某大公司平衡计分卡培训(presentation)

上海市虹桥路 1号 港汇广场 1座 2205室 邮政编码 200030 8621-6448-4080 波士顿 伦敦 悉尼 汉城 圣保罗 米兰 巴塞罗那 上海 北京 顺德百年科技 应用平衡计分卡 (BSC) 构建高效战略管理体系 同创分解培训 百略达（ Palladium）集团中国唯一分支机构 博意门咨询有限公司 2008年 11月 崔 华 / 周霄鹏 1 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 目录 1 关 键 概念回 顾 2 开 发战 略 图 3 开 发 平衡 计 分卡指 标 4 开 发 行 动 方案 5 部 门 分解 6 平衡 计 分卡体系管理 2 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 Kaplan Norton 平衡计分卡协会的使命 全球平衡计分卡协会 BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法 ，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。 由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的 创始人 拥有众多世界一流的管理专家 战略执行领域的领袖，有 75个行业经验 全球 1000强高层领导的顾问 具有 上千 家以上企业 BSC执行经验 平衡计分卡咨询 /会议 /培训市场的领导者 已在 25个国家提供平衡计分卡咨询 平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略 执行并取得突破性成果 博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的 百略达集团在中国的唯一分支机构 已被翻译为 21国文字 3 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 Shanghai HQ: Boston Palladium全球部分客户列表 金融业 Allfirst Northwest Mutual Peoples Bank AXA Chase Boeing Credit Union Bank of Ireland Summit Bank Allstate National City Bank Duetche Financial Equitable Fannie Mae Morgan Stanley Dean Witter Bank of Tokyo Mitsubishi Principal Financial T. Rowe Price Westfield Companies National-Citibank Swiss Re Tower Financial Group CUNA Mutual First Commonwealth State Employee Credit Union International Monetary Fund Scottish Widows 制造业 Ingersoll Rand Ford Petrobras Caterpillar Otis Elevator Corning Fargo Electronics Old Carte Materials Swales Aerospace Ball Aerospace EKS Chemicals Gray Syracuse Saudi Aramco Ricoh IBM Boise Cascade Philips Consumer Electronics Daimler Chrysler Services Tata Steel British Petroleum 公用事业 /电信 Entergy Bonneville Power NY Power Authority Crown Castle ATT Sprint BC Hydro Verizon Constellation Energy First Energy Corp. Nextel 零售 Bass Molson Thornton Oil JD Irving Coca Cola-Philippines Philip Morris Foster Farms Guidepost 服务业 Saatchi & Saatchi McCord Travel Disney World Carlson Travel Bowne SEH Engineering Mitre Corporation Grainger Berlitz FedEx Media General Six Continents Thompson Unicco Wind River 技术行业 SAS Cabletron Enterasys SAP Peoplesoft Siemens 制药 /健康 Pfizer Astra Zeneca Mayo Clinic St. Marys Duluth Clinic Army Medical Corp Blue Cross Blue Shield Hawaii Medical Systems Alterra Emeritus Assisted Living MDS Datex-Ohmeda NDC Health Alberta Health Baxter Healthcare Highmark BCBS Tufts Health Plan 非盈利机构 Royal Canadian Mounted Police Prison Ministries Ministry of Defense/Australia Chicago Public School Defense Logistics NAICP US Army Stanislaus County, CA University of California, Berkley Department of Commerce University of Akron US Navy Orange County School District Kenneth Copeland Ministries 4 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡协会中国分支机构 - 博意门咨询公司部分客户 5 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 战略远景 今天的位置 什么是战略？ 