企业价值链核心竞争力

一 .传统成本控制中的问题 二 .价值链分析法介绍 三 .成本驱动因素分析 四 .成本竞争优势的获取 五 .案例 一 .问题的提出 广东 A企业多年来一直把成本管理放在战略地位进行 管理，制定 “成本领先 ”的目标。但是在成本控制过 程中，过分的依赖会计制度，在成本会计系统将成 本按项目划分为材料费、人工费、和制造费用；而 且企业领导者们对企业的相对成本地位及其产生的 原因经常存在着广泛的意见分歧，结果一直以来利 润的提高非常慢。最后他们发现，自己企业其实最 大的失误在于缺乏进行成本分析的系统工具。 价值链分析法成本控制过程 中的普遍误区 ？ 二 .价值链的概念 1985年美国学者迈克尔 .波特提出价值链思想 。 波特将价值链描述成一个企业用来 “进行设计 、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动 的集合 ”。 企业是为最终满足顾客需要而设计的 “一系列 活动 ”的集合体。 企业可以通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展这些重要的战略活动来赢得成本竞争优势。 设计 生产 销售 交货 维护 企 业 基 础 结 构 技 术 开 发 人 力 资 源 管 理 采 购 内 部 后 勤 （原材 料供应 ） 生 产 经 营 外 部 后 勤 （成品 储运） 市 场 销 售 售 后 服 务 利 润 利 润 辅 助 活 动 基 本 活 动 支持基本活动和 其它辅助活动， 由企业职员来完 成 由投入到产出的 转化，是产品或 服务在实质上的 创造，并把它传 给买主和一些售 后服务 接收、储存、 散发、输入物 资到生产中 投入到最 终产品的 转化 收集、贮存 、和散发成 品给买主 促进和引导 购买者购买 产品的活动 为保持或提 高产品价值 有关的活动 企业的组织结构 、控制系统以及 文化等活动 企业员工的的 招聘、雇用、 培训、提拔和 退休等 改进企业产品 和工序的一系 列技术活动 采购企业所 需投入品的 职能 价值链的三层含义 企业各项活动之间都有密切联系； 每项活动都能给企业带来有形无形的价值，降低 任何一项活动的成本都可以提高企业信誉，给企 业带来利润； 不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部 活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。 价值链分析内容： 企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环 节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除 和改进，从而降低成本。 企业横向价值链分析 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上成本情 况，明确企业的相对成本地位。 企业纵向价值链分析 明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向 整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。 价值链与竞争优势 因此，使用系统性方法来考察企业活动及其相互作用对分 析竞争优势的各种资源是非常必要的。 价值链 作为一种 基 本分析工具 ，能将一个企业分解为战略性相关的许多活动 。企业通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要 战略活动来赢得竞争优势。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程 中进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的 相 对成本地位 有所贡献，并且奠定了 标歧立异 的基础。 1.成本领先 2.标歧立异 3A.成本集聚 3B.歧异集聚 竞争优势 成本领先 标歧立 异 广景目 标 竞争景框 狭景目 标 竞争优势：企业为客户创造的超过其成本的价值 竞争战略的选择： 三种基本战略 以低于对手的价格提供同等效益（成本领先） 提供独特效益补偿高价后有余（标歧立异） 产业吸引力 企业在产业中的相 对地位 行业分析方法 价值链说明 特点： 价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。 在行 业中各企业的价值链会有一定不同，这表示各个企 业的竞 争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值链，这 个链条 说明此行业的基本价值实现过程。通过分析行业价 值链， 我们可以找出企业最值得和最有可能的切入点，确 立自己 的竞争优势。 概述 ：价值链方法是由迈克尔 波特首创并发表于其著作 竞争优 势 中，是一种行之有效的行业分析方法。 