某矿业组织管控设计讨论稿

中大人力所 某矿业公司 组织管控和组织设计思路研讨会 北大纵横管理咨询集团 2 n 基本设计思路 n 集团管控模式的选择 n 集团总部和房地产公司组织架构设计初步设想 n 下一步工作安排 目录 3 第一阶段： 调研访谈 组织诊断 第二阶段：集团管控、集团和 房地产组织设计、绩效薪酬体 系 、招聘体系 第三阶段：矿业和投资 公司组织设计、管理及 岗位设计 第四阶段： 集团和下属公司制度 流程设计 计划中的工作 项目启动会； 整理、分析 集团现有管 理文件与资料 对集团高、中层进行访谈 对集团进行全员问卷调查 对集团进行组织诊断 已完成工作 按时召开项目启动会，项 目顺利启动 收集并整理了 集团现 有的管理文件与相关资料 完成了集团高、中层 26 人访谈 已设计调查问卷 待完成工作成果 集团管理诊断报告 在集团相关人员的通力配合下，第一阶段工作正按计划进行，但考虑到公司相关 领导的工作安排，提前召开一次组织设计研讨会 4 集团刚刚组建，多元化发展格局正在成型，但各项管理基础还比较薄弱，正处 于建章立制的关键时期，急需进行集团管控模式的梳理 集团总部怎么定位？总部组织架构怎么设置？ 各业务单元怎么定位？设置怎样的组织架构？ 集团对各事业单元怎么管理？管到什么程度？怎样发挥各事业单元的战略协同性？ 住宅地产和商业地产怎样区别管理？怎么管理才能集中资源，提高效率？ 。 实业集团 房地产 矿业 投资 住宅地产 商业地产 铁矿 非金属矿 小水电 砂厂 其他投资项目 酒店 物业 5 集团已有较清晰发展战略，但承载战略的组织纽带还未成型。在远景和现实 之间，只有通过如下三个核心问题的解决，才能推动组织变革，在建立集团化运 作的同时，推进公司管理由粗矿式管理向规范化管理转型 组织结构变革 三个 核心问题 集团选择哪种管控模式？ 集团职能定位和组织架构 如何设计？ 责权体系如何设计以保证有效的控制？ 核心问题一 核心问题二 核心问题三 集团化运作 规范化管理 解 决 思 路 （重点） （实操性、有效性） （方向） （集团管什么？管到什么程度？怎么管？） 6 n 一个良好的集团管控组织的最终目的在于，确保集团整体战略落地，保证下属子业 务单位的业务开展情况符合集团整体的需要，这要求在两个方面开展相应的工作。 ? ! 集团建立管控机制，集团总部为 子公司提供职能服务，确保集团 总部与各业务子公司的信息、财 务、人事、业务管理之间的良好 衔接和互动； 子业务公司的业务开展符合 集团整体战略要求，不仅要 达到总部的目标，而且其内 部运行要符合集团的要求； 总部与子业务单位之间 子业务单位实际的运行 集团管控的目的 7 战略控制型投资控股型 独立型 技能分享型 共享业务型集团内部业务的内在联系程度 集团总部角色 运用典型 投资、监控和买卖各 种独立的业务 壳牌石油 通用电气 宝洁公司 IBM公司 管理整个多元业务 组合并分享经营技 能和尽可能利用业 务之间协同效应 集中于几个相对类 似的市场，紧密的 经营一体化的业务 运营控制型 管控模式 三种典型的管控模式的简介 GE公司 和记黄埔 8 通常来讲，按照集分权程度，集团对事业单元的管控存在三种典型模式，它 们的介入程度和管理重点有所不同 财务管理型 战略管理型 运营管理型 集团与下属 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 /审计 企业并购 战略规划与控制 财务控制 法律 /审计 人力资源 战略规划与控制 财务控制 运营过程操作监控 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作 财 (尾 ) 人 / 财 (头尾 ) 人 /财 /物 (头尾中间 ) 9 行业特点 发展战略 一元化 多元化 发展阶段 创业期 成长期 成熟期 企业文化 集权文化 分权文化 管理水平 管理水平低 管理水平高 业务单元关联度高 信息化水平 信息化水平高 信息化水平低 企业规模 规模小 规模大 管理控 制度 业务单元关联度低 业务布局 单点布局 多点布局 公司总 部功能 定位 管理控制 模式 企业管控模式的选择取决于企业的发展战略、发展阶段、规模布局、行业特 点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素 10 企业集团不同的发展战略对其公司总部功能定位的影响 发展战略 特征 管理控制度 公司总部 功能定位 一元化 多元化 集权 专业 企业追求规模和利润 最大化 运营控制型 集权和分权 围绕集团比较优势 形成合理的产业架构 产业之间形成相互的支持 追求总体盈利 规避投资风险 战略控制型 投资控股型 管理目标 对企业资源的集中控制 和管理，追求企业经营 