对标管理培训课件(其他板块)412

陕西煤业化工集团 对 标管理培训 崔 巍 2012年 4月 华夏基石管理咨询集团简介 华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者之一、著 名管理咨询专家彭剑锋教授领衔创办，旗下汇集了 500多 位具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问 ，是中国目前最专业、规模最大的专业咨询机构之一，是 中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。 华夏基石始终致力于整合、传播国内外先进管理理念与优 秀实践成果，并推进其在中国企业在管理实践中的运用， 服务过的客户有深圳华为、国家电网公司、中国机械工业 集团、中国国电集团、中国华能集团、中国银行、中国银 联、中石油、中国移动、中国电信，陕煤股份、中国三星 、南方航空等。 个人简介 崔巍 华夏基石管理咨询集团业务合伙人，北京交通大学 管 理学硕士，先后在许继电气、清华紫光、北大青鸟等 上市公司任职，从事多年管理咨询工作，积累了集团 管控、人力资源、流程再造、对标管理等方面丰富的 实践管理经验，为陕煤化集团、晋煤集团、中国国机 集团、大唐集团、国家电网、中国电子等企业提供过 咨询服务，长期为陕煤化集团和陕煤股份提供管理咨 询顾问服务。 4 目录 什么是对标管理？ 对标管理活动基本程序和方法 对标管理实施步骤 对标管理要规避的弯路 对标管理的思考 一、什么是对标管理？ 对标管理的定义 标杆瞄准活动的基本构成 包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓 “最佳实践 ”是指行业中的领先企业，他 们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓 “度量标准 ”则是指能真实 客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆用地一套 基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。 标杆管理译自英文 Benchmarking , 也称基准管理。以最强的竞争企业或那些行业 中领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方 面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到 优秀水平的原因，创造性的学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的 改进策略和方法。 6 目录 什么是对标管理？ 对标管理活动基本程序和方法 对标管理实施步骤 对标管理要规避的弯路 对标管理的思考 7 二、对标管理活动基本程序和方法 程序 识别问题 了解掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩效度量指标。 调查行业中的领先企业和竞争对手的绩效水平，掌握他们的 优势所在，选定学习对象。选定标杆 调查这些企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩 效的原因，进而树立目标，综合最好的，努力仿效最佳的并超 过他们。 设计方案 企业推进标杆管理，通常包含以下三个基本程序： 二、对标管理活动基本程序和方法 方法 ABC三类定制学习方案法1 互动行为学习法2 9 对标方法一 ABC 三类定制化学习方案法 基于我们长期积累的研究基础，通过实施 “华夏基石世界级企业管理标杆学习工程 ”，我们将为企业提供 定制化的 “学习 -改进辅导服务解决方案 ”。