某企业管理有限公司-企业人力资源规划

本教材内容属于 千帆企业管理有限公司 版权所有 企业人力资源规划企业人力资源规划 徐帆 企业管理硕士 人力资源管理师 企业管理培训师 Human Resources Plan 1 热点直击 ! 考试内容主要涉及哪几个模块？理论知识和实际操作各占多少比例？ 有哪些资料可供参考？ 考前培训主要侧重哪些方面？ 以您的授课经验看，学员在哪些方面比较薄弱，需要加强？ 考前总动员 人力资源职业资格认证作为人力资源行业内的 “ 通行证 ” ，其意义和价值 已被越来越多的从业人员认可，甚至有一些希望转入 HR行业的人们也在纷纷 打听资格认证的情况（详细信息可登陆亚太人力资源网查询）。除了希望了 解关于认证考试的资质要求及地点、时间外，更多正在备考的人们关心的是 如何应考。 广州考点目前的情况如何 ? 答：广州是从 2002年初开始认证考试试点，由北京组织考题，建立题库， 考试用题是从题库中随机抽取，考完后把试卷回收至北京统一改卷。明年全 国铺开以后就是全国统一的试题。 广州在 2002年的试点中，主要是进行管理员级和助理师级的培训和考试， 年底增加了师级的考试试点。 2 考试内容主要涉及哪几个模块？理论知识和实际操作各占多少比例？ 答：考题分两部分，上午两个小时考基础理论、专业知识，下午两 个小时考实际操作，都必须是和人力资源有关，并应用所学的人力资源知 识。 考试内容主要涉及：人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，考核与评 价，薪酬与福利管理，劳动关系。基础知识和常用劳动法律法规也在考试 内容之内。 理论知识考试和实际操作考试各为 100分， “ 证书 ” 上会分别注明理论知 识和实际操作成绩，所以不存在各占多少比例的问题。 考前培训主要侧重哪些方面？ 答： 从去年情况看，理论考试主要以上述六个模块为主，其次可 能出现部分基础知识；实际操作考试是与人力资源专业关系密切的案例分 析或案例写作，因此重点应在专业知识方面，但也应该兼顾基础知识。我 认为应注意以下几个方面： 3 1、 注意了解国家法律、行政法规与地方法规的区别。改卷地点不是 在当地而是在北京，而很多人员都在不同的地方从事人力资源工作，习 惯使用一些地方性的劳动法规，但这些法规在全国并不一定通用。所以 答题时特别注意不要将一些地方性法规与国家尚未出台的法规回答在试 卷上，建议大家还是要紧扣应考的 三本书 。 2、 一般来说助理人力资源管理师和人力资源管理员的学员在实际工作 中，更多的是执行上级的计划，因此可能会对实际操作考试不甚了解， 建议在学习过程中加强这方面的练习。如：写招聘计划、考核办法、处 理劳动纠纷等。 3、 学习法规最好的记忆方法是找一些案例，结合常用法律手册， 套用相关的法律法规。如注意区分经济补偿金的计算方法，有哪些情况 下可以不受 12个月的限制等。 以我个人的授课经验看，学员在哪些方面比较薄弱，需要加强？ 答：学员基本上都是从事本专业工作至少一年以上，因此他们在 实际工作中都了解人力资源工作的运作程序，但对 如何分析案例如何写 作案例就有点摸不着边。我建议大家多看看一些案例，自己动手写案例 并做分析，为下午的 实际操作考试做准备。 4 企业人力资源规划 组织机构的设置 /调整 企业人员计划的制定 企业人力资源管理制度与费用预算 主要内容 5 关键概念 组织结构、部门、岗位 工作分析 正式组织和非正式组织 人力资源规划 劳动定员，劳动定额 人员需求分析、人员供给分析、供需平衡分析 制度化规范化管理 人力资源管理费用 6 1什么是组织机构、组织结构、组织结构诊断？ 答：组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的 单元之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置 ，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知， 组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。 组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架， 是组织内部分工协作的基本形式。 组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原 因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是 组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 2什么是部门？ 答：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们 组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容： A、 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； B、 将它们组合起来， 形成特定的部门结构。 （在设计中，最关键的是部门结构的选择和规划） 7 3什么是正式组织和非正式组织？ 答 : 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。包 含的基本点是： 1）构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是 体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。 2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对 立、利害关系在内的相互作用的行为体系。 3）正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系 化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为 可能大于、小于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功 能的整体。 4）正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之 改变。 