6 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996 什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配 麦克尔 .波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品 /服务 ，区域） 制定竞争 /区分战略，与价值定位有 关 （产品领先，优异运营，客户亲密度） 战略具体明确了 企业有所为，有所不为 到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？ 7 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 “ 只有不到 10 明确表述的战略能被有效的执行 ” 财富杂志 CEO失败的原因是什么 ， 1999年 6月 21日，让 . 查兰著 “战略总是以失败告终，原因在于执行。 ” 执行 博斯蒂，拉莉与让 . 查兰 执行 : 完成工作的准则 皇家商务 : 纽约 (2002年 ), 第 15页 面临的挑战是如何将战略转变为行动 近 70%的企业有比较清晰的愿景 超过 50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战 略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 长江商学院调研 8 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 为什么 90的公司不能成功执行战略？ 概念回 顾 9 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 使命 -愿景 -战略和员工日常工作存在着差距 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 原景 我们想成为什么 战略 我们的行动计划 授权 / 个人目标 我需要做什么 全面质量管理 我们必须提高什么 为什么会存在差距 10 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 95的员工不知道公司的战略是 什么 60的组织没有将预算与战略相 链接 70的组织没有把中层管理者的奖 金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85%的高层管理人员每个月花在 讨 论战略的时间 不超过一个小时 认识障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的四大障碍 11 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 使命 -愿景 -战略和员工日常工作存在着差距 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 原景 我们想成为什么样的企业？ 战略 我们如何实现我们的愿景 ? 平衡计分卡 沟通、聚焦、协同 战略 行动方案 我们需要做什么 ? 把资源用在什么地方？ 授权 /激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果 满意的股东 愉悦的顾客 高效的流程 对应企业需求的人才 12 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期 HBS 著 作 HBR 文章 90 92 94 96 98 00 02 04 06 业绩衡量系统 ( 平衡计分卡 ) 绩效管理系统 ( 战略中心型组织 ) 核心能力 (战略执行 ) 13 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡最初是一个绩效管理系统 财务 财务 角度目 标 衡量指 标 目 标值 “为 使 股 东 满 意，我 们应该 达到 什么 样 的 财务 目 标 ?” 收益 成 长 股 东 价 值 客 户 客 户 角度目 标 衡量指 标 目 标值 “为 达到我 们 的 财务 目 标 ，我 们应该给 客 户 提供什么 样 的服 务 ?” 形象 服 务 价格 /成本 内部流程 内部角度目 标 衡量指 标 目 标值 行 动 方案 “为 使我 们 的客 户 和股 东满 意，我 们应该 采 用什么 样 的 内部 流程 ?” 流程循 环时间 质 量 产 量 学 习 和成 长 学 习 和成 长 角度目 标 衡量指 标 目 标值 行 动 方案 “为 达到我 们 的目 标 ，我 们 的 组织 应该 如何学 习 和 创 新 ?” 市 场创 新 持 续 学 习 治理 财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通 ,而非控制 战略描述了一系列的因果关系 愿景 结果 驱动 14 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡 何为平衡？ 