活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同 效应的培育 追求资本价值的最大化 11 公司总部的功能定位随着企业集团发展阶段的变化而变化 发展阶段 创业期 成长期 成熟期 特征 管理控制度 集权 规模小 业务单一 组织灵活 企业在生存的同 时需要及时抓住 市场机会 集权和适度分权 规模快速扩张 业务趋于复杂 组织逐渐庞大 灵活性、对市场快 速反应，逐步完善 企业规则和程序， 整合企业资源 集权和分权 已具一定规模 制度完善，规 范管理，实现 企业持续发展 公司总部 功能定位 管理目标 对企业资源的集中控 制和管理，追求企业 经营活动的统一和优 化 追求公司总体战略控 制和协同效应的培育 以投资回报为核心 ，追求资本价值的 最大化 运营控制型 战略控制型 投资控股型 12 公司总部的功能定位随着企业集团规模的不同而不同 企业规模 规模小 规模大 特征 管理控制度 集权 组织灵活 企业需要高效率的管 理决策体系 集权和分权 业务复杂 企业需要规范化管理，实 现企业持续发展 公司总部 功能定位 管理目标 对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营 活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协 同效应的培育 追求资本价值的最大化 运营控制型 战略控制型 投资控股型 13 企业集团不同的业务布局对管理控制度模式选择的影响 业务布局 单点布局 多点布局 特征 管理控制度 集权和分权 业务主要集中在单个区 域（城市或地区） 公司总部 功能定位 相对分权 业务分散在 2个以上区域（城 市或地区） 管理目标 对企业资源的集中控制和 管理，追求企业经营活动 的统一和优化 追求公司总体战略控制和协 同效应的培育 追求资本价值的最大化 运营控制型 战略控制型 投资控股型 14 企业集团及其下属业务单元所在行业的特点对公司总部功能定位的影响 行业特点 特征 管理控制度 集权 相对分权 公司总部 功能定位 业务单元之间内在的联 系紧密，互相依赖甚至 不可或缺 企业组织管理追求整体 协调运营 业务单元之间相对独立运行 企业组织管理追求适应性和 灵活性 管理目标 对企业资源的集中控制和 管理，追求企业经营活动 的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同 效应的培育 追求资本价值的最大化 业务单元关联度高 业务单元关联度低 运营控制型 战略控制型 投资控股型 15 企业集团下属业务单元的管理水平对公司总部功能定位的影响 管理水平 管理水平低 管理水平高 特征 管理控制度 集权 人才结构不合理 管理队伍整体素质低 制度规范化程度低 公司总部 功能定位 分权 人才结构合理 管理队伍整体素质高 有健全的管理制度， 管理制度化、规范化 管理目标 对企业资源的集中控制和管理， 追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效 应的培育 追求公司总体战略控制和协 同效应的培育 追求资本价值的最大化 运营控制型 战略控制型 投资控股型战略控制型 16 企业集团及其下属业务单元的信息化水平对公司总部功能定位的影响 信息化水平 信息化水平高 信息化水平低 特征 管理控制度 集权 信息系统不完善 办公自动化水平低 信息传递方法原始 信息传递缓慢，失真程度高 公司总部 功能定位 分权 信息系统完善 办公自动化水平高 信息传递计算机化、网络化 信息传递迅速 管理目标 对企业资源的集中控制和管理 ，追求企业经营活动的统一和 优化 追求公司总体战略控制和协同 效应的培育 追求公司总体战略控制和协 同效应的培育 追求资本价值的最大化 运营控制型 战略控制型 投资控股型战略控制型 17 企业集团不同的企业文化对管理控制模式选择的影响 企业文化 集权文化 分权文化 特征 管理控制度 集权 决策的统一性 决策快速，决策的效率高 管理者具有很高的权威 严格控制 对下属缺乏足够的信任 公司总部 功能定位 分权 信任下属，有效授权 有效激励，发挥下属积极性 与主动性 对外界环境变化能迅速作出 反应 管理目标 对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化 追求公司总体战略控制和协同效 应的培育 追求公司总体战略控制和协同 效应的培育 追求资本价值的最大化 运营控制型 战略控制型 投资控股型战略控制型 18 集团在诸多影响因素方面所处的现状描述 集团的定位是走多元化发展的道路，主业定位为矿业和房地产两大板块，此外还有酒店、 物业和其他领域的投资 进入矿业行业比较早 ,进入房地产领域时间不长，特别是商业地产刚刚开始学习 ,集团现正 处于高速成长阶段的初期 铁矿年产铁精粉约 50万吨，属于中小型矿规模；房地产已开发面积约 20万平方米，储备用 地拟建设约 80万平方米，总体建设规模还不算大；其他业务规模也不大。 