非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同 的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式 组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 8 4、什么是工作岗位分析？ 答：岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境， 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并 制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动 岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。 (岗位分析的第一步 ，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基 础上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较 系统的描述，并加以规范化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后， 确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。 ) 9 5、什么是人力资源规划 ? 答：人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的 生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源 的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求 达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。 广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战 术计划既具体实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立 方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资 源与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。战 略规划的期限有 5年， 7、 8年以上。 狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境 的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的 活动过程。简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企 业各类人员需求的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。 从规划期限上看，长期规划（ 5年以上）、短期规划（ 1年及以内）和中期规划 （两者之间） 从规划内容看，战略发展规划 、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动 组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。 10 6什么是劳动组织及其内容？ 答：劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提 高社会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。 企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者 的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动 工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳 动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内 容。 7什么是劳动定员和劳动定额？ 答：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所 预先规定的限额，或者谙企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企业劳动组 织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人 员，都应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作 ，核心是保持先进合理的定 员水平。 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或 完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现 形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数 ，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。 11 8、什么是制度规范？ 答：制度规范是指 组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法， 规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。 9、什么是制度化管理 ? 答：制度化规范化管理：以制度规范为基本手 段协调企业组织集体协作行为的管理方式。通 常称作： “ 官僚制 ”“ 科层制 ” 或 “ 理想的行 政组织体系 ” 由德国马克斯 .韦伯提出。 12 人力资源规划程序图 人力政策 内部招聘 筛选程序 外部招聘 招聘程序 组织图 实际人力 删减人员 业务计划 人力模型 增加人员 13 组织机构的设置 /调整 掌握组织机构的内容 /类型 掌握不同组织机构的优缺点 /适合的企业类型 能够绘制不同组织机构的架构图 掌握组织机构的调整与分析方法 第一节 组织机构的设置与调整 14 类型、特点 适应范围 影响因素 怎样分析组织结构 部门结构 如何设计 确定模式如何选择 怎样调查 组织与部门 15 1、直线制 (军队式结构 )： 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 优点： 结构简单指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少， 内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点： 缺乏专业化的管理分工；经营管理事务依赖于少数几个人；要求 企业领导人必须是经营管理全才。 