供应商 价值链 渠道 价值链 买方 价值链 供应商 价值链 渠道 价值链 买方 价值链 业务单元 价值链 企业 价值链 业务单元 价值链 业务单元 价值链 多角经营的企业 价值系统 价值链方法运用 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 运入后勤 生产操作 运出后勤 营销与 销售 服务 利润 利润 基本价值链 辅助活动 基本活动 价值链列出总价值，并包括价值活动和利润。价值活动指的是 企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它可 分为两大类，基本活动和辅助活动。基本活动指涉及产品的物 质创造及销售、转移及售后服务的各类活动。辅助活动指贯穿 于价值创造全过程的支持性活动。 价值链方法运用 识别价值活动（一） 基本活动 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场和销售 服务 与接收、存储 和分配相关联 的各种活动， 如原材料搬运 、库存控制、 车辆调度和向 供应尚退货。 与将投入转化 为最终产品形 式相关的活动 ，如加工、包 装、组装、设 备维护、检测 等。 与集中、存储 和将产品发给 买方的各种活 动，如产成品 库存管理，送 货车辆调度、 定单处理和生 产进度安排。 与提供购买 产品的方式 和引导购买 有关的活动 ，如广告、 促销、报价 、渠道选择 、定价。 与提供服务 以增加或保 持产品价值 有关的各种 活动，如安 装、维修、 培训、零部 件供应和产 品调整。 价值链方法运用 识别价值活动（二） 辅助活动 采购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施 指改善产品和 工艺的各种努 力。从基础研 究和产业设计 到媒介研究、 工艺装备的设 计和服务程序 。 包括各种涉及 所有类型人员 的招聘、雇佣 、培训、开发 和报酬等活动 。它通过决定 雇员的技能和 积极性及培训 成本起作用。 包括总体管 理、计划、 财务、会计 、法律、政 府事务和质 量管理。它 通过整个价 值链起作用 。 指购买用于 企业价值链 各种投入的 活动。 价值链方法运用 价值链的确定 从基本价值链着手，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来 。分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的 。 分离的基本原 则 具有不同的经 济性 对标歧立异产 生很大的潜在 影 响 在成本中比例 很大或所占比 例 在上升 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 运入后勤 生产操作 运出后勤 营销与 销售 服务 利润 利润 基本价值链的再分解 营销管理 广告 销售队伍 管理 销售业务 技术文献 促销 复印机生产企业的价值链 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 进货材料 搬运 运货检查 部件检查 和交货 部件装配 总装 调节和检测 设备作业 订单处理 装运 广告 促销 销售队伍 服务信誉 备用件系统 利润 利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务 原材料其他部件 能源物资供应 计算机服务 运输服务 中介机构服务 物资供应 出差和津贴 备用件出差和 津贴采购 自动化系 统的设计 元件设计 机器设 计 总装线设计检测程序 能源管 理运输服务 信息系统 开发 市场研究 销售支持和 技术文献 服务手册 和程序 招聘 培训 招聘 招聘 价值链方法运用 价值链的内部联系 价值链内部联系的特点 虽然价值活动是建立竞争优势的基石，但价 值链并不是一些独立活动的集合，而是相互 依存的活动构成的系统。 内部联系通过 最优化 和 协调一致 带来竞争优 势。 对各种联系的管理是比管理各项价值活动本 身更为复杂的任务。 对各种联系的利用常常要求信息或信息系统 允许最优化或协调配合的发生。 产生价值链内部联系的原因 同一功能可以以不同方式实施 通过间接活动的更多努力来改善直接活动的 成本或效益 企业内部活动的更多努力减少了现场示范、 解释或产品现场服务的需要 可以以不同方式来实施质量保证功能 两种常见内部联系 不同价值链之间的联系 （供应商价值链或客户价值链） 达成双赢结果而非零和游戏。 低成本和差异化战略很大程度上基于对相关价值链施加影响而获得 的。 