公司总部设在河源，主要业务均在河源市，且短期内未有向外地拓展的计划，集团的业务 布局从地域上来看相对集中 集团集中发展矿业和房地产业务，二者可以形成资金和现金流的互补，但各业务单元关联 度不高，应当分别进行管理 矿业公司的管理相对比较成熟；集团总部和房地产业务的管理还处于起步阶段，没有建立 管理体系，没有规范的权责体系和业务流程；集团总体管理水平还处于初级阶段。 目前尚无建立信息化系统，在财务信息 人力资源信息 经营信息等方面都需大力提高 家族化经营现象比较明显，公司高层管理者有较高权威，公司追求效率优先和决策的统一 性，希望严格控制，有集权化企业文化的倾向 行业特点 发展战略 发展阶段 企业文化 管理水平 信息化水平 企业规模 业务布局 19 n 基本设计思路 n 集团管控模式的选择 n 集团总部和房地产公司组织架构设计初步设想 n 下一步工作安排 目录 20 影响 集团管控模式的因素评价：对矿业板块 影响因素 1分 5分 矿业 公司 现 状 评 价 分 值 发 展 战 略 一元 化 多元 化 明确的多元化 战 略定 位 2 分 发 展 阶 段 创业 期 成 长 期 成熟 期 处 于高速成 长 期的初 期 3 分 企 业规 模 规 模 小 规 模 大 与主要 竞 争 对 手相比 ， 规 模 较 小 2 分 业务 布 局 单 点 布局 多点 布局 生 产业务 集中、 营销 业务 相 对 集中 1 分 行 业 特 点 业务 单 元 关 联 度高 业务 单 元 关 联 度低 与集 团 其他 业务 关 联 度不高 3 分 管理水 平 管理 水平 低 管理 水平 高 管理水平相 对较 高 2分 信息化 水平 信息 化水 平低 信息 化水 平高 目前尚未建立和完善 信息化系 统 2 分 企 业 文 化 集 权 文化 分 权 文化 矿业为 独立运 营单 元 ，分 权 意 识较 强 4 分 得分： 19分 21 影响 集团管控模式的因素评价：对房地产板块（含酒店、物业） 影响因素 1分 5分 现 状 评 价 分 值 发 展 战 略 一元 化 多元 化 涵盖住宅地 产 和商 业 地 产 、酒店等 业务 2 分 发 展 阶 段 创业 期 成 长 期 成熟 期 处 于高速成 长 期初期 2 分 企 业规 模 规 模 小 规 模 大 住宅地 产规 模 较 小， 商 业 地 产规 模 较 大 2 分 业务 布 局 单 点 布局 多点 布局 都在河源市区 1 分 行 业 特 点 业务 单 元 关 联 度高 业务 单 元 关 联 度低 与集 团 其他 业务 关 联 度不高 2 分 管理水 平 管理 水平 低 管理 水平 高 尚 处 于初期 阶 段，管 理很不 规 范 1 分 信息化 水平 信息 化水 平低 信息 化水 平高 信息化系 统 尚未建立 1分 企 业 文 化 集 权 文化 分 权 文化 专业 人才 匮 乏，集 团 总 部 进 行操作，高度 集 权 1 分 得分： 12分 22 影响 集团管控模式的因素评价：对其他投资板块（含电站、沙厂） 影响因素 1分 5分 现 状 评 价 分 值 发 展 战 略 一元 化 多元 化 涵盖住宅地 产 和商 业 地 产 、酒店等 业务 4 分 发 展 阶 段 创业 期 成 长 期 成熟 期 处 于成 长 期初期 2 分 企 业规 模 规 模 小 规 模 大 规 模很小 1 分 业务 布 局 单 点 布局 多点 布局 都在河源市，但分布 在不同地点 3 分 行 业 特 点 业务 单 元 关 联 度高 业务 单 元 关 联 度低 与集 团 其他 业务 关 联 度很低 5 分 管理水 平 管理 水平 低 管理 水平 高 尚 处 于初期 阶 段，管 理很不 规 范 1 分 信息化 水平 信息 化水 平低 信息 化水 平高 信息化系 统 尚未建立 1分 企 业 文 化 集 权 文化 分 权 文化 非主 营业务 ，定位比 较 低， 监 控要求低 5 分 得分： 22分 23 根据上述评估分析，我们建议 集团总部对下属业务板块采用不同的管控模式： 房地产业务采用运营控制型；矿业采用战略控制 +运营控制型；投资业务采用战略 控制型 n 运营控制型管控模式 n 战略控制型管控模式 n 投资控股型管控模式 高 度 集 权 高 度 分 权 公司总部定位为 经营者 公司总部定位 为战略控制者 公司总部定位 为 投资控股 者 多元化大规模企业集团 成长期多元化企业集团 小规模专业化公司 0分 20分 30分 40分 12分 22分 房地产板块 矿业 19分 其他投资业务 24 集团不同的业务单位应采用不同的管理控制方式 