适用于： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 厂长 车间 车间 班组 班组 班组 班组班组 班组 车间 组织设置的类型 16 2、直线职能制： 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置 相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直 线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承 担全部责任；职能管理部门是厂长（经理）参谋和助手，没有直接指 挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 班组 厂长 车间 班组 班组 班组 班组班组 职能部门 职能部门 车间 车间 17 3、事业部制 (分权制结构 )： 事业部制也称为分权制结构或斯隆模式或联邦分权化组织形式。 特点： 是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式；事业部结构遵循 “ 集中决策，分散经营 ” 的总原则，各事业部在经营管理方面实行 “ 独立核算、自负盈亏 ” ，并通过利润指标对事业部实施控制。 优点： 权力下放，有利于高层摆脱日常事务，着力于全局的掌控并形成强有力的决策中心 ；各事业部独立处理日常工作，充分发挥主动性和创造性；各事业部高度专业化，形成大 型联合企业；各事业部责权分明，利益与业绩紧密挂钩。 缺点： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易 忽视企业整体利益。 适用于： 规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。 事业部 事业部 事业部 研发 销售 职能机构 职能机构 制造 销售制造销售制造研发 公司 研发 18 4、矩阵制： 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列 组成，具有双命令系统。 优点： 良好的企业横向与纵向联系，利于部门间的沟通与配合；根据需 要灵活组织现有人员；将临时性的、跨部门的工作有机组合减少矛盾 ；为企业综合管理与专业管理的结合提供恰当的组织形式。 缺点： 组织关系复杂。 总经理 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 A项目小组 B项目小组 C项目小组 19 5、子公司和分公司： 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 特点：它不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；它有自己的 公司名称和董事会；它有独立的法人财产并以此承担责任；它 可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独 立性，不是独立的法人企业；它没有自己的独立名称；它没有 章程和董事会；它全部的资产是母公司的一部分；当它发生资 不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。 20 案例： 某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的 商品房项目就有 3处，如果请是该企业的人力资 源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构 较适合企业的实际情况和发展呢？ 绘制组织结构 图，并指出该组织结构的优缺点。 -案例分析 21 答案要点： 1、该公司宜采用矩阵式的组织结构 2、矩阵式组织结构的优缺点。优点：将企业横向联系和 纵向联系较好地结合了起来，利于加强部门间的协作、 沟通；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾。缺点：组织关系较复杂。 总经理 职能部门 1 项目 2 项目 1 项目 3 职能部门 2 职能部门 3 22 v 影响和制约组织结构的因素 ： （ 6点） 信息沟通 （明确工作内容和性质、职权和职责关 系；沟通渠道的短捷和高效；信息的正确路线；称职 的信息管理中心人员；信息传达的连续性；重视正式 组织与非正式组织在组织中的角色）、 技术特点 （复 杂程度和稳定性）、 经营战略 （它是现代企业经营的 主要标志，它必有服从于经营战略，随经营战略的变 化而调整；注意四个阶段即起步阶段 开拓阶段 发展阶段 多样化阶段）、 管理体制 、 企业规模 （规模小、工作量小、机构相应简单，反之亦然。） 和 环境变化 （若环境复杂，则须给予下级较多的经营 决策权和随机处理权；若环境稳定可控，组织领导权 力可高度集中）。 23 企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 ： 部门结构设计包括两方面的内容： 1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； 2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。 24 部门结构的不同模式 ： 1.以工作和任务为中心 来设计部门结构，其代表模式有： 直线制、直线职能制、矩阵结构。 优点：结构明确、高度稳定。缺点：每个人只了解自己不 太了解整体。 2.以成果为中心 来设计部门结构，其代表模式有：事业部 制和模拟分权制结构。 特点：结构中的每个人必须对自己的工作成绩和成果负责 并对整个企业做出贡献。 3.以关系为中心 来设计部门结构，它是将其他组织设计原 则加以综合应用，它通常出现在一些特别巨大的企业或项 目之中 ，如某些跨国公司。 25 部门结构的选择： 部门结构选择时应考虑以下 5因素： 1、企业规模的大小。 