基于企业实际需求，我们将以多样化的模块组合方式为企业定制标 杆管理学习改进方案。总的来说，我们已开发出 ABC三大类定制化学习方案。如下表所示 ： 标 杆企 业锚 定 战 略 调 整 与 发 展 变 革 公司治理 与 组织结 构 领导 力开 发 技 术 与研 发 业务 流程 产 品与 市 场 管 理 人力 资 源 管理与文 化 财务 运作 与 资 本管 理 知 识 与 信息管理 能源：壳牌、通用 电 气 IT及 电 子制造： IBM、思科、惠普、三星、 Google、苹果 通信： 诺 基 亚 、思科 电 气工 业 ：通用 电 气、 爱 默生 电 气 汽 车 重工：丰田、三菱、通用 电 气 农业农 机： ABCD四大粮商、 约 翰迪 尔 航空工 业 ：波音、通用 电 气 房地 产 ：帕 尔 迪 商 业 ：沃 尔 玛 制 药 ： 辉 瑞 钢铁 ：安塞 乐 米塔 尔 化工：杜邦 消 费 品：宝 洁 、安利、耐克、雀巢、麦当 劳 、可口可 乐 金融： 汇 丰 银 行 物流： 联 邦快 递 传 媒游 戏 ： 时 代 华纳 、任天堂 管理主题锚定 A类学习方案：以标杆企业为主线对象，解析和学习企业 在各项管理功能上的实践经验 B类学 习方案 ：以管 理功能 为主线 ，解析 和学习 各类标 杆企业 在专项 管理功 能上的 实践经 验C类学习方案：将标杆企业与管理功能进行 交叉结合，基于客户 需求进行管理模块的 复合式开发 对标方法一 ABC 三类定制化学习方案法 A类定制 学习方案 也称之为 “管理全系统对标学习方案 ”，即以某特定行业的标杆企业为主线对象，全面解 析和学习标杆企业在各项管理功能上的实践经验。如三一集团以通用电气集团为全系 统学习标杆、万科集团以帕尔迪公司为全系统学习标杆、中粮集团以国际 ABCD四大粮 商为全系统学习标杆等等。这种学习方式最有利于从行业纵深的角度来全面性地学习 标杆企业的最佳实践。 B类定制 学习方案 也称之为 “专项管理对标学习方案 ”，即以某项特定管理功能为主线，解析和学习各标 杆企业在该项管理功能上的实践经验。如通过学习各类企业在人力资源管理上的举措 来获得更加丰富的经验借鉴，或者在跨企业的比较和取舍中找到最适合自身组织的管 理方法。这种方式最有利于从跨行业和多企业的比较视角来学习和取舍某项管理职能 的最佳经验。 C类定制 学习方案 也称之为 “专长管理对标学习方案 ”，即将各标杆企业的各项管理功能进行交叉组合 ，选择不同标杆企业具有突出性和专长性特征的管理实践与方法，进行学习借鉴。 如向通用电气学群策群力方法 /Workout、全面 6西格玛管理；向 IBM学战略变革与整 合服务；向沃尔玛学全息化供应链管理、向爱默生电气学产业关联并购；向帕尔迪 学房地产城市地图管理法；向宝洁学产品开发与市场营销；向苹果学工业设计创新 与商业模式创新 等等专长主题。而且，各类企业的专长主题还可以进行选取和 组合，为客户提供专长组合学习计划。这种方式最为灵活机动，有利于掌握不同企 业在其专项特长上的实践经验。 11 对标方法二 “ 互动行为学习法 ” 此外，我们将引入全新的 “互动行为学习法 ”，穿惯学习过程始终。通过互动研讨会（ workshop）的方式，将专家解析与学员研讨进行结合。在专家就标杆企业的管理实践进行模块 化的解读的同时，组织和推动学员结合企业及自身工作实际，就相关问题和主题进行研讨、分 享和激荡，从而充分结合企业和工作实际，深化对世界级企业管理实践的认识，并有借鉴、有 批判并且有创新地思考和内化从标杆企业所获得的启发、心得和经验，提升管理者在实际管理 工作中的应用效果和领导效能。学习解决方案的定制设计和实施过程，包括如下五个基本环节 及后续的咨询辅导服务。 