管理 重点 公司 业务 特点 管控模 式 管理控制重点 矿 业 公 司 铁矿 石开 采、 选矿 、 销 售； 业务 成熟 ，渠道 稳 定 ， 处 于 稳 定增 长 期 战 略 控制 运 营 控 制 适度控制； 总 部不 设 相关 业务 部 门 ，提供必要的 职 能和 资 源 支持 对矿业 公司的 业务 运 营 提供 宽 松空 间 ，采用目 标 管理方式， 总 部主要提供 人力 资 源、 财务 、大宗采 购 等 职 能服 务 房地 产 公 司 房地 产项 目开 发 、 销 售、物 业 管理； 商 业项 目 开 发 、运 营 管理 房地 产业 务 初具 雏 形，商 业 项 目体量大 ，且之前未 有开 发经 验 运 营 控制 紧 密控制； 对 于具体的 业务 运 营 管 理 进 行 监 控，集 团总 部 设 立适当 业务 部 门 ，按 管理 职 能 对 子公司 进 行垂 直管理； 对 于 项 目 获 取、策划定位 、 规 划 设计 、工程施工、 成本 预 算、采 购 、 营销 、招商、 营 运、物 业 管理 等 环节进 行不同程度的控 制或直接 进 行操作； 酒 店 五星 级标 准酒店建 设 、 经营 ； 业务处 于 孵化 阶 段， 市 场 潜力 较 大，是集 团 未来新的 利 润 增 长 点之一 运 营 控制 +战 略控 制 紧 密控制； 总 部不 设 相关 业务 部 门 ，开 业 之前作 为 房地 产 开 发项 目运作， 进 行运 营 管控 ；开 业 后独立运作， 采用 战 略控制。 投 资 公司 小水 电 站、 沙厂等 业 务 ； 属于 为满 足部分 员 工 就 业为 主 要目的的非 主 营项 目 ，定位 较 低 战 略 控制 适度管理； 总 部提供必要的 职 能和 资 源支持，主要是外部 资 源 的整合和整体 协 同效 应 的 发挥 ，形成集 团 整体的 资 源集中 优势 ； 提供相 对宽 松的空 间 ，采 用目 标 管理 办 法， 总 部 对 投 资 公司的 财务 指 标 和关 键岗 位的人力 资 源管 理 进 行适当控制； 25 不同的管控模式下，集团总部的管理功能各不相同 核心功能 战略规划中心 投资管理中心 财务中心 运营管理中心 设计 /开发 采购 /成本 工程 / 营销 /招商 人力资源中心 风险管理中心 投资控股型 战略控制型 运营控制型管理模式功能和人员配置 集分权程度 分权 集权与分权相结合 集权 战略规划中心 财务管理中心 投资管理中心 品牌文化管理中心 人力资源中心 风险管理中心 + 总部组织机构自身的 管理 财务中心 投资管理中心 资本运作中心 + 总部组织机构自身的 管理 基本功能 总 部 功 能 + 总部组织机构自身的 管理 26 集团 总部职能定位 战略管理中心 运营管理中心 财务管理中心 人才管理中心 品牌文化管理中心 风险管理中心 制定集团发展战略并组织实施 集团目标计划管理 集团投资管理 集团制度流程管理 集团招投标和采购管理 集团行政管理 集团信息管理 项目关键节点控制 集团财务管理 集团预算和成本管理 集团投融资管理 集团资金管理 集团税务筹划 集团审计管理 集团内部监察管理 集团法律事务管理 集团人力资源战略规划 集团人力资源制度流程 集团人力资源日常管理 下属企业关键人才管理 指导下属企业人力资源管理 对集团核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用 集团对外宣传管理 集团企业文化建设 根据上述分析和定位，我们建议 集团总部目前阶段定位为六大中心 27 通常集团与子公司主要体现在以下八个方面的权责划分 战略管理责权划分 投融资责权划分 财务管理责权划分 品牌管理责权划分 企业文化建设责权划分 人力资源管理责权划分 年度经营计划责权划分 运营管理责权划分 1 2 3 4 5 6 7 8 在确定集团总部定位后，还需要对集团和子公司进行具体权责划分，我们将在下 一阶段工作中完成此任务 问题讨论：哪些职能由集团直管？财务、人力资源、采购？ 28 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程 项目 策划 建筑 设计 采购 管理 工程 管理 销售管理 售后服务 物业管理土地获取投资策 划 关注指标 A C R 关注指标 Q C T 关注指标 Q T 强管控段：风险和收益 价值 链关 键点 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 决策段 技术支持段 监控段 支持服务段 管控 深度 集团 定位 根据 集团总部对房地产业务的管控定位，对房地产开发价值链的不同阶段采 用不同的管控手段和管控重点，形成权责体系 29 招投标 /成本 /采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度 /质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 集团总部房地产公司 决策阶段 策划设计 施工阶段 销售阶段 q 进行前期土地信息收集 q 组织可行性研究 q 产品初步定位 q 组织施工 q 行进度控制、质量控制和成 本控制 q 实施招标与直接采购 q 制定销售价格及政策 q 制定营销和招商方案 q 组织销售，完成销售任务 q 制定土地投资规划 q 统一项目可行性研究过程 q 组成决策小组进行项目投资决策 q 融资，集团集中的资金管理 q 进行规划设计基础研究 q 统一设计深度和设计标准 q 对设计规划方案等进行论证 人力资源规划、招聘 培训 绩效考核 运营支持q 本公司人才的招聘工作 q 执行薪酬制度和培训计划 q 绩效考核的执行 q 核心员工的任免，考核（经理以上、财务、总办 ） q 薪酬制度的制定和推行 q 培训体系的制定 q 绩效体系制定 q 员工满意评估 q 成立项目筹备组推动的策划 q 产品建议书编制 q 产品组织规划设计工作 q 进行地区公司经营计划管理 q 项目目标成本、进度、质量监控 q 建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等） q 提供材料采购平台 q客户细分市场研究 q营销方案的确定或备案 q完善物业管理流程和体系 明确集团总部和房地产公司的关键权限划分，是确定房地产开发公司组织架构 的前提 30 n 基本设计思路 n 集团管控模式的选择 n 集团总部和房地产公司组织架构设计初步设想 n 下一步工作安排 目录 31 组织结构的设置要考虑两个纬度：效率与控制，并在二者之间寻求平衡 收 (权力集中 ) 死 (影响绩效 ) 决策速度 慢 乱 (运营失控 ) 放 (权力下放 ) 管理控制 跟不上 效 率 低 控制弱 强 组织目标 控制力加强 效率提高 高 组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下 提高组织运行效率； 组织目标的实现很难依靠单纯的效率提高或者是 控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合 不同发展阶段总部所需的职能重点不同，从而直 接影响总部和事业单元之间组织职责的确定 图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平 越高 纵轴代表组织的效率，由低到高 横轴代表组织的控制能力，由弱到强 32 我们将从职能设计、职权设置等四个方面对 集团的组织结构进行设计， 明确各部门职责。 1. 职能设计 基本职能设计 关键职能设计 职能分解 2. 职权设置 直线职权 职能职权 参谋职权 3. 管理幅度设计 确定上级直接领导 下级人员个数 4. 管理层次设计 纵向职能分工，确定基本层次 有效管理幅度推算具体层次 提高组织效率确定具体层次 组织设计要综合考虑组织 战略目标、组织环境、人 员与文化、技术与组织规 模诸因素的影响。 33 管 理 效 率 工 作 程 序 化 明 确 责 任 分 配 权 力 流 程 闭 合 企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信 息传递和具体运作，而不应为所欲为 程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准 程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变 强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位 之间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白。 明确与职责完成状况相关的奖惩原则。 企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定 构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进 行科学的分配 以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突 构建管理上闭合的开放式企业 通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈 经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价 值 基本 目标 任 务 目 标 精 干 高 