财务 非财务 结果 驱动 长期 短期 内部 外部 15 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 运用平衡计分卡提升战略执行力 16 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接 IV. 使战略成为每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室 I. 通过领导力推进变革 2006 这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识 我们研究发现成功运用 BSC的企业均遵循一系列的 “ 最佳实践 ” 3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和 /或客户协同 3.5 与董事会协同 V.使战略成为持续性流程 II. 把战略转化为可操作的行动 A. 资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的 HR和 IT 计划 5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B. 主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C. 学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人 III. 围绕战略整合组织目标 17 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡的组成部分一览 愿景 使命 战略图 - 平衡计分卡报告 目标 指标 目标植 行动方案 反馈 18 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 平衡计分卡组成部分的定义 战略图：战略图： 一种用直观的方法呈现组织战略的工具 战略目标：战略目标： 对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标：衡量指标： 是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值：目标值： 是某一个指标的期望值水平 行动方案：行动方案： 为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划 19 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 目录 1 关 键 概念回 顾 2 开 发战 略 图 3 开 发 平衡 计 分卡指 标 4 开 发 行 动 方案 5 部 门 分解 6 平衡 计 分卡体系管理 20 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 战略要到达 成什么？ 需要提高到的 绩效水平 达成目标所需 的流程与项目 计划 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？ 目标 目标值 行动方案衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周 转 地勤人员协 调 吸引 & 保留更多 客户 利润与 净资 产回报 战略图是平衡计分卡开发的起点 运作有效性 快速地面周 转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 21 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 战略图 - 描绘您的战略 1. 战略图描述组织如何创造 价值 2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 3. 战略图提供了战略组成部分和相互间的关联 4. 战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接 你如何描述你的战略 ?你无法管理你不能描述的事情 ! 22 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 一 个好的战略图能够描述企业的战略 什么是利润的驱动力 ? 高利润服务增长的管理 如何达到 : 向目标客户群提供个性化的服务 使服务更贴近客户 内部的关注点在哪里 ? 关注病人的需求并让他 /她亲身体验到 让病人不断了解整个 (就医 )过程 对效率低的就医流程进行精简 我们准备好了吗 ? 是的 , 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的 , 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队 是的 , 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息 和工具 财务角度 客户角度 内部角度 学习角度 F1 扩大 财务收入和 利润空间 F3 提高生产 力 F2 扩大目标 患者客户群 C1 提供个 性化的服务 C2 使服务 更贴近客户 L4 理解并按 战略执行 L1聘用和扶 持最优秀的 员工 L3 提供技术和资 源 P1 让 (客户 ) 亲身体验 P2 让病人 不断了解情 况 P3 精简流 程 L2 奖励团队 使命 : 向社区提供最好的保健服务 23 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 描述贵公司的战略 :战略图明确您的战略重点 财务角度 客户角度 内部角度 长期的股东价值 生产力战略 增长战略 增加客户价值改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 学习成长角度 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 团队合作整体协调 客户价值定位 