选定定制模 式与对标企 业 /管理模块 确定对 标主题 主题 调研 互动研 讨现场 实施 成果成现与提交 后续咨 询辅导 服务 将对标学习的 管理模块细化 为若干对标学 习主题 /专题 基于对标主题就客 户企业展开调研 挖掘问题，寻找差 距和改进点 设计学习实施方案 专家 /facilitator, 内部协调人 /coordinator与 学员 /contributor展 开互动研讨 整理汇编主题发言和 研讨记录 统合内外部研讨思路 ，完成并提交 企业 对标学习改进建议报 告书 基于客户需要 ，就相关改进 主题进行后续 研究与辅导服 务 明确学习需求 明确定制模式 明确对标企业 明确对标模块 12 目录 什么是对标管理？ 对标管理活动基本程序和方法 对标管理实施步骤 对标管理要规避的弯路 对标管理的思考 13 1 分析现状，找短板 2 选定标杆，定参照 3 制定方案，拟措施 4 组织实施，常督导 5 改进提升，比新高 对本企业在生产、安全、经营、管理、科技创新、人力资 源、节能环保、企业文化等项目的实践进行全面系统分析 ，查找和分析自身存在的短板、差距和背后原因。 选择发展历史相似，对标项目上存在差距，又有可比性和 科学性的企业为标杆，选出关键对标指标，并确定最优值 作为指标参照系，作为对标基础依据。 按照确定的对标计划，选择关键指标进行对比，以指标差 距为载体，找出存在的问题和不足，制定切实可行的整改 路径和措施，设定时间节点、改善技术和管理方式。 公司上下要紧紧围绕对标管理全年工作部署，认真贯彻落 实集团公司对标管理会议精神，全面推进对标管理工作， 定期指导、监督和检查，确保实现公司年终对标工作目标 。 寻找对标差距，发现差异原因，开展对标管理更为重要的 是针对存在的问题实施改进革新方案，用于生产经营管理 实际，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。 三、对标管理实施步骤 对标管理目标确定1 对标管理范围界定2 实施步骤一 分析现状，找短板 对标管理驱动模型3 对标系统分析流程4 战略发展要求 行业特征要求 现代企业发展规律要求 对标 管理 目标 企业近期、中期、长期的战略目 标 企业业务战略 企业职能战略 行业发展特点 生产经营特点 有一个清晰、操作性强的战略规划、 有一个有效、精炼的管理平台、有一套实用的管理方法与工具 有一个适用、科学的管理理念，有一支高素质、高水平的员工队伍，有一个强有力、执行性强的企业文 化体系 15 分析现状，找短板 明确目标 对标管理目标应符合战略发展的要求、符合行业特征的要求、符合现代企业发展 规律的要求，因此，项目组对各项要素进行了详细的分析 。 n 在内部系统分析方面，通过集团战略分解，界定对标管理的要素。 战略管理 人力资源管理 企业文化建设 16 分析现状，找短板 界定范围 集团战略 板块战略目标 核心能力 理念 目标 方法 素质 行为 职能定位 决定 决定 实现 决定 引导 影响 对标管理要素 决定 n 在内部系统分析方面，通过现代企业特征要素对企业管理体系所提出的要求分析。 n 有一个清晰、操作性强的战 略规划 “我们的目标在哪里 ？ ” n 有一个有效、精炼的管理平 台 “我们实现目标的基础是 什么？ ” n 有一套实用的管理方法与工 具 “我们用什么去实现目标 ？ ” n 有一个适用、科学的管理理 念核心 “支撑目标实现的理 念思想是什么？ ” n 有一支高素质、高水平、高 境界的员工队伍 “谁来去实 现我们的目标？ ” n 有一个强有力、执行性强的 企业文化体系 “我们靠什么 样的精神实现？ ” 2 3 4 5 战略管理 组织管理 管理工具引进及管理 管理理念提炼与落地 人力资源管理 1 6 企业文化建设 17 分析现状，找短板 界定范围 n 按照价值链理论，分析企业内部各项直接活动、间接活动、支持活动。 