咨询公司《管理顾问方法》培训教材(想学培训的必看)

管理顾问方法 刘继勇博士 2002, 10, 25 翰峰咨询 Date 1 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 翰峰咨询 Date 2 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 翰峰咨询 Date 3 管理顾问的发展历史 1870 - 第一 次世界大战 提高生产率 Arthur D. Little Frederick Taylor 第一次世界 大战 60 年代 组织，人的 因素，运筹 Edward Deming 60 70 年 代 市场营销， 领导与激励， 目标管理、质 量管理 80 90 年 代 企业战略， Re- engineering ， Downsizing Michael Porter 90 信息系统咨 询，国际化 翰峰咨询 Date 4 以事实为基础，通过结构性思维，为企业 解决问题 什么是管理顾问？ 翰峰咨询 Date 5 企业 市场 管理顾问的前提 翰峰咨询 Date 6 战略 流程组织 信息系统 企业管理顾问的分类 翰峰咨询 Date 7 信息资料收集 分析与结论 报告 提交 /实施 项目进展 企业管理顾问的工作 翰峰咨询 Date 8 解决问题 的 信心程度 0% 100% 初步情况了解 深度分析 项目进展评估 问题结论 市场调研 最后评估 制定解决方案 项目进展评估 实施方案介绍 项目进展评估 解决问题的旅程 实施计划 /分析 提交 翰峰咨询 Date 9 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 翰峰咨询 Date 10 客户希 望达到 的位置 明确问题 客户目 前的位 置 解决问题 沟通解决问 题的方案 组织 想法 制定研 究计划 分析 获得的 信息 产生 想法 以问题作为关注点 翰峰咨询 Date 11 解决问题的思路 Issue-based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one! 根据事实 以假设为导向 进行有结构的逻辑推理 翰峰咨询 Date 12 是否使我们接近竞争对手？ 我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？ 是否与我们的目标细 分市场一致？ 是否使我们在市场上与众 不同？ 产生的费用？ 潜在的销售额？ 是否与品牌形象一致？ 可否保持我们的竞争 性？ 总的市场规模是多少？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 增加的运营费用？ 问题 子问题 子 -子问题 首次购买者的战略是 与企业总体相一致？ 首次购买者对我们是 否是可获利的？ 问题树（ Issue Tree） 是帮助解决问题的最有效 的办法之一 翰峰咨询 Date 13 一棵好的问题树（ Issue Tree） MECE（ 独立、完全） 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解，直到清楚所需要的信息为止 翰峰咨询 Date 14 最终假设最初假设 解决 方案问题 假设会不断被否定，新的想法会不断出现 翰峰咨询 Date 15 Value of Ideas 创新 荒谬明显 Difficulty of Implementation Source: Business Not As Usual 具有创意的解决方案的形成 翰峰咨询 Date 16 Value of Ideas 头脑风暴（ Brian Storming） 可有效地帮助产 生各种想法 提前作准备 了解背景 准备 /说明 进行 归类整理 解释 归类 细化 不批评 多多益善 延伸、组合、交叉 确认含义 专人作记录 翰峰咨询 Date 17 分析模型 翰峰咨询 Date 18 常见的分析模型 进入者 竞争对手供应者 购买者 替代品 五种竞争力量 翰峰咨询 Date 19 常见的分析模型 成熟度 竞争激烈度 初始 成长 成熟 衰落 高 低 吸引力 翰峰咨询 Date 20 常见的分析模型 BCG距阵 低高 低 增长率 (耗费现金 )10% 明星类 金牛类 问题类 瘦狗类 市场份额 (产生现金 ) 高 翰峰咨询 Date 21 常见的分析模型 市场吸引力 企业竞 争地位 高 低 高 低 翰峰咨询 Date 22 常见的分析模型 价值链 内向 后勤 采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 生产 制造 外向 后勤 营效与 销售 售后 服务 翰峰咨询 Date 23 常见的分析模型 SWOT 分析 优势 机会 劣势 挑战 翰峰咨询 Date 24 常见的分析模型 7 S 模型 结构 共有 价值观 战略 技能 职员 风格 系统 翰峰咨询 Date 25 分析模型 价格 餐饮 休息室 舱位选择 转机 服务 速度 航班频率 指标水平 竞争要素 底 高 翰峰咨询 Date 26 “如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子 ” 翰峰咨询 Date 27 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 翰峰咨询 Date 28 问题 假设 所需要的 分析 数据及 来源 问题的解决依赖于事实的支持 翰峰咨询 Date 29 首先确定什么是你真正需要的 信息会用于作什么？ 将会怎样来用？ 为什么会是这个信息？ 什么时候需要？ 需要花多少钱？ 这个信息有多么重要？ 翰峰咨询 Date 30 资料资料“First Hand” 第一手资料第一手资料 第二手资料第二手资料 问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资 料 翰峰咨询 Date 31 资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应 所需要的资料找不到，怎么办？ ? ? 尝试各种可能的资料来源 对资料的真实性要有判断 资料搜集是一个互动的过程 翰峰咨询 Date 32 定性分析 定量分析 需要了解的是态度、原因、行为等等 需要了解的是程度等等 人们做什么，为什么做，如何做？ 有多少人做什么，等等？ 确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需 要将其量化，或者两者都需要 翰峰咨询 Date 33 时间是关键 为 资料搜集预留足够的时间 定期了解进展情况 明确轻重缓急 翰峰咨询 Date 34 记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的 工具，而不是研究的驱动力 翰峰咨询 Date 35 访谈 帮助你掌握第一手资料 翰峰咨询 Date 36 访谈执行 面对面 或 电话访谈 访谈由两部分组成 访谈设计与安排 翰峰咨询 Date 37 确定目标 确定访谈方 式 收集背景资 料 拟订问题大 纲 模拟访谈与 修改 访谈设计 翰峰咨询 Date 38 自我介绍 情况说明 提问与答 复 结束与下一 步 会前准备 笔记 访谈进行 翰峰咨询 Date 39 例如，访谈日志可包括 : 会议日志 关键数据 可改善领域 强处 未来计划 变化的障碍 竞争对手数据 其它 访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息 ，这些信息将用于支持后面的分析与结论 翰峰咨询 Date 40 计划 提纲 笔记 日志 访谈的四个重要文件 翰峰咨询 Date 41 抽样调查 小组座谈会（ Focus Group） 其它方法 翰峰咨询 Date 42 财务信息 翰峰咨询 Date 43 财务报告通常包括什么？ 