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 合作关系 品牌 产品 /服务 关系 品牌形象 供应 生产 分销 服务 风险管理 运营管理流程 （生产和交付产品和服务的流程） 选择客户 获得客户 保留客户 发展客户 客户管理流程 （增加客户价值的流程） 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 （产品 /服务）创新流程 （创造新产品和服务的流程） 环境 安全 & 健康 雇员 社区 政策法规和 社会事务 （管理流程促进社会发展和改善环境的流程） 24 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 财务层面的目标 减少现金支出 避免错误，提高收 益 实现现有资产的容 量管理 为避免瓶颈现象， 加大投资力度 新增收入的来源： 客户与市场 提高现有客户的收 益率 生产力战略 收入增长战略 改进成本结构 提高资产 利用率 扩大收入增长 的机会 提高客户价值 提高股东价值 25 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面 当前业务 现有客户 新客户 现有产品 新产品 现有价值实现系 统 新型价值实现系 统 现有地区 新地区 现有行业结构 行业结构的改善 现有竞 争领域 新竞争 领域 新客户 凭借感应剃须技术建立未曾 涉足的女性客户群 准备投入客户首次购买 3-4 倍的价值来争取新客户，并 从客户对品牌的忠诚度中收 回投资 举例 在 1992年到 1995年间推出 感 应剃须 女用型和超级 感应剃 须刀 Zeien计划推出适于女性使用的 一系列产品，使 2.5亿美元的市 场规模翻一番 新地区 对市场演变的独到见解使 吉列得以通过最开始时的 基本产品逐步升级到最先 进的剃须系统这一方法进 入全球范围内有利可图的 市场并成长 真正的全球覆盖： 63%的 销售来自美国外的 200个 国家 独特的有经验的国际管理 人员队伍推动公司的扩展 举例：吉列进入俄罗斯 新产品 利用品牌来在全球推出新产 品 利用全球规模成比例的在研 发方面进行较小的比当地的 竞争者更多投入 举例 (刀片和剃毛用品业务 ) 第一个安全剃须刀 (1903) 带套的不锈钢刀片 (1963) 第一个双刀片剃须刀 (1971) 有枢轴头的 Atra剃须系统 (1977) 感应剃须刀 (1989) 女用 S感应剃须刀 (1992) 超级感应剃须刀剃须刀 (1994) 进入新的竞争舞台 历史上吉列通过对大型公司 的收购来进入新舞台 文具： 1955年 Papermate 小家电： 1967年 Braun 口腔护理： 1984年 Oral-B 1996年由于其快速的增长， 在市场中的领导地位，依靠 一个可观的技术基础以及与 吉列分销渠道结合潜在的全 球协同效应吉列收购 Duracell 现有客户 系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号 召力更大，而同时对吉列价值更高的产品 举例 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的 剃须系统 26 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 运作最佳 产品领先 客户亲密 丰田 麦当劳 戴尔电脑 索尼 梅赛德斯 Merck, 强生 Intel Home Depot IBM (1960-70) Mobil 最佳整体解决方案 客户价值定位 (1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995 最佳产品最佳整体成本 “运作最佳的公司可以提供无人可及的质量 ，价格与购买便捷服务 ” “产品领先的公司将它们的产品推往新的， 从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域 ” “客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清 楚的知道客户所需的产品的服务 ” 不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户 27 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 价格 质量 提前期 产品组合 品牌 产品 / 服务贡献 关系 形象 成本领先 主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格 “聪明的客户 ” 为客户量身定做的个性化服务，建立长期的 顾客关系 “可信的品牌 ” 服务 关系 品牌 产品 / 服务贡献 关系 I形象 客户亲密度 差异因素 通常要求 品牌 产品 /服务贡献 关系 形象 产品领先 创新时间 功能 独特的产品和服务 “最好的产品 ” 客户 角度的目标 不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户 28 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 客户角度要素 在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为 目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户 和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结 果。 