周三多管理学--第三篇组织

第三篇 组织 第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 第八章 组织设计 o 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同 行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。 o 组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反 映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中，有 效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之 间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中 应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开 展，最终保证组织目标的实现。 组织结构 o 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人 员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 o 不同的组织结构主要体现在以下三方面： u 复杂性： 组织分化的程度 u 规范性： 组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 u 集权性： 组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。 组织设计的任务 o 组织设计的工作： l 职能与职务的分析与设计 职权设计 l 部门设计 横向结构 l 层次设计 纵向结构 p 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划 和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。 组织设计的原则 o 专业化分工原则 ：是组织设计的基本原则。组织设计就 是对管理人员的管理劳动进行分工。 o 统一指挥原则 ：每位下属应该有一个并且仅有一个上级 o 控制幅度原则 ：一个上级直接领导与指挥的下属人数应 该有一个有效的控制限度。 (因为当直接向一位上级报 告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际 关系数会呈几何级数增加 ) o 权责对等原则 o 柔性经济原则 ：组织的各个部门、各个人员都 是可以 根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。 机械式结构 与 有机式结构 o 严格的层级关系 o 固定的职责 o 高度的正规化 o 正式的沟通渠道 o 集权的决策 o 合作 (纵向的和横向的 ) o 不断调整的职责 o 低度的正规化 o 非正式的沟通渠道 o 分权的决策 机械式 结构 有机式 结构 组织设计的影响因素： 环境、战略、技术、规模和生命周期 1、环境的影响 o 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性 。为了提高组织对环境的应变性，有以下原则 性的方法： (1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当 外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是 增设必要的职位和缓冲部门。 (2)根据外部环境的不确定程度设计不同的组织 结构 。机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机 式组织与动态的、不确定的环境最匹配。 (3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境，因 此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研发部 门用有机结构较适当；生产性部门选择层级结构更 为合适。 (4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 (5)通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环 境的过度依赖性 2、战略的影响：结构应当服从于战略 o 战略发展有四个不同的阶段： l 数量扩大阶段 简单结构 l 地区开拓阶段 职能结构 (建立职能部门 ) l 纵向联合发展阶段 职能结构 l 产品多样化阶段 产品型组织结构 p 在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时， 采用分权的事业部结构。 p 按梅尔斯的四类战略类型： l 防御者型 机械式结构 l 探险者型 有机式结构 l 分析者型 机械式结构与有机式结构的结合 l 反应者 低效率的战略 3、技术的影响 o 伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。 o 佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组 织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组 织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程度就越低， 采用有机式组织结构的效率也就越高。 4、组织规模的影响 o 规范化程度：由小到大，规范化程度提高 o 集权化程度：组织规模越大就越需要分权化 o 复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度 有所降低。 o 人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的 比例应当是均衡配置的。但是，由于 “帕金森定 律 ”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。 5、组织生命周期的影响 (葛瑞纳 ) o 创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要 及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层 管理者的压力。 o 集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层 的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控 制好各部门的工作。 o 规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性， 还要能不失控制。 o 精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试 组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换 高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。 