效 分 工 协 作 统 一 指 挥执 行 监 督 相 结 合 责 权 利 相 结 合 有 效 幅 度 集 分 权 相 结 合 稳 定 适 应 相 结 合 通过组织设计要达到如下目标 34 方案一：根据上述定位和权责划分方案，我们建议 集团组织结构图如下 方案一 集团董事会 总裁 总裁办公室 行政管理中心 财务管理中心 风险管理中心 营运管理中心 行 政 部 人 力 资 源 部 财 务 部 资 金 部 审 计 部 法 务 部 企 管 部 招 标 采 购 部 顾问委员会各专业委员会 矿业公司 房地产公司 商业经营公司 投资公司 酒店公司 备注：也可将招标采购部独立，成为一个集团一级管理部门物业公司 35 董事长 总裁 总 裁 办 主 任 行政总监 财务总监 监察总监 营运总监 行 政 部 经 理 人 力 资 源 经 理 财 务 经 理 资 金 经 理 审 计 部 经 理 法 务 部 经 理 企 管 部 经 理 招 标 采 购 经 理 顾问团队各专业委员会主任 副总裁副总裁 房 地 产 公 司 总 经 理 商 业 公 司 总 经 理 矿 业 公 司 总 经 理 投 资 公 司 总 经 理 酒 店 公 司 总 经 理 物 业 公 司 总 经 理 此方案下，集团总部主要岗位设置初步建议如下 36 在此方案下，集团总部各部门主要职能划分如下： 部 门 总 裁 办 公室 行政管理中心 财务 管理中心 营 运管理中心 风险 管理中心 行政部 人力 资 源部 财务 部 资 金部 企管部 招 标 采 购 部 审计 部 法 务 部 主 要 职 能 文 秘 工 作 公 文 管 理 会 议 管 理 印 章 管 理 接 待 管 理 办 公 室管 理 车 辆 管 理 宿舍 管理 前台 管理 电 话 管 理 电 脑 管 理 网 络 管理 名片 管理 工装 管理 档案 管理 餐 厅 管理 员 工 活 动 人力 规 划 人力 制度 招聘 管理 培 训 管理 绩 效 管理 薪酬 管理 劳动 关系 企 业 文化 财 务 会 计 财 务预 算 财 务监 控 成 本控 制 税 务 筹 划 成 本分 析 财 务报 表 资 金 调 度 融 资 活 动 银 行关 系 回 款追 缴 按 揭 办 理 集 团 制 度 业 务 流 程 体 系 建 设 战 略 研 究 投 资 研 究 年 度 目 标 年 度 计 划 计 划 调 整 信 息 化 建 设 招投 标 制 度 招投 标组 织 成本 监 控 战 略 采 购 大宗 采 购 财 务 审 计 管 理 审 计 监 督 监 察 违 纪 查 处 法 律事 务 合 同管 理 违 约 审 查 37 方案二 方案二 集团董事会 集团总裁 行政总监 财务总监 成本总监 营销总监 行 政 部 人 力 资 源 部 财 务 部 资 金 部 设 计 部 各 项 目 工 程 部 成 本 部 决策委员会各专业委员会 招 标 采 购 部 工程总监 销 售 部 招 商 部 策 划 推 广 部 客 户 服 务 部 投 资 拓 展 部 审 计 法 务 部 总 裁 办 公 室 矿业公司 投资公司 沁园春晓项目部 商业项目部 物业公司 酒店公司 方案二：考虑到矿业管理比较成熟，目前集团主要任务是商业项目开发，建议对房 地产板块采用强操作管控方案，将关键职能放在集团直接操作。此方案下，集团组 织结构图如下 38 两个方案的比较 方案一 对房地产业务充分授权，对市场反应快 管理层级多，重大决策链条较长，效率 可能较低 方案二 管理效率 集团直接控制项目关键节点，降低风险 管理层级相对少，重大决策快 不利于对矿业等非房地产业务的管理 有利于各业务单元专业化发展 有利于房地产业务培养专业能力 有利于集团总部强化集团管理职能 专业化 需要较多的专业管理人才 有利于引进更多的房地产业务专业人才 人才需求 集团总部定位为以房地产业务为主 不利于房地产公司培养专业能力 不利于加强集团总部管理职能 可充分利用现有人才 不利于引进更多的房地产业务专业人才 从长远考虑，我们建议采用方案一 39 假设集体总部采用方案一，房地产开发公司的组织设计，首先要确定住宅地 产项目和商业地产项目是否分开进行管控的问题 产品实现过程 项目 策划 建筑 设计 采购 管理 工程 管理 销售管理 售后服务 物业管理土地获取投资策划 产品实现过程 项目 策划 建筑 设计 采购 管理 工程 管理 招商管理 营运管理 物业管理土地获取投资策划 住宅地产开发环节： 商业地产开发环节： 不同点： 1.商业项目对前期策划定位要求更加高，需要专门的机构来完成 2.