计划 运营 投资 融资 库存 土地 物业 员工 无形资产 贷款 企业债券 股东证券 研发 采购 生产 营销 人工 翰峰咨询 Date 44 财务报告不含哪些信息？ 财务方面 创新与 学习方面 客户方面 企业内部 公司是否在为股东创造价值？ 客户对公司的满意 程度如何？ 公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效 率方面表现任何？ 财务分析只是间接地度量其它 方面 公司在产品和服务方面有 什么改善与创新？ 翰峰咨询 Date 45 盲人摸象 翰峰咨询 Date 46 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 翰峰咨询 Date 47 报告格式 主要论点 支持论据 翰峰咨询 Date 48 关联频率时间序列组成 或 列项 图表应用 - 定量分析 或 或 或 翰峰咨询 Date 49 流程 相互作用 结构 图表应用 - 定性分析 翰峰咨询 Date 50 图表应用 翰峰咨询 Date 51 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 翰峰咨询 Date 52 Issue Tree 练习 某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成 下面的 Issue Tree: 该公司是否 应该明年 进入中国 呼叫中心 外包服务 市场？ 翰峰咨询 Date 53 项目管理 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 质量 控制 项目 沟通 项目 管理 翰峰咨询 Date 54 项目管理 项目范围 最充分地了解客户的需求 将项目范围细分后，再制定项目时间表 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报 告的要求 如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的 响应影响 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后 整合成最终报告 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 翰峰咨询 Date 55 项目管理 项目成员 挑选能胜任的项目成员 确保所有成员在项目上的时间 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整， 必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 翰峰咨询 Date 56 项目管理 项目时间安排 制定有明确时间段的项目时间表 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解 ，并获得承诺 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 翰峰咨询 Date 57 项目管理 项目预算 按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目， 并与子项目负责人沟通、确认 按费用计划，每周、月检查费用使用情况 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况 项目 成员 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 翰峰咨询 Date 58 项目管理 项目沟通 最充分地了解客户对项目的期望 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话 /e-mail 以及相关规定 /约定） 确定沟通形式（会议，备忘录、电话 /e-mail、 项目进展通报）与 沟通频率，并让所有相关人员了解 召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员 在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题 与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题 提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题， 充分准备所需的材料 通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 翰峰咨询 Date 59 项目管理 项目质量控制 制定项目质量控制计划 确保所有项目成员具备必需的技能培训 明确数据管理、资料整理、报告母板等规定 项目 范围 项目 成员 时间 安排 项目 预算 项目 行政 项目 沟通 翰峰咨询 Date 60 SPIN 销售方式 情况了解 提问 问题探索 提问 可能后果 提问 价值探索 提问 隐含的 需求 明显的 需求 S P I N 翰峰咨询 Date 61 项目建议书 项目背景 与范围 项目方法 项目时间 与费用 项目人员 翰峰咨询 Date 62 资料查询网站 翰峰咨询 Date 63 刘继勇博士 长期从事管理咨询职业，其职业管理顾问生涯开始于 1993年。先后加盟两家国际性管理咨询 公司： ADL (Arthur D. Little， 世界上第一家专业管理顾问公司 )和埃森哲管理顾问公司 ( Accenture， 原名为安盛咨询 )， 专长于企业战略咨询。 具备丰富的在 企业内部进行管理咨询的经验，曾先后就职于飞利浦电子（ Philips） 和 施乐 公司 （ Xerox）， 主持制定并实施过多个企业发展战略项目 。 翰峰管理咨询（上海）有限公司 () 创始人。该公司专注于为企业提供全面 的战略管理咨询服务。 十五岁上大学，先后毕业于 美国康乃尔大学与麻省理工学院（ MIT） 斯隆商学院， 获得 运筹 学 博士与 MBA学位。 翰峰咨询 Date 64 -刘继勇博士 - 部分 管理咨询项目经历 1. 为某国营企业制定企业发展战略项目。项目涉及到中国加入 WTO 对其业务的影响和市场变化趋势分析，据此制定企业发展远景与战略目标，以 及核心业务组合及市场定位。确定企业核心竞争能力和运作模式。详细制定企业发展战略计划和实施方案。 2. 为一家电讯公司制定呼叫中心外包服务市场进入战略。 项目内容包括对呼叫中心外包服务市场的规模分析、市场竞争状况分析、政策与法规对 呼叫中心外包服务的约束评估、财务模型建立、市场进入时间与方式建议，包含合作伙伴及场地选择等。 3. 为某国营企业制定其联盟战略。 根据该客户的战略目标，确定需借助外部联盟发展的能力。对主要企业的关键能力评估、业务规模分析、背景 调查、资信分析以及运营风险评估。同时制定风险控制策略、联盟运作与管理模式。 4. 为某著名公司制定其销售运作效率提高策略。项目内容包括