直接活动 n生产管理 间接活动 支持活动 n采购管理 n物流管理 n设备管理 n技术质量管理 n能源管理 n现场管理 n人力资源管理 n财务管理 n行政管理 n信息化管理 n后勤管理 n战略管理 n企业管理 n企业文化建设 n安全管理 n审计管理 n政工管理 n纪检监察管理 n工会管理 活动 内涵 直接活动 指涉及直接为买方 创造价值的各种活 动，即价值链上直 接体现出来的各项 活动 间接活动 指那些使价值活动 持续进行成为可能 的各种活动，即直 接服务于 “直接活动 ” 的活动 支持活动 一方面，指为企业 整体正常运营提供 必要支持与保障的 活动，另一方面， 指促进、协调、监 控企业的各项活动 正常运行的活动 18 分析现状，找短板 界定范围 n首先，生产单元生产效率提高和成本精确控制，其次，提高各项职能的专业管理 水平，要促进各项职能的协同开展，最后，提高企业整体的运营效率。 间接活动管理职能改进 直接活动的生产效率改进 和成本控制 支持活动管理职能改进 正确的决策 高素质的 员工队伍 精准的企 业文化 适合的管 理模式 适用的管 理工具 清晰、合理的战略 目标体系 高效的管理平台，完善的制度保障 促进 促进 促 进 促 进 支 撑 牵 引 支 撑 支 撑 与各 职能 均相 关的 要素 影响 各职 能开 展的 管理 因素 1 1 1 2 3 3 3 3 3 3 高效的流程、合理的分工2 19 分析现状，找短板 对标管理驱动模型 分析现状，找短板 对标系统分析流程 对标资料 收集 对标对象和分 析内容选择 应用对标分 析方法 对标分析 结论 分析现状，找短板 对标系统分析流程 对标资 料收集 对标对象 和分析内 容选择 应用对标 分析方法 对标分 析结论 分析现状，找短板 对标系统分析流程 对标资 料收集 对标对象 和分析内 容选择 应用对标 分析方法 对标分 析结论 分析现状，找短板 对标系统分析流程 对标资 料收集 对标对象 和分析内 容选择 应用对标 分析方法 对标分 析结论 分析现状，找短板 对标系统分析流程 对标资 料收集 对标对象 选择和分 析内容 应用对标 分析方法 对标分 析结论 指标分析法 标杆分析法 专业理论分析方法 最佳管理实践研究 分析现状，找短板 对标系统分析流程 对标资 料收集 对标对象 选择和分 析内容 应用对标 分析方法 对标分 析结论 n 指标分析的理论基础是 “ 过程决定结果 ” ，主要分析思路为：通过对指标的 分解，找到影响指标达成的各项结果性指标，进而确定各项结果性指标的责任部 门及相关职责，并详细分析每项职责在执行过程中存在 的问题和经验，最后， 按管理体系框架对所有的问题进行整合，明确每项管理功能存在的问题和经验。 产品生产成本 材料费 职工薪酬 价格 数量 薪酬水平 人员数量 责任部门 采购部门 相关职责 管理问题 与经验 责任部门 车间 相关职责 管理问题 与经验 责任部门 人力资源 相关职责 管理问题 与经验 责任部门 车间 相关职责 管理问题 与经验 管理功 能问题 与经验 管理职 能问题 与经验 26 应用对标分析方法 指标分析方法 n详细的专业理论分析 管理模式 管理理念 系统结构 管理手段 管理理念 系统结构 管理手段 决定 保障 指导 指导 管理模式分解 分解结构相互关系 管理模式的概念： 管理模式是从特定的管理理念出发， 在管理过程中固化下来的一套操作系 统。 可以用公式表述为：管理模式 = 管理理念 +系统结构 +管理手段 27 应用对标分析方法 专业理论分析方法 28 主要 管理 职能 系统 基础 系统 支撑 系统 n 明确人力资源管理的主要职能系统，建设与运行的 基础系统及支撑系统； 人力资源战略目标 战 略 规 划 系 统 招 募 与 配 置 系 统 绩 效 管 理 系 统 薪 酬 管 理 系 统 培 训 与 开 发 系 统 再 配 置 与 退 出 系 统 员 工 关 系 管 理 系 统 职位管理系统 胜任能力系统 知识与信息管理系统 应用对标分析方法 专业理论分析方法 应用对标分析方法 最佳管理实践研究 惠普员工培训1 大唐集团党建创新案例2 惠普员工培训：优秀人才的不断升级 中国惠普培训体系分为 3个层面：人力资源部主导的培训、业务部 门主导的培训和公司高管主导的管理培训。 