第二节 组织的部门化 o 基本原则 ： 1、因事设职与因人设职相结合的原则 。事事有人做； 人尽 其能、人尽其用 2、分工与协作相结合的原则 。 分工是为了提高效率，但过 度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作 3、精简高效的部门设计原则 ：局部利益服从整体利益；在保 证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。 p 基本形式 : 按工作过程标准来划分 ： 职能部门化；流程部门化 按工作的结果来划分： 产品或服务部门化；地域部门化；顾客部 门化、阵型结构；动态网络型结构 职能部门化 o 优点 : o 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之能 有效地管理组织的基本活动； o 符合 专业化分工 的要求； o 便于培训、控制。 o 缺点： o 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场或 按照目标顾客的需求组织分工； o 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； o 不利于培养 “多面手式 ”管理人员 产品或服务部门化 o 优点 ：充分利用专有资产，提高专业化经营 的效率水平；有利于从事于同一产品的各种 职能工作人员或部门间的协调；便于考核利 润；可培养 “多面手 ”的管理人员。 o 缺点 ：对管理人员要求高；存在本位主义倾 向；可能会增加管理费用；增加总部的监控 成本。 地域部门化 o 优点：了解当地情况，对市场快速反应；调 动人员积极性、充分利用当地资源， 减少 外派成本。 o 缺点：需要大量综合管理人才；较难控制； 可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理 成本高。 顾客部门化 o 优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量 ；有效地发挥自已的核心专长，不断创造顾 客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞 争优势。 o 缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专 业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的 转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的 需求分类，结果造成产品或服务结构的不合 理，影响对顾客需求的满足。 流程部门化 o 优点：能够发挥集中的技术优势，易于协调 管理；对市场需求能快速反应；容易取得较 明显的集合优势；便于管理、培训，容易产 生较为明显的经验曲线效应。 o 缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调； 不利于培养 “多面手 ”式的管理者。 矩阵型结构：打破了统一指挥的原则 o 优点：加强了横向联系，资源利用率高，提 高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人 员在一起工作易于培养合作精神和全局观点 ，容易取得创新成果。 o 缺点： l 信息和权力等资源一旦不能共享，会带来争 取资源和权力的矛盾，牵扯管理者更多精力 l 人员受双重领导 动态网络型结构（虚拟组织） o 动态网络型组织是一种以项目为中心，通过与其他组织 建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核 心业务专长的协作型组织形式。 o 动态网络型组织所做的就是创设一个 “关系 ”的网络， 与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作 协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。 o 优点 :具有更大的灵活性和柔性；能很好地整合资源； 结构简单、精炼、扁平化，效率高。 o 缺点：可控性差；需要特殊的文化，以保持凝聚力和员 工忠诚。 第三节 组织的层级化 o 管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和 领导下属的数量。 o 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员 之间的隶属关系的数量。 o 二间的关系： 管理层次 ： 组织规模管理幅度 扁平式结构和锥型式结构 锥型式结构 l 优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间 的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会 l 缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的 复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感 扁平式结构 优点：信息沟通速度快、失真少； 有利于发挥下属的积极性和创造性 缺点：增加了对下属监督和协调的难度， 下属也少了更多的提升机会 影响管理幅度的因素 1、主管人员及下属的工作能力高，幅度大； 2、工作内容和性质 主管所处的管理层次 越高，幅度越小 下属工作的相似性 越相似，幅度越大 计划的完善程度 越完善，幅度越大 非管理事务的多少 越多，幅度越小 3、工作条件 助手的配备情况 配备助手有利于增加幅度 信息手段的配备情况 先进的技术和手段，有助于增加幅度 工作地点的接近性 分散会减少幅度 4、工作环境 环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小。 层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权 o 职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 ，这些决定一旦下达，下属必须服从。 o 职位 职权 职责 o 巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件： l 下属必须能够了解沟通的内容； l 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 l 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 l 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾 越他们的能力和服从范围。 职权的三种形式 1、直线职权： 管理者直接指导下属工作的职权 2、参谋职权： 管理者拥有某种特定的建议权或 审核权，可以评价直线职权的活动情况，进而 提出建议或提供服务。 3、职能职权： 一种权益职权，是由直线管理者 向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许 他们按照一定的制度，在一定的职能范围内行 使的某种职权。 