商业项目需要进行招商和开业后营运，所以必须组建专业的商业营运公司 40 考虑到本项目是大型城市综合体项目，有商业也有住宅；加上公司专业人才紧 缺，因此建议成立商业运营公司，与房地产公司分工执行项目开发和运营等工作 项 目 论 证 策 划 定 位 规 划 设 计 招 标 管 理 材 料 采 购 成 本 管 理 施 工 管 理 营 销 策 划 销 售 实 施 项 目 招 商 营 运 管 理 物 业 管 理 集 团总 部 房地 产 开 发 公 司 商 业项 目运 营 公司 物 业 公 司 ？ 外部 顾 问 公司 ：主导 ：参与 大型城市综合体项目运作的职能分工： 酒店项目和今后类似商业项目均可采用此种模式进行开发和管理 41 职 能 部 门 项 目 论 证 产 品 定 位 规 划 设 计 报 建 报 批 手 续 招 标 管 理 材 料 采 购 工 程 动 态 成 本 管 理 工 程 施 工 管 理 营 销 策 划 销 售 实 施 售 后 服 务 物 业 管 理 管 理 支 持 行政 人事 部 财务 部 成本 管理 部 开 发 部 工程 技 术 部 销 售 部 物 业 公司 建筑 公司 外委 单 位 房地产公司一般职能划分 42 在上述权责划分前提下，结合目前公司现状，建议房地产公司的组织架构如下 报建报批 公共关系 项目拓展 项目前期 设计管理 技术支持 施工管理 参与招标 办公室工作 后勤管理 人力资源管理 制度流程建设 全面预算管理 会计核算 资金管理 成本复核 税务筹划 工程技术部成本管理部 总经理 工程预决算 动态成本控 制 招标采购？ 合同管理 参与验收 营销部 策划定位 宣传推广 销售管理 售后服务 财务部 行政人事部开发部 董事长 讨论：公司规模扩大后，可将设计职能独立成立设计部，还是现在就成立设计部 ？ 43 房地产公司岗位设置初步建议 总经理 工程副总经理 营销副总经理 开发部经理 工程部经理 设计部经理 销售部经理 成本部经理 财务部经理 行政人事部经理 开 发 报 建 主 管 业 务 助 理 监 理 工 程 师 项 目 工 程 主 管 建 筑 师 专 业 工 程 师 资 料 员 策 划 主 管 销 售 主 管 客 服 主 管 预 算 主 管 采 购 主 管 业 务 员 会 计 师 出 纳 收 银 员 人 力 资 源 主 管 行 政 主 管 行 政 助 理 人 事 助 理 44 类 别 职级 职 等 总经办 行政人事部 财务 部 合同 预 算部 开 发 部 工程管理部 营销 中心 编 制 经 营 班 子 总经 理 1 总经 理 1 1 2 副 总经 理 3 2 总监 3 总监 1 总监 1 总监 1 总监 1 总监 1 总监 1 6 中 层 管 理 干 部 副 总监 4 总经 理助理 1 1 经 理 5 行政 经 理 1 人事 经 理 1 财务经 理 1 成本 经 理 1 招 标经 理 1 预 决算 经 理 1 业务经 理 1 工程 经 理 1 技 术经 理 1 策划 经 理 1 销 售 经 理 1 客服 经 理 1 12 副 经 理 6 主任工程 师 3 3 主管 7 总经 理秘 书 1 后勤主管 1 专员 3 行政秘 书 1 会 计师 2 预 算 专员 1 招 标专员 1 预 算 员 4 业务员 2 工程 师 14 销 售主任 1 策划主任 1 客服主任 1 33 基 层 员 工 助理 8 人事助理 1 会 计 2 出 纳 2 资 金助理 1 助理 1 销 售助理 2 策划助理 2 客服助理 2 12 办 事 员 9 司机 3 前台文 员 2 宿舍管理 员 1 统计 兼文 员 1 收 银员 2 资 料兼文 员 1 资 料兼文 员 1 司机 1 资 料兼文 员 1 文 员 1 14 技 术 工 10 维 修工 1 1 房地产公司岗位行政职级划分初步建议（举例） sample 45 开发部经理 报 建 业 务 主 管 业 务 助 理 开发部岗位设置 部门编制： 3人 编 号 一 级 职 能 二 级职 能 1 办 理 报 建 报 批 手 续 1.负责办 理建 设 用地 规 划 许 可 证 、用地通知 书 、征 地通告或拆迁通告、用地 批准 书 、 签订 国有土地出 让 合同。 2.负责办 理 总 体 规 划方案 、 设计 要点、 单 体方案、 建 设 工程 报 建 审 核 书 。 3.负责办 理建 设 工程 规 划 许 可 证 、建 设 工程 规 划 验 收合格 证 、施工 许 可 证 、 施工 标 牌等有关 项 目开工 手 续 。 4.负责办 理人防、 环 保、消 防、 卫 生防疫、交通、 绿 化等 专业 部 门 的 审 批意 见 。 5.负责办 理商品房 测 量、确 权 及 预 售 证 。 6.负责 各 项 目土地及 规 划的 放 线 、 验线 。 7.负责办 理建 设项 目 综 合 验 收， 办 理 综 合 验 收合格 证 。 2 项 目 拓 展 1.收集相关 项 目信息， 寻 找 新 项 目供公司 领导 决策。 2.参与新 项 目的前期研究工 作，提交可行性研究 报 告 。 3.