人力资源主导的培训包括：新员工培训、老员工培训、新经理培 训及公共培训。 业务部门主导的培训分为技术培训和专业培训两个部分。专业培 训以市场学校和销售学校最为典型。 公司高管主导的管理培训包括总经理训练营、职能经理学校、加 速成长项目等等。 30 最佳管理实践研究 惠普员工培训（一） 中国惠普培训体系构成： 成立企业大学：传播企业文化、进行公司知识管理、整合培训资 源。 成立四大学府 惠普商学院、惠普 IT管理学院、惠普软件工程学 院和惠普 IT技术学院组成惠普整体培训体系。 惠普商学院 分享惠普成功经验，奉献经典管理课程。 惠普 IT管理学院 引领 IT管理理念，铸就新一代 CIO 惠普软件工程学院 成就国际一流软件人才 惠普 IT技术学院 惠普培训服务体系重要一环 31 最佳管理实践研究 惠普员工培训（二） 惠普管理之道系列课程： 最佳管理实践研究 惠普员工培训（三） 实现创先争优目标与企业科学发展目标有效对接。 最佳管理实践研究 大唐集团党建创新案例（一） 通过精确定位、精细管理、精准考核，岗位争先进，对标创一流，努力 将各项重点工作打造为国际国内领先的精品项目。1 践行 “大唐大舞台，尽责尽人才 ”理念，完善人才培养、选拔、使用和激 励等工作机制，打造具有 “一流职业素养、一流业务技能、一流工作作 风、一流岗位业绩 ”的员工队伍。 2 3 把经济效益作为检验活动成效的根本标准，打赢扭亏增盈和 “一保一降 ” 攻坚战，实现集团公司经济效益与社会效益同步增长。围绕目标，制定 创先争优行动纲领，广泛开展 “对照一流差什么、立足岗位干什么、学 习先进怎么做 ”专题讨论，引导各级党组织和广大党员把创先争优活动 目标具体化、项目化，将 “对标一流、奉献精品 ”内化为共同的价值取向 和目标追求，形成思想同心、目标同向、工作同力良好氛围。 最佳管理实践研究 大唐集团党建创新案例（二） 创新实践载体，创先争优经常化的实现形式。 公开承诺抓兑现 各级领导班子成员带 头承诺，践行 “领导就 是服务，领导就是责 任 ”要求；党支部承诺 主动找准位子、理清 路子、迈好步子，做 到目标倒逼、责任到 人；全体党员承诺亮 明身份、自我加压， 以实际行动带头做 “最 好的自己 ”。坚持年初 公开承诺、月度公开 点评、半年公开评议 、年底公开结果，促 使各级党组织和党员 以实绩兑现承诺。 党支部建在项目上 充分发挥工会 和共青团的作用 ，在职工群众中 开展劳动竞赛、 岗位练兵和合理 化建议征集等活 动，在团员青年 中开展 “岗位争 先、快乐成才 ” 、 “讲述身边的 创先争优故事 ” 等活动，形成党 内带党外、党员 带群众创先争优 工作局面。 “精神家园 ”展风采 推行创先争优 “ 精神家园 ”计划 ，集团总部以及 各分公司和基层 单位全部建立网 站，展示创先争 优活动中涌现的 典型事迹、先进 经验，使其成为 创先争优经验的 “交流台 ”、企业 发展成果的 “精 品屋 ”、员工与 公司互动的 “对 话窗 ”。 典型引路树标杆 围绕落实 “阳光、 绿色、快乐 ”发展 理念，将企业工程 建设、文化建设细 化为若干项目，在 每个项目建立党支 部，实行 “一个项 目、一个支部，一 名领导、一抓到底 ”，坚持创先争优 与项目管理同部署 、同检查、同考核 ，做到 “哪里有项 目，哪里就有党的 组织，哪里就有党 的活动 ”。 深入开展向七 台河发电公司 学习活动，引 导各企业从精 神状态、市场 意识、经营理 念、学习态度 、方法手段、 团队精神、企 业文化等方面 查找差距、分 析根源，全面 打响创先争优 、扭亏增盈攻 坚战。 