提供怎样的客户体验 （价值定位） 企业想要的 结果 29 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 Zara的客户价值定位 Zara的客户价值定位： Affordable quick fashion（买得起的快速时尚） 1 2 3 Zara价格远低于 同等时尚程度的 时装品牌 除每年 2次的店内 促销外，几乎不 做任何广告 Zara首创了时装 零售市场上的快 速反应概念 强大的供应链是 Zara能对市场作 出快速反应的保 障 IT技术也将设计 、生产、配送和 销售迅速融为一 体 Zara的设计流程 十分关注顾客和 最新潮流趋势 对旺季前生产量 的控制，保证了 Zara总能引领最 新的时尚 买得起的 快速 时尚 30 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 现代综合信息服务提供商 品牌愿景 “我是谁 ” 世界触手可及 品牌口号 “内外部传播 ” 【品质卓越 值得信赖 】 【用户至上 用心服务】 【创新科技 便捷高效 】 品牌形象 “给用户的感觉 ” 用户至上 用心服务 创新科技 便捷高效品质卓越 值得信赖 塑造质量稳定、诚信可靠 、稳健务实的形象 ；主要通过 骨干网络和国际出口带宽等网 络优势、雄厚的技术实力和网 维网优能力、正规专业的运营 以及规范有序的内部管理、丰 富的行业经验以及行业领导者 形象、强烈的社会责任感和历 史使命感、稳健务实的企业作 风和诚信合作的企业声誉表现 出来； 塑造创新求进、推陈出新、为 用户提供方便快捷和省心省力 服务的形象 ；主要通过率先的 新技术导入、业务（产品）与 服务推陈出新、机制变革和内 部管理的创新，以及通过全方 位的业务和定制化的产品组合 及解决方案、客户端高效的运 作流程、高效服务和快速反应 机制，给用户带来方便与快捷 的工作与生活等表现出来 塑造以客为尊、周到细致、诚 挚亲和、温馨和谐的形象 ；主 要通过 用户至上、用心服务的 服务理念、服务规范 /标准的 确立与完善、零迟延、零故障 等企业客户服务保证以及个性 化、 差异化的个人客户 服务提 供表现出来 形象 具体 支撑 中国电信企业品牌定位 31 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 为客户量身定做的个性化服务，建立长期的 顾客关系 “可信的品牌 ” 服务 关系 品牌 产品 / 服务贡献 关系 I形象 客户亲密度 美孚石油精炼事业部的差异化战略 客户价值定位 : 差异化战略 快速购买 q 清洁 q 安全 q 产品质量佳 q 品牌 可信赖 员工服务态度 亲和友好 帮助提高业 务能力更多的客 户 q 神秘消费者 打分 q 市场份额 q 代理商利润 增长 q 提高代理商 满意度 差异点 “让客户有愉悦的消费体验 ” “和经销商的 双赢合作关系 ” 基本价值 美孚的客户目标 32 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 同创公司向客户提供哪些核心价值（体验）？ 请业务拓展部同事回答一下 33 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 财务角度 客户角度 内部角度 长期 股东价值 增长战略（提高）生产力战略 改善成本结构 提高资产使用率 增加客户价值新的收入来源 客户价值定位 价格 质量 方便程度 选择 功能 服务 合作关系 品牌 产品 /服务 关系 形象 业务管理 客户管理 创新 法规 和 社会 挑选客户 获得客户 留住客户 加深和发展客户 关系 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 在改善环境 , 员工健 康和工作安全等方 面进一步提高 政策法规程序的管 理 促进社会发展 内部流程的主题和流程 价值定位 理解价值需理解价值需 求求 选定目标选定目标 选择价值 产品和工艺产品和工艺 流程设计流程设计 采购采购 制造制造 提供价值 交货和收费交货和收费 服务服务决定利益决定利益 /价格比价格比 信息内容信息内容 宣传价值 广告广告 促销及公促销及公关关 价值交付系统 34 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 学习与成长角度 创新流 程 客户管 理流程 技能 培训 知识 运营管 理流程 法规和 社会 战略性工作岗位 战略性 IT组合 组织变 革议程 人力资本 信息资本 组织资本 系统 数据库 网络 文化 领导力 协调一致 团队合作 内 部 流 程 学 习 与 成 长 学习与成长描述了组织的 “ 无形资产 ” 及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类： 1 ）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性； 2）信息资本：支持战略所需信息系统、 网络和基础设施的可用性； 3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力； 35 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 财务 资产回报最大化 利润增长 学习和成长 内部流程 客户 达到领先行业的 雇员满意度 一流的领导力 确保市场导向 的技能开发 积极建立和 管理客户关 系 提供顺畅的 跨部门服务 充分利用资产 公共的继续支持 优质的客户服务 居民用户，商业用户，工业用户 竞争性的价 格 可靠的能源 供应 稳定供应创新手段 有社会责任 能源来源 管理营运成本 沟通和培训 项目 有效的客 户服务流 程 理解客户价值 的驱动因素 保证可靠的 服务 优化资产 利用 核心业务优化 企业风险 管理 资源配置 回报最大 化 持续的成 本控制 充分利用竞 争带来的机 会 业务增长 贸易机会 利用联盟 与合资项 目开发创新 服务产品 跨事业部 的研发 开发战略图要点之一：因果关系清晰 36 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 有效运营战略 客户管理战略 产品创新战略 