规模较小者选择以工作和任务为中心设计的 部门结构；反之，选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大， 则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。 2、各部门工作的性质。 如果一个部门工作以利润为中心，可以采 用事业部制；如果一个部门工作以成本为中心或以责任为中心，则 适宜用直线制或直线职能制。 3、外部环境的复杂程度和变化速度。 如果外部环境稳定，对企业 的影响因素比较简单，宜采用职能制结构；反之，则可考虑采用事 业部制。 4、企业的技术状况。 技术复杂程度高会影响管理层次的数目、管 理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体 员工的比例、集权的程度等等，从而间接地影响对部门结构的选择 ，特别是对较小规模的企业影响更大，这些企业是采用直线制还是 直线职能制，在很大程度上受技术状况制约。 5、企业成员的素质状况。 成员素质高则适应以成果为中心设计的 部门结构而不适应以工作和任务为中心设计的部门结构。 26 相关知识 （ P8） 组织机构 ： 组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。 v 正式组织：定义及特点 v 非正式组织：定义 27 企业组织机构的调整与分析 v 对组织结构的现状和存在问题的调查 ,主要从以下几方面 : 1、工作岗位说明书； 2、组织体系图； 3、管理业务流程图（ 业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制） 组织结构分析 （一）组织结构现状与分析三方面： 内外环境、关键性职能、各职能的性质与类别 （二）组织决策分析 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需要具备的能力 决策的性质 （三）组织关系分析 该单位应与哪些单位和个人发生联系？ 需要怎样的配合和服务 它又对别的单位提供什么协作和服务 28 相关知识 （ P11） 企业战略与组织结构的关系 ： 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的的 必要手段。钱德勒 组织结构服从战略 2、不同时期、不同角度的战略与组织结构的关系。主要战 略有： 增大数量战略 扩大地区战略（职能部门结构） 纵向整合战略（事业部制结构） 多种经营战略（矩阵结构或经营单位结构） 3、战略前导性与结构滞后性 战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指 企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。 29 企业组织机构外部环境，是指那些给企业造成市场机会或 环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战 略管理。主要分析如下： 政治和法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然 环境 续 企业组织机构外部环境 ： 30 第二节 企业人员计划的制定 工作岗位分析的任务 （一）工作岗位分析的任务（岗位描述、岗位要求） （二）工作岗位分析的主要内容： 名称、任务、职责、关系、强度环境 及其他必备条件 岗位工作设计的改进 岗位的设计应当满足： 企业劳动分工与协作的需要 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心 理上的需要。 31 改进岗位工作设计的内容： 为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计 以及改进（再设计）： v 1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。 可以 从以下两种具体的途径达到这一目标： （ 1） 工作扩大化。 横向扩大工作和纵向扩大工作 。 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一 个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普 通员工承担。 工作扩大意味着员工服务 “ 职能区域 ” 的扩大，它也有两种形式 ， 即横向式和纵向式。 （ 2） 工作丰富化。 消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情 绪。考虑以下几个重点内容： 1.多样化 2.任务的整体性 3.明确任务的意义 4.自主权 5.反馈 2、工作满负荷。 3、工作环境的优化。 32 岗位分析的内容 岗位名称 岗位职责 岗位关系 知识、技能、经验 扩大工作范围 工作满负荷 劳动环境优化 改进岗位工作设计 工作岗位 设置的原则 改进工作涉及的内容 ： 33 岗位设置的基本原则 ： v “ 因事设岗 ” 是设置岗位的基本原则。 v 还要注意： 最低数量 有效配合 发挥积极性 高度 协调 体现经济、科学、合理、系统化的原则 岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率 ，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。 34 战略发展规划、 组织人事规划 、制度建设规划 员工开发规划 组织人事规划包括： 组织结构调整变革计划 劳动组织调整发展计划 劳动定员定额计划 人力资源规划的内容： 35 企业劳动组织 概念 概念 劳动分工与人员配置 劳动组织的形式 劳动力的构成 工作时间和轮班 工作地组织 操作合理化 种类 作用 劳动定员 标准 劳动定额 劳动组织 作用 种类 其他内容其他内容 36 企业组织机构的企业人员供 /需 /平衡分析 掌握制定岗位设置、人员配置计划的方法 能够编制人员供需平衡计划 能够编制劳动定员定额计划 掌握企业内外部人力资源供给的预测方法 掌握人力资源需求的预测方法 掌握企业人力资源的供求综合平衡方法 -掌握要点 37 供给分析 供需平衡分析 需求分析 企业内部 企业外部 供大于求：解决方案 供不应求：解决方案 影响因素 预测方法 因素 :自然流失 ,内部流动 ,跳槽 方法 :人力资源信息库 ,管理人员接替 模型 :马尔可夫模型 因素 :人口政策和现状、劳动力市场 渠道：应届毕业生、其他组织人员 企业业务量、预期流动率、重要政策、 生产技术水平、财务资源的限制 集体预测法 回归预测法 劳动定额法 转化比例法 计算机模拟法 -人员供需分析 38 案例 ： 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。 