党群共建齐争创 制定基层党组织创先争优活动考核评价办法和考核评价体系、党员 星级考评办法和考评细则等制度，从日常活动、项目实施、保障体 系、活动成效等方面，分层次、分阶段、分块量化分解考核指标， 明确考核标准。同时，将创先争优考评纳入企业日常绩效考核中， 实施 “全面责任管理、全员业绩考核 ”，根据国内国际同行业水平平 均值、年度目标值和一流先进值，分别为企业和个人设立基准线、 目标线、创新线，实施确认目标、确认问题、确认对策、确认责任 、确认效果和兑现奖惩 “五确认一兑现 ”，考核评价结果与工资收入 、职务晋升挂钩使先进和优秀创有目标、争有方向、量有尺度。 最佳管理实践研究 大唐集团党建创新案例（三） 完善考评机制，为创先争优经常化提供持续动力。 实施步骤二 选定标杆，定参照 标杆选定 发展历史相似 对标项目上存在差距 有可比性和科学性 某些企业的优秀职能操作为基准标杆 建立对标指标库 通过行业协会、统计局和基金公司、保险公司的行业研究部等多种渠道 收集、挖掘、整理集团内、同行业、相关企业的经济技术指标数据；选 出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。 建立最佳管理实践库 先进企业最佳管理实践和典型经验的总结、提炼和推广。形成对标指南 ，做知识管理的推进者。 对标主体1 对标方式2 运行机制3 标杆分析4 制定规划5 制定计划6 制定改进措施7 实施步骤三 制定方案，拟措施 1 公司整体 2 职能管理部门 4 生产车间和辅助单位 5 生产班组 3 所属单位 制定方案，拟措施 对标主体 全方位立体对标： 6 各岗位 n “ 对标 ” 的方式完善和补充 历史对标 与历史数据进 行对比，可以 发现当前值与 历史数据之间 的差距，对于 提高的指标可 以进行经验总 结，对于降低 的指标可以及 时发现问题并 分析问题 内部对标 对标对象是组 织内部其他单 位或部门，通 过展开内部对 标管理，促进 内部的沟通与 交流，培养相 互学习借鉴的 氛围 竞争性对标 对标对象是行 业内部直接竞 争对手，其信 息资料具有高 度相关性和可 比性，对企业 的策略分析及 市场定位有很 大帮助 非竞争性对标 对标对象是同 行业非直接竞 争对手，即那 些由于地理位 置不同等原因 虽处同行业但 不存在直接竞 争关系的企业 功能性对标 对标对象是不 同行业但拥有 相同或相似功 能、流程的企 业，可以跳出 行业的框框约 束，开阔视野 ，掌握最新经 营方式，成为 强中之强 通用性对标 对标对象是不 同行业具有不 同功能、流程 的组织。其理 论基础是：即 使完全不同的 行业、功能、 流程也会存在 相同或相似的 核心思想和共 通之处 39 制定方案，拟措施 对标方式 n “ 对标方式 ” 使用规则进行定义 1. 历史对标：适用于所有指标，建立公司内部指 标数据库，进行历史数据对比 2. 内部对标：全公司通用型指标在全公司范围进 行内部对标，部分部门间的共有指标在部分部 门间进行对标 3. 竞争性对标与非竞争性对标：原则上所有指标 进行竞争性对标以及非竞争性对标 4. 功能性对标：其他行业也有相同或类似流程的 指标，可以进行功能性对标 5. 通用性对标：各行业都具备的通用型指标，如 职能性的指标（培训计划完成率等），进行通 用性对标 . 确定各项指标可对标方式原则 40 制定方案，拟措施 对标方式 n 最后，依据 “ 对标 ” 的闭环运行机制，开发 “ 对标 ” 实施流程的相关模板，并 对每一环节的操作方法进行详细说明。 