通过对联系进行分析和改变最终导致整合或剥离的发生 价值链方法运用 价值链的纵向联系 IL O OL M+S S IL O OL M+S S FI HRM TD P FI HRM TD P 公司价值链 买方价值链 人力资源管理 技术开发 利润 利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务 采购 企业基础建设 组织结构和价值链 管理 科技开发 购买 营销 生产 全国规模 人力资源管理 技术开发 地理位置 与供应商 的联系 学习 工厂规模 工厂技术的 政策选择 购买资产的 时机选择 定货量与姐 妹业务单元 的相互关系 地区规模 全国规模 （广告） 买方密度 （销售队 伍利用率） 地方规模 与姐妹业务 单元的相互 关系 利润 利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务 采购政策与供 应商的联系采购 全球规模 企业基础建设 人力资源 政策 耐用消费品生产企业的成本驱动因素 成本驱动因素说明 生产作业 实物销售 订单处理 驱动因素 原材料库存 在产品库存 生产设施 后勤设施 成品库存 计算机系统 应收帐款 规模 购买规模 工厂规模 设施规模 设施规模 地区规模 全国规模 订单规模 学习 建厂规模 设施建筑 的经验 联系 供应商交 渠道仓库 渠道库存 渠道收款 货和包装 的地理位置 水平 政策 生产能力 生产的季节 生产的季节 运输的季节 需求波动 利用模式 性 /周期性 性 /周期性 性 /周期性 整合 纵向整合 纵向整合 纵向整合 纵向整合 时机选择 施工日期 技术选择 技术选择 购置资产时间 的时间 的时间 政策 安全库存量 安全库存量 生产技术 后勤技术 老化或加工 系统技术 付款条件 向供货商 老化或加工 设施的 处理的要求 信用政策 付帐的日期 处理的要求 建设速度 向顾客交货 应收帐款 生产技术 的时间 监督技术 全国规模 人力资源管理 技术开发 后向整合至 瓶装工序 高速瓶装 生产 大批量运输 至超级市场 货仓 全国广告 规模经济 由于规模和 目标销售队 伍的利用率 利润 利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务 葡萄购买 规模采购 混合技术 企业基础建设 加罗公司葡萄酒方面成本优势的来源 重构价值链 来源 不同的生产工艺 自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售 新分销渠道 新原材料 前向或后向纵向整合的重大差异 与供应商和顾客有关的厂房设施 的地点迁移 新的广告宣传媒介 重构带来成本优势的原因 相对于零散的改善，价值链重构 能提供从根本上改变公司成本结 构的机会 通过利用企业优势的方法改变了 竞争基础 售票柜台服务 登记口服务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处 主干线航空公司 全部服务 全部服务 购买新飞机 全部服务 免费托运 售票处 飞行员归属工会 设在市区 经济实惠的 二等机场 二等机场 旧飞机座位 机舱服务员 提供手提 无 航空公司 和侯机楼 和侯机楼 密度大 非工会成员 行李空间 无售票柜台 先到先进行 飞行员非 仅供小吃 托运行李 座位服务 工会成员 或不供餐 收费 机上购票或 登机口 机组人员少 食品饮料 中转 售票机购票 不售票 飞行时间长 一律收费 不售中转机票 几无票价选择 航空公司可选的价值链 高级领导层对于增强企业形象的设施的支持和出色的管理信息系统 人力资源管理 技术开发 使损失最小 化的投入， 管理辅助生 产过程的及 时性 规模的严格一 致 有吸引力的产 品外观 对具体变化的 反应 低次品率 生产时间短 快速及时交 货，精确和 适应性订单 处理，使损 失最小的搬 运 高质量的广 告，高覆盖 面和高质量 的销售队伍 ，与销售渠 道和买方关 系，技术文 献和销售支 持，广泛促 销和信用 快速安装 高质量服务 完备的备用件存货 广泛的服务覆盖面 广泛的买方培训 利润 利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务 最高技师质量 最高质量原材 料零部件 位置最佳的仓库 损失最小的供货 运输 中介设置， 产品定位和 形象 高质量备件 采购 原材料管理 与质量保证 设备 独特产品特征 快速引进模型 独特生产工艺 进货最可 靠的运输 独特的车辆调 度软件特种车 辆或容器 支持中介研究 ，合适模型的 最 快引进 先进的服 务技术 稳定的人员政策 工作程序的质量 吸引科研力量 销售激励补充 有资历的销售 服务人员 企业基础建设 价值链中标岐立异的来源 出色的人 员培训 服务技术 人员的广 泛培训 全国规模 人力资源管理 技术开发 最好的食品 外观 广告题目 广告费支出 率 附加的经纪 人服务 利润 利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务 采购 精美的菜单 汁料技术 高质量配料 高质量包装 企业基础建设 斯托公司冻菜方面标歧立异的来源 信息系统技术 规划和预算技术 办公技术 人力资源管理 技术开发 运输技术 物资处理技术 储存保藏技术 通讯系统技术 测试技术 信息系统技术 基础工艺技术 材料技术 机器工具技术 物资处理技术 包装技术 维护方法 测试技术 建立设计 /经 营技术 信息系统技术 运输技术 处理技术 包装技术 通讯系统技术 信息系统技术 媒介技术 音像录制技术 通讯系统技术 信息系统技术 诊断和测试技术 通讯系统技术 信息系统技术 利润 利润 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务 信息系统技术 通讯系统技术 运输系统技术 培训技术 动机研究 信息系统技术 采购 产品技术，计 算机辅助设计 试验工厂技术 软件开发工具 信息系统技术 企业基础建设 企业价值链中的代表性技术 企业的成本状况源于其价值活动的成本 行为。