管理中的职权来源于三个方面： p 在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权 p 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥的技术能力职权 p 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权 集权与分权 o 职权在组织中的分布可以是集中化，也可以是 分散化。但不存在绝对的分权，也不存在绝对 的集权。集权与分权是两个彼此对立但又互相 依存的概念。 o 分权的标志 : 较低管理层次作出的决策数量； 较低管理层次担任的决策的重要性； 较低管理层次担任的决策影响面； 较低管理层次所作的决策审核 影响集权与分权程度的主要因素 组织的规模的大小。越大，越分权 政策的统一性。要求高，越集权 员工的数量和基本素质。有保证，越分权 组织的可控性。关键部门要集权；其他部门 相对分权后要进行有效控制 组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权 授权 o 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 o 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 o 授权的含义有： l 分派任务 l 授予权力或职权 l 明确责任 要使授权有好效果，必须注意以下几方面 的工作 l 信息共享 l 提高授权对象的知识与技能 l 充分放权 l 奖励绩效 o 有效授权的原则 l 重要性原则。 相互信任，敢于把重要的权力下放 l 适度原则。 建立在效率的基础上，不能无原则放权 l 权责一致原则。 l 级差授权原则。 只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权， l 不越级授权。 第九章 人力资源管理 o 过程 一、编制 人力资源 计划 二、 招聘 员工 三、 选用 员工 目的 ： 确定有能 力的人才 四、 职前 引导 五、 培训 员工 六、职 业生涯 发展 目的： 留用杰 出人才 一、人力资源计划 o 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过 规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求 与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目 标的实现。 o 人力资源计划的任务 l 系统评价组织中人力资源的需求量 l 选配合适的人员 l 制定和实施人员培训计划 人力资源计划的步骤和编制原则 o 人力资源计划的步骤 o 评估现有的人力资源状况 o 评估未来的人力资源状况 o 制定一套相适应的人力资源计划 p 编制原则 l 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促 进企业的长期发展 l 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又 要能为员工的长期发展提供机会 二、员工招聘 o 管理人员的选聘标准 o 管理的愿望 o 良好的品德 o 勇于创新的精神 o 较高的决策能力 p 员工招聘的方式：外部招聘与内部提升 外部招聘 与 内部提升 o 优点 : l 具备难得的 ”外部竞争优 势 ” l 有利于平息并缓和内部竞 争者之间的紧张关系 l 能为组织输送新鲜血液 o 局限性 : l 外聘者对组织缺乏了解 l 组织对他缺乏深入了解 l 对内部员工的积极性造成 打击 o 优点 : 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 o 缺点 : 可能会导致 ”近亲繁殖 ” 可能会引起同事间的矛盾 选择招聘方式： o 所需选聘人才的层次。高层次的人才选拔应内部优 先 o 企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业 宜从外部选聘 o 企业所处的发展阶段。成长期，内部招聘选择余地 相对较小。在成长后期与成熟期，内部选聘。 o 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。如 需对原先战略和企业文化进行调整，多需从外部招 聘。 员工招聘的程序 1、制定并落实招聘计划 2、对应聘者进行初选 3、对初选合格者进行知识与能力的考核 （ 1）智力与知识测试 （ 2）竞聘演讲与答辩 （ 3）案例分析与侯选人能力考核 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘效果 解聘 o 如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面 临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政 策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这 种变动叫做解聘。 o 解聘方案：解雇；临时解雇；自然减员；调 换岗位 ；缩短工作周；提前退休 四、人员培训 目标 : (1)补充知识； (2)发展能力 (3)转变观念； (4)交流信息方法： p依据所在职位不同分为 l导入培训 (职前引导 )。 组织的历史、现状、未 来目标、使命、理念、工作程序及相关规定等， 并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制 度和奖惩制度等。使他们尽快熟悉本职工作及组 织的基本情况。 l在职培训。 工作轮换、实习 l离职培训。 教室教学、影片教学、模拟演练 管理人员培训的方法 o 工作轮换 o 设置助理职务 o 临时职务 u 彼得原理。在实行等级制度的组织里，每个人都崇 尚爬到能力所不到的层次。由于组织中经常有些管 理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组 织带来效率的大滑坡。 u 产生这种现象的一个重要原因是我们提拔管理人员 时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。 u 临时职务可帮助组织进行正确的提升，防止 “彼得 现象 ”的产生 绩效评估 o 绩效评估是组织定期对个人或群体小组的工作行为 及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 o 作用 l 为最佳决策提供了重要的参考依据 l 为组织发展提供了重要的支持 l 为员工提供了一面有益的 “镜子 ” l 为确定员工的工作报酬提供依据 l 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的程序与方法 o 程序 l 确定特定的绩效评估目标 l 确定考评责任者 l 评价业绩 l 公布考评结果，交流考评意见 l 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 p 方法： l 传统方法：个人自我评价法；小组评价法；工作标准 法；业绩表评估法；排列评估法；平行对比评估法 l 现代方法：目标管理法 第十章 组织变革和组织文化 o 组织变革 o 影响市场竞争最重要的三 “C”力量： 顾客 (customers)、竞争 (competition)、 变革 (change) l 基本概念：组织变革；动因和目标；类型和内容 l 组织变革的管理：组织变革的过程与程序 变革的阻力及克服 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 p 组织文化 组织变革的基本概念 o 组织变革就是组织根据 内外环境的变化 ，及时明确组织活动的内容 或重点，并据此对 组织中的岗位、机构以及结构进行调整 ，以 适应 未来组织发展 的要求。 