11月中旬，公 司负责人事行政的陈副总经理向人力资源部明确要在两 星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在 12月初的公司计划会议上讨论。 人力资源部门经理王 生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列 的关键因素： 1、公司的现状。公司现有生产及维修工人 850人， 文秘和行政职员 56人，工程技术人员 40人，中层与基层 管理人员 38人，销售人员 24人，高层管理人员 10人。 -案例分析 39 2、统计数字表明，近五年来职工的离职率，生产工 人的离职率高达 8%，销售员离职率为 6%，文职人员为 4%， 管理人员和技术人员 3%，高层管理人员只有 1%，预计明年 不会有大的改变。 3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加 10% ，销售员要增加 15%，工程技术人员要增加 6%，而生产及维 修工人则要增加 5%，高层、中层和基层管理人员可以不增 不减。 要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补 充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补 的各类人员的数目。 问题： 假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件， 编 制一份人力资源规划。 40 答案要点 人员分类 现人 数 离职 率 离职 人数 增长 率 增长 人数 预测需求 人数 明年 人数 生产及维修工人 850 8% 68 5% 43 111 893 文秘和行政职员 56 4% 3 10% 6 9 62 工程技术人员 40 3% 2 6% 3 5 43 中层与基层管理 人员 38 3% 2 2 38 销售人员 24 6% 2 15% 4 6 28 高层管理人员 10 1% 1 1 10 合计 1018 78 56 134 1074 41 影响企业外部人力资源的供给因素主要有： 一、人口政策及人口现状； 二、劳动力市场发育程度； 三、社会就业意识和择业心理偏好。 企业内部人力资源供给常用的预测方法有： 一、人力资源信息库法（容量大、调用灵活）； 二、管理人员接替图表法（ P29）； 三、马尔可夫模型等。 企业人力资源的需求预测常见的有如下几种： 集体预测方法（德尔菲预测技术）、回归分析方法 劳动定额法： N=W/Q（ 1+R）、 转换比率法 、 计算机模拟法（最复杂、最精确） 42 案例： 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部 ，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队，各部门的业 务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部 /人力 资源部 /财务部）所产生的成本。目前，公司共有 134人，其中三个事 业部 104人，后勤部门 30人，高层领导 4人。由于成立时间不到三年 ，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作 任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大， 各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项 目的工作需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本 部门的人力成本太高，导致利润率下降。 问题： 1、绘制该公司的组织结构图； 2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提 供解决问题的建议。 案例分析 43 答案要点： 1、绘制该公司的组织结构图： 总经理 事 业 部 1 行 政 部 财 务 部 人 力 资 源 部 事 业 部 2 事 业 部 3 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 研 发 团 队 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 研 发 团 队 研 发 团 队 技 术 支 持 团 队 销 售 团 队 44 续答案要点： 2、 问题分析和建议 该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求） 和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 从总体上说首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间 上要提前为供需变化做准备。 应对人员紧缺时采取的措施 A、 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 B、 制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司 的开发流程，能尽快进入角色。 C、 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 D、 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训 上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。 45 续答案要点： 3、 问题分析和建议 E、 短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报 酬的方式。 F、 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。 G、 将项目外包，在外寻求合作伙伴。 