成本行为取决于影响成本的结构 性因素 成本驱动因素。 规模 单 位 成 本 y x 三 .成本驱动因素分析 1.规模经济： 价值活动的成本常常受制于规 模经济 2.学习： 价值活动由于学习提高其效率从而可 能随着时间的推移而成本下降。 3.生产能力利用模式： 当一项价值活动与大量 固定成本相联系时，总成本就会受到生产能力 利用率的影响。 经验曲线 单 位 成 本 累积产量 产量 总 成 本 变动成本 v 固定成本： F 单件产品平均成本： C=F/Q+V Q增大，则 C减小 4.联系： 价值活动的成本常常受到其它活动实施情况 的影响。 （链内和链外） 5相互关系： 企业和兄弟业务单元共享价值活动或进 入有着共享机会的新的经营领域，常常可以显著地 降低其相对成本。 6.整合： 价值活动的纵向整合程度可以以若干种方式 降低成本。 7.时机选择： 价值活动的成本常常反映了对时机的选 择 8.地理位置： 各种活动相互之间以及它们与买方和供 应商之间的地理位置，通常对诸如工资成本，后勤 效率和货源供应等方面具有显著的影响。 9.机构因素： 包括政府法规，免税期及其它财政刺激 手段、工会化、关税和征税以及本土化规定在内的 因素。 四 . 成本竞争优势的获得 企业获得成本竞争优势有两种主要方法 ： 重构价值链 控制成本驱动因素 领 先 领 先 领 先 领 先 领 先 领 先 成功的成本领先者，通 常从价值链中的多种来 源获取成本竞争优势， 才能持久保持成本优势 。故要求对企业的每项 价值活动及其驱动因素 逐一审查，以寻找降低 成本的机会，且始终如 一地寻找它们。 五 .案例分析 （一） .案例 1 新集一矿 新集一矿是国投新集公司组织开发建设的第一对矿井。 该矿坚持采煤方法和采煤工艺的创新，将原设计的 “双 高一炮 ”改为放顶煤综采，破常规、走新路、跨越了普 采，高档普采，普通综采三个阶段，直接上综采放顶煤 ，成为 “两淮 ”矿区 “第一个吃螃蟹者 ”。这一跨越非同小 可，据有关专家测算，如果采用 “两高一炮 ”需要采煤队 4 6个， 800 1200人，与之配套应有 15 20个掘进队， 加上辅助生产单位，生产生活后勤服务部门。全矿年产 90万吨煤，至少需要 5000 7000人。而新集一矿 95年年 产煤 251.18万吨仅有职工 791人。其人数只有华东地区 同类型矿井人数的 1/5 1/9，原煤工效达 12.03吨 /工， 居全国井工开采全员效率首位，每人生产成本的工资费 为 9.86元 /吨，仅为同期同类型矿井的 30%。同时由于采 用综放技术，材料成本也大大降低，达到 16.38元 /吨， 仅为其它同类型矿井材料成本的 1/2 1/3，吨煤电耗控 制在 12kwH左右，为同类矿井的 40%。吨煤生产成本只是 “两淮 ”矿区的 55%。 新集一矿原设计为年产 90万吨，鉴于矿井可采储量大， 投产后即按 300万吨 /年能力扩建，通过合理集中生产， 减少了工作面个数，大幅度提高了单产，降低了单位产 量的固定成本，从而降低了吨煤成本。 新集一矿确立了 “科教兴矿，教育先行 ”的方针，大力发 展继续教育。采取了岗前培训，脱产与业余、内外培训 结合及组织岗位练兵，培训各类人才，大力发展具有成 本意识的企业文化 成本文化其核心是 “勤奋节俭、 多奉献 ”。提高了全员的成本管理素质，这就为成本管 理提供了基础和前提。高素质的员工队伍，扩大了新集 一矿的管理幅度，减少了管理层次 (新集一矿是矿 队 班组，其它同类型矿是矿 区 队 班组 )降低了人工成本和管理费用。新集一矿除注重保留骨 干员工外，还采取有效措施引进人才，凡引进的科技人 才经考核合格后，上浮一级工资，安排一名子女就业， 优先分配住房一套。 （规模经济因素） （学习因素） 新集一矿通过直销、联销或让利销售等多种合作 方式，建立华东地区的销售网点，扩大市场营销 网络 ;通过销售部门与物资供应部门的联系与配合 ，对矿区常年消耗的物资，与厂家建立了长期以 物易物的经济关系，如 “煤钢互保 ”等，实现了营 销方式的灵活多样；通过建立一支强有力的一线 煤炭销售队伍，变坐堂为客为主动上门服务，密 切同广大用户的友好关系，不但稳定了老用户， 而且争夺了新市场，当年在全煤炭市场严重供过 于求，全国库存煤达 2亿多吨，很多煤矿停产半停 产的情况下，实现了销带产，产促销的良性循环 局面，避免了生产能力利用不足带来的成本升高 。 （控制联系和生产能力利用率） 新集一矿不象其它煤矿那样，直接销售原煤，而是 建造现代化的选煤厂，对原煤进行纵向整合的洗选 加工，平均每人洗 1吨原煤，可增加经济效益 23.6 元。同时从德国引进设备，兴建煤歼石电厂，用歼 石发电，使煤炭资源得到综合利用，取得良好的经 济和环境效益。 按铁路局规定，货物延卸一小时罚款 3元，新集一 矿通过协调路矿关系， 95年避免延卸罚款 28.03万 元。新集一