参与土地交易 谈 判， 办 理 土地交易工作的各 项 手 续 。 4.参与土地投 标 、拍 卖 、出 让 /转让 合同洽 谈 ，起草或 修改土地出 让 /转让 合同等 法律文件， 办 理相 应 法律 手 续 。 3 公 共 关 系 1.负责维护 与政府相关部 门 的关系； 2.掌握国家和所作地土地政 策、房地 产 开 发 相关政策 的 变 化，及 时 提交 报 告 给 领导 决策参考。 开发部主要职责 46 工程副总 工 程 总 监 资 料 管 理 员 总 工 程 师 工程技术部岗位设置 部门编制： 10人 编 号 一 级 职 能 二 级职 能 1 项目 前 期 1. 负责组织项 目前期的研究定位。 2. 负责 外委 设计单 位的 对 接工作。 2 工 程 进 度 控 制 1. 负责 建 设项 目施工 组织设计 、施工方案、 监 理方案 审 批。 2. 负责审查 建 设项 目开、竣工 报 告、竣工 资 料。 3. 控制 项 目工程施工 进 度，及 时调 整 进 度 计 划并 监 督落 实 。 4. 审 核 项 目工程形象 进 度，按合同要求 办 理工程款支付。 3 工 程 质 量 控 制 1. 主持分部、分 项 工程、 隐 蔽工程、 样 板房、施工 样 板 间 等竣工 验 收， 负责办 理 单 位工程竣工移交工作。 2. 负责 跟 进 保修期内 维 修保养及工程 质 量投 诉 。 3. 负责进场 原材料、成品、半成品、 设备 的 检查验 收。 4. 负责项 目各 类 工程承 发 包合同的起草、 谈 判、 签订 及管理。 4 设计 管 理 1. 参与可行性研究和概念 设计 管理，在 项 目可行性 论证 和概念 设计阶 段 提出 产 品 设计 原 则 、要点和草案。 2. 协调组织设计单 位，分 阶 段完成 设计 成果，并 组织评审 。 3. 负责拟 定 产 品和材料 标 准， 负责 材料 选 型，参与材料招 标 。 4. 负责设计变 更管理，制定公司工程技 术规 范。 5 技术 管 理 1. 主持各种施工 图 会 审 、技 术 交底，整理会 审纪 要； 办 理 隐 蔽工程、 设 计变 更、 设计图纸 外增加工程量等 现场签证 。 2. 对 重要分 项 、分部工程或关 键 工序提出 质 量 预 控措施，并 监 督落 实 。 3. 主持 处 理施工中出 现 的技 术 、 质 量、安全事故，并及 时 上 报 。 6 安全 生 产 负责对 施工 现场 的管理 检查 ，落 实 安全文明生 产 措施，防范出 现 安全事 故。 监 理 工 程 师 项 目 工 程 主 管 各 专 业 工 程 师 工程技术部主要职责 47 成本部经理 采 购 主 管 业 务 助 理 成本管理部岗位设置 专 业 预 算 员 部门编制： 6人 序 号 一 级 职 能 二 级职 能 1 工 程 预 决 算 管 理 1.负责 建 设项 目各 类 成本控 制指 标 的制 订 ； 2.负责 各 项 工程 预 算的制 订 和 执 行 监 控工作； 3.负责 工程决算的 办 理和 审 核工作； 4.负责销 售面 积 的 审 核，建 立、完善 销 售面 积计 算的 管理制度； 5.负责 施工 图预 算 审查 ， 办 理各 类结 算。 2 动态 成 本 管 理 1.负责执 行公司招 标 管理制 度，根据建 设项 目招投 标 计 划， 组织 、 实 施房地 产 公司各 类 招投 标 ； 2.负责 甲供材料的采 购组织 工作； 3.负责 建立合格供 应 商名 单 ， 进 行供 应 商关系管理， 建立合作伙伴关系。 3 合 同 管 理 1.负责执 行公司合同管理制 度， 负责 合同的 审 核、管 理等工作。 2.负责 各 类经济 合同范本的 拟 定，参与合同 谈 判。 3.审 核各 类 合同付款，建立 、完善付款 审 批制度。 4 参与 工 程 验 收 1.参加 单 位工程竣工 验 收； 2.参加施工 图 会 审 ； 3.负责现场签证 的 审 核； 参加 1万元以上 隐 蔽工程、 设计图纸 外增加工程量的 现场签证 成本部主要职责 48 营销部经理 策 划 主 管 营销部岗位设置 部门编制： 8人 客 服 主 管 编 号 一 级 职 能 二 级职 能 1 策划推广 1. 做好 项 目市 场调 研， 组织 制定 项 目市 场 定位和 销 售策略； 2. 组织 策划 销 售推广方案、 现场 包装方案、广告宣 传 方案、公关 宣 传 方案等工作； 3. 控制好 销 售推广 费 用于 预 算范 围 内； 4. 负责 公司及 项 目品牌的建 设 和推广； 5. 负责维护 公司与新 闻 媒体和相关合作 单 位的关系。 2 销 售管理 1. 完善 销 售管理制度及操作流程， 规 范 销 售管理； 2. 协调 与 销 售代理公司的关系，完成公司下达的年度，季度，月 度 销 售 计 划； 3.