时间（年） 股东价值 ($) 战略目标 保持股东价值增长 短期 1-2年 长期 3-5以上 中期 2-3 年 1 2 3 4 5 产品创新 客户管理 有效运营 要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值 37 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的 要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义 无形资产 有形资产 62%38% 80% 20% 62% 19821 19921 2002 38% 市场价值的百分比 38 加强资源配置 实现公司价 值最大化 保持模具和注 塑产业的稳定 并有效增长 加强人才的培养，提高员工专业素 质及学习能力 百年科技战略图 081122 愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司 人力资本 组织资本 财 务 客 户 内 部 流 程 学 习 与 成 长 全力推动经营单位业务发展 L1 F2 F1 构建并提升管理信息系统L3 提高资源 综 合 利用效率 迅速壮大工程 塑料产业 提升技术创 新的价值 完善内控体系 F4 F5 建立以市场 为导向的模 具研产销流 程 提高注塑品 质保障能力 逐步实现产业链协同效应 提升技术创 新能力（应 用性） 积极拓展优 质外部客户 ，改善客户 结构 构建企业 内控体系 完善集团 集分权体 系 加强人力资 源体系建设 打造高效财 务管理平台 （资金和预 算） P1 P2 P4 P5 P8 P11 P12 P10 加强关键岗位人才的引进（技术）L2 规范公司法人治理结构L4 F3 生产力战略增长战略 加强与美的的 战略合作关系 C2 为客户提供满足需求（及时交付 / 高质量）的产品 和服务 逐步建立圆融 工程塑料的品 牌形象 C1 C3 提升职业经理人的领导力 倡导 “敦行 致远 ”的企业文化L6 L7 以创新的技术和 产品为客户提供 全新的价值 C4 加强集团战略管理 构建 BSC战略 管理体系 P7 P6 完善审计监 察体系，建 立法律风险 防范体系 P9 塑造学习型组织L5 确立工程塑料 技术领先地位 P3 信息资本 39 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 战略图练习 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 步骤 : 根据给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 作演示时陈述问题以及相互关系 . 演示小组结果 练习时间 : 30 分钟 40 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 战略 目标 优化资源分布 提升人员技能 保持成本优势 提供增值服务 缩短响应时间 维护并扩大客户群 提高新业务收入占比 实施 CRM（客户关系管理）软件系统 9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质量、 及时） 11. 实施分层服务 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 15. 加速提高来自新客户的收入 16. 加快开发满足客户需要的新业务 17. 持续的质量管理 41 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 战略图练习参考答案 财务角度 客户角度 内部角度 学习和成长 14.股东回报最大化 4.提供增值业务 5.缩短响应时 间 11.实施分层服 务 无形资产整合 IT 12.打造客户导 向的企业文化 人力 组织和文化 10.增强客户信 心（质量、及 时） 6.维护并 扩大客户 群 13.了解客户需 求 1.优化资源分布 2.提升人员技 能 9.优化服务流 程 8.实施 CRM（客户关系 管理）软件系统 15.加速扩大 来自新客户的 收入 7 提高新业务 收入占比 3.保持成本优势 16.加快开发满足 客户需要的新业 务 17.持续管 理质量 42 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 信息搜集和汇总 战略图初稿 战略图研讨会 对战略图初稿进行研讨 对战略图的修改、补充 和确认 根据 “项目信息输入资料 清单 ”收集公司相关资讯 。 根据平衡计分卡访谈指 南，对领导团队的每一 位成员进行单独访谈， 有针对性地收集 BSC设 计所需要的信息 整合与分析相关资讯。 战略图开发的主要步骤 根据企业提供资料，并 结合访谈所获取的资讯 ，梳理战略重点。 设计战略图初稿 1 2 3 43 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 目录 1 关 键 概念回 顾 2 开 发战 略 图 3 开 发 平衡 计 分卡指 标 4 开 发 行 动 方案 5 部 门 分解 6 平衡 计 分卡体系管理 44 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 战略要到达 成什么？ 需要提高到的 绩效水平 达成目标所需 的流程与项目 计划 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？ 