生命 终 止 决策 评审 转 移到 服 务 产 品 生命 终 止 生命周期 阶 段 集成开 发 管理流程 图 35 构建因需而 动 的服 务 体系 安全性 稳 定性 基本要求 重点支持 业务 增 值 工程安装 产 品 维护 备 件响 应 问题 求助 资 料案例 产 品培 训 专项维护 安全 扫 描 遗 留 问题 解决 值 班服 务 设备 巡 检 维护规 范 功能开 发 网 络优 化 维护报 告 专业 技 术 培 训 p确保用 户 投 资 ， 为 服 务质 量 负责 p建立面向全球的 统 一服 务 /支持平台 p构建差异化行 业 用 户 服 务 策略，分 级问题 响 应 机制 p与合作伙伴合作，利用各自 优势为 最 终 用 户 开展真 诚 服 务 服 务 需求特点 发 展服 务 代理商 零 级 代理