应对人员冗余时采取的措施 A、 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 B、 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管 理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。 C、 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。 D、 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。 E、 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务 ，减少员工的工作量，降低工资成本。 46 v计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量， 其平衡公式如下： 计划期内人员补充需求量 =计划期总需求量 - 报告期末员工总人数 v + 计划期自然减员总人 数 v补充需求量主要包括两部分： v一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原 有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了 “ 自然减员 ” 而需要补充的那一部分人员。 v计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较 ，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。 企业人员计划的制定 47 一、需求预测因素 企业外部、内部人力资源 二、方法 :定性、定量 1、德尔菲法 2、转换法 3、回归法 人力资源规划的方法： 一、供给分析预测 组织内部、组织外部 二、内部 1、技术清单 2、接替图 3、人员接替模型 4、马尔可夫 三、外部 48 人力资源管理诊断 一、范围 二、来源 三、方法 比较、权威、统计、目标 职能诊断 执行诊断 结果诊断 1、面谈 2、问卷 3、记录 4、比较 49 规划的方法 供求平衡方法 永远失衡 人力资源的供需矛盾 动态管理 调整、平衡 扩产：供不应求 招聘、选拔 稳产：供求平衡 退、离、晋、降、调 减产：供过于求 退、裁、下岗 50 第三节人力资源管理费用预算 的编制与执行 学习目标 1. 了解企业人力资源管理费用预算的项目构成、费用提取 比例和要求； 2. 掌握编制预算的方法，提高费用预算的合理性和准确性 ； 3. 在总预算下进行必要控制和调整，保证年度费用计划得 以实施。 51 人力资源管理费用预算的程序和方法： （一）编制费用预算的基本依据 国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息， 如： n地区与行业的工资指导线 n消费者物价指数 n最低工资标准等 -涉及员工权益资金、社会保险等方 面规定标准的变化情况； 本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求 52 （二）编制费用预算的基本程序和方法 1. 工资项目的预算 -三个方面的分析检查： 分析最低工资标准的变化，测算其增长幅度； 分析当年同比的消费者物价指数： 消费者物价指数（ 6） 最低工资标准增长幅度（ 4） - （ 6） = - （ 6） - （ -1%） - （ 2） （第三 种 情 况 下，按最低工 资 增 长 幅度作 为调 整工 资 的 标 准） 总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准 （续前） 53 （续前） 工资项目的预算 -三个方面的分析检查 分析当地政府发布的工资指导线、掌握并理解企业高层 领导对下一年度工资调整的意向。 关键要点：工资的调整只要 大于 或 等于 最低工资标准调整 幅度与消费者物价指数中两者增长幅度 最高的比例 即可。 （政府工资指导线是指：基准线、预警线、下线。） 企业采取何种调资策略是本企业高层领导的决策权，但人 力资源部门可以根据上述三类标准，提出调资建议。切实 保证企业合法经营。 54 人力资源管理费用预算过程 编写工资年度预算表： n编写下一年度工资预算时，先将本年度工资各子项目预 算和上一年度工资各子项目预算进行比较分析； n将上一年度各子项目结算和当年已发生的工资各子项目 结算情况统计后进行分析； n然后看一下预算与结算比较结果； n初步确定工资调整比例； n再结合上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预 测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化在工资 总额中进行调整。 55 下一年度 预 算 当年费用预算 当年已发生费用结算 上一年度预算 上一年度费用结算 预测 下一年度 生产经营 状况 最低工资标准 工资指导线 物价指数 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营状况 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营状况 人力资源管理费用预算过程图 56 社会保险费与其他项目的预算： 1. 分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有 无增减、标准有无升降； 2. 掌握本地区有关部门公布的有关员工工资水平的数据资料， 如上年度职工平均工资水平等（提取比例的确定） 3. 企业中上一年度及社会保险等方面的相关统计数据和资料。 n 此外，还应当注意 ： 1. 各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，有 预算没使用。 2. 密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止 顾此失彼，造成整体预算失衡。 3. 秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算 。 57 编制人力资源管理部门的费用预算 活动项目 费用项目 1. 招聘 广告 费 、招聘会 经费 、高校 奖 学金 2. 工 资 水平市 场调查 调 研 费 3. 人 员测评 测评费 4. 培 训 教材 费 、教 员劳务费 、培 训费 （差旅 费 ） 5. 公 务 出国 护 照 费 用、 签证费 6. 调 研 专题 研究会 议费 用、 协 会会