目标 目标值 行动方案衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 最低价格 飞机利用 快速地面周 转 地勤人员协 调 吸引 & 保留更多 客户 利润与 净资 产回报 衡量指标使战略目标得以衡量 运作有效性 快速地面周 转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 45 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 选择衡量 指标标准 战略沟通 可量化 更新频率 数据收集的难易程度 是否可层层分解 指标应驱动期望的行为 Page 4646 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 指标的选用有一定的要求和限制条件 指数比例 百分比排名 级别 数字 衡量指标 /目标值 可以是不同的形式 衡量指标 47 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 衡量指标范例 指 标 形式 举 例 说 明 衡量指 标 目 标值 比率 销 售 费 用 /销 售收入 0.3 每股 净 收益 实际 与 预 算的比率 0.9 绝对值 公司人均利 润 20万 2004年新 产 品 带 来的收入 2.5亿 指数 大气 污 染指数 60 百分比 客 户 保留率 95 市 场 占有率 35 名次排序 A产 品家 乐 福大 卖场销 量排名 2 纺 机行 业综 合 竞 争力（根据行 业统 一 标 准）排名 3 评 分等 级 会 计 基 础评 价均分在 总 行的等 级评 定 A 供 应 商信用 评 定等 级 1 48 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 目的 对某一时间段活动结果的业绩评估 举例 “客户保留率 ” “战略技能覆盖率 ” 优点 通常比较客观并容易获取数据 问题 结果指标反映过去， 而非现在 的成 功，活动和决策 滞后（结果）指标 领先（驱动）指标 目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了 解战略性活动 举例 “与客户在一起的时间 ” “交叉培训的时间 ” 优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为 问题 是基于战略 “因果关系 ”的假设 较难获取支持数据 两种指标 战略目标 增强客户的信心 保留战略人才 49 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 指导 : 平衡计分卡衡量指标的数量 领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户 角度 如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义 的一个指标 公司层面衡量指标一般 25个左右 部门层面衡量指标尽量少于 15个 团队层面衡量指标尽量少于 10个 50 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 设置和确定目标值 设定期望水平，以驱动行为 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么 谁 何时 指 标责 任人向上 层 管理提出目 标值 的建 议 双方沟通达成共 识 （有些 财务 目 标值 的商榷余地不大） 上 层 管理确定目 标值 目 标值 在每个 评 估期开始前 设 定（年度一起 设 定 较为 理想） 怎样 数据来源： 预 算， 历 史数据， 标 杆信息（内部和外部），外 部股 东 期望等 设 置 红绿 灯状 态 和警示，以体 现 指 标 的 实际 表 现 51 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 战略目标 : (F6)提 高运营成本的竞争力 衡量指标 : 净利润率 衡量指标意图说明 :该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力 ，体现公司成本管理效果。 衡量指标定义 /计算公式 :净利润（累计） /主营业务收入（累计） 目标值设置的来源和方法 :年度公司经营指标 指标确定日期 :2007/1 目标值确定日期 :2007/01 更新频率 : 季度 衡量单位 : % 衡量指标责任人 : 王立好 要点 /假设 : 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低 营运成本 。 衡量指标信息是否存在 : 2006年净利润率 =17278644.93/239225840.56=7.22% 具体数据来源 : 财务报表 下一步 : 数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。 制订 /批准衡量公式：净利润（累计） /主营业务收入（累计） 指标定义举例 - 净利润率 数据采集跟踪部门 : 财务部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32% 时间 全年目标值 Q1目标值 2006 实际值 2007 Q2目标值 Q3目标值 Q4目标值 2008 2009 9.5% 10.12% 9.38%11.2% 8.45% 52 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 指标练习 以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标 步骤 : 利用先前做的战略图的目标 按量化原则对每一个目标设置 1-3个指标 利用目前使用的指标 争取有几个创新的指标 演示小组结果 53 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 14.股东回报最大化 4.提供增值业务 财务角度 客户角度 5.缩短响应时 间 11.实施分层服 务内部角度 无形资产整合 IT 12.打造客户导 向的企业文化 人力 组织和文化 学习和成长 指标答案 10.增强客户信 心（质量、及 时） 6.维护并 扩大客户