o 组织变革的原因：外部和内部环境的变化 l 外部环境的变化：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资 源变化的影响；竞争观念的改变。 l 内部环境的变化：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求 ；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水 平的要求。 p 目标：提高组织、管理者和员工的环境适应性 o 组织变革的类型： 战略性变革； 结构性变革； 流程主导性 变革； 以人为中心的变革 o 企业中的变革一般集中在三个方面：人员、结构、技术与任务。 变革过程（勒温）：解冻、变革、再冻结 现状 新的状态 推力 阻力 阻力 推力 o 解冻阶段：心理准备阶段，中心任务是改变 员工原有的观念和态度，积极引导员工更新 观念，接受改革并参与其中。 o 变革阶段：把激发起的变革热情转化为行为 ，关键是减少对变革的抵制，进一步调动员 工积极性。 o 再冻结阶段：行为强化阶段 组织变革的程序 o 通过组织诊断，发现变革征兆 o 分析变革因素，制定改革方案 o 选择正确方案，实施变革计划 o 评价变革效果，及时进行反馈 组织变革阻力及其管理 p组织变革阻力 l 个人阻力：利益上的影响 心理上的影响 l 团体阻力：组织结构变动的影响 人际关系调整的影响 p消除变革阻力的管理对策 l 客观分析变革推力和阻力的强弱 l 创新组织文化 l 创新策略方法和手段 组织变革中的压力及其管理 o 压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、 规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 o 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响 o 压力的起因： 组织因素：机构变动和工作变动；工作负担过重或 枯燥；过严厉的管理和规章制度，不负责任的上级 ，模糊不清的沟通渠道，不愉快的工作环境等。 个人因素： o 压力的特征：心理、生理和行为都会有反应 组织冲突及其管理 o 冲突是组织内部成员之间、不同部门之间、 个人与组织之间由于在工作方式、利益、性 格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相 抵触、争执甚至攻击等行为。 o 最主要的冲突： l 正式组织与非正式组织之间的冲突 l 直线与参谋之间的冲突 l 委员会成员之间的冲突 组织冲突的影响 o 组织变革的一个主要目标是在效率目标的前提下通过有效的竞 争来降低组织的交易成本，因此，团体之间的竞争是不可避免 的，组织冲突可以是这种竞争的一种表现形式。 o 竞争胜利对组织的影响： o 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保 持团体的凝聚力； o 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失 去继续奋斗的意志，容易滋生和得意忘形的情绪； o 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于 完成工作及任务的关心则有减少的趋势 o 组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长 处和对方的弱点，因此，反而不愿意对其自身的不足重作估计 和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进 一步的改善。 组织冲突的影响 o 竞争失败对组织的影响： o 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口来掩饰自己 的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方 的弱点为，而非长处； o 当团体发现失败是勿庸置疑时，依据团体的基本情况，可以存 在两种情况，一是团体内部可能发性混乱与斗争，团体最终趋 于瓦解；二是全体成员可能会知耻而奋起，大胆改进，勤奋工 作，以求走出失败； o 竞争失败后的团体往往不关心成员的心理需求，而只集中于自 己的本职工作，组织中组织性和纪律性明显增强，组织有集权 的倾向； o 成员以往的自信心会受到极大的打击。 组织冲突的影响 o 无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都 会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏 性冲突。 o 建设性冲突是指组织成员从组织利益角度， 对组织中存在的不合理之处提出意见等。 o 破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织 资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互 抵触、争执甚至攻击等行为，从而使组织效 率下降，并最终影响到组织的发展。 组织冲突的避免 p 强调组织整体目标的一致性，同时要制定更高的行动目标 并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。 p 对非正式组织：认识到其存在的必要性和客观性，积极引 导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相 一致；建立良好的企业文化，规范非正式组织的行为。 p 对直线与参谋：明确必要的职权关系；授予参谋人员必要 的职能权力，给予其必要的工作条件，确保他们发挥作用 p 对于委员会：选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 ；要对其规模提出限制；发挥委员会主席的积极作用。 p 要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。 要把建设性冲突与破坏性冲突区分开来 o 适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保 持一定的活力和创造力。 o 为了促进和保护这种有益的建设性冲突： o 首先应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同 意见。 o 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突 控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中 压