标杆 寻找 测量 分析 目标 确定 标杆 学习 实施 改进 标杆 赶超 标杆 再找 对标管理运 行机制 对标指标 历史对标 内部对 标 竞争性 对标 非竞争性 对标 功能性 对标 通用性 对标 产品成本 对标指标 历史对标 内部对 标 竞争性 对标 非竞争性 对标 功能性 对标 通用性 对标 产品成本 34 32 30 标杆企业优秀做法总结 对标指标：产品成本 对标目标：新兴公司 公司现状： 34 新兴现状： 30 差距： 4 标杆学习方式： 现场调研 ( ) 双向研讨会 ( ) 资料收集 ( ) 新兴公司在控制成本方面的优秀做法： 1、 2、 3、 总结人： 总结时间： 公司改进措施及实施效果 对标指标：产品成本 对标目标：新兴公司 公司现状： 34 新兴公司现状： 30 差距： 4 新兴公司在产品成本方面的改进措施： 1、 2、 措施制定人： 制定时间： 措施实施起止时间： 改进措施实施后效果分析： 41 制定方案，拟措施 对标机制 管理框架 核心问题 微观 直接活动职能 生产组织、节能降耗、工艺质量、安全管理的不足，直接影响了公司核心工作目标的达成 间接活动职能 采购、物流、设备、能源、现场管理的缺陷，使公司直接活动的正常开展缺乏有效保障 支持活动职能 人力资源、财务、信息化、后勤管理的缺陷，使公司各项活动的正常开展缺乏有力支持 中观 流程管理 流程管理的弱化和职责分工的不完善，导致各职能之间高效协作的制度依据不足 职责分工 企业决策 决策运行机制的不完善和经营管理信息积累的不充分，使综合决策缺乏有力的依据，进而影响各 职能的协同开展 宏观 战略目标体系 战略目标及管理的缺失，使公司整体前进的方向不够清晰，放慢了整体提升的速度 管理平台 组织体系形式及运行机制的不完善，使各项管理职能缺乏高效开展的基础 员工队伍 员工队伍的结构失衡和素质偏低，导致公司整体提升的源动力不足 企业文化 企业文化的不完善，导致公司的整体管理水平难以实现质的升华 n 通过标杆分析方法，发现微观、中观、宏观层面的管理问题 42 制定方案，拟措施 标杆分析 关键成功因素之一： 高层团队 团结务实重人本 关键成功因素之二： 员工队伍 淳朴赤诚创新业 关键成功因素之三： 企业文化 忠诚文化聚人心 关键成功因素之四： 技改搬迁 硬件改进激潜能 关键成功因素之五： 做事风格 精益求精严细实 n 同时，提炼出关键成功因素 43 制定方案，拟措施 标杆分析 制定方案，拟措施 标杆分析 安全性 方便 低价格 低成本高吸引力 周转快 更多班次满负荷 高设备利用率维系成本 高生产效率 线路选择最佳时间安排 中等城市与 次要机场飞行频率及时性 无代 理 无餐 点 行李 检查 737 机型 少闲 空地 内部维系 关门操作 无延 误 公司 文化 劳资 关系 小型 机场 CEO 角色短途 飞行 人员甄选与 交叉培训 利润 共享 n 以解决现存的管理问题为切入点，以实现管理改进目标为导向，提出管理 改进规划 一、确定管理问题解决顺序 1、对管理体系中现存的问 题进行分析，明确各项问 题解决的先后顺序，总体 原则如下： l分别找出急迫性和重要性 相对较强的管理问题； l对于所有管理问题，依据 重要性和紧迫性进行分类 ，进而确定各项问题的解 决先后顺序。 二、制定管理改进方案 1、依据近期、中期、长期 分别要解决的管理问题的 特点，及实现管理改进各 阶段目标的要求，提出管 理改进规划的原则、目标 、开展思路及策略； 2、针对各阶段每项改进任 务，提出相对具体的问题 改进思路、方法及目标。 三、设计评价依据 1、对实施管理改进方案后 ，针对公司的业绩水平是 否得到了有效提升，设计 相关的评价依据，主要包 括以下两方面： l业绩评价内容； l业绩评价标准。 45 制定方案，拟措施 制定规划 n 依据工作急迫性的要求和各项问题的内在逻辑关系，项目组对公司的现存问题 进行了系统的梳理和分类，确定了问题解决的先后顺序 相对急迫性 相 对 重 要 性 缓 重 轻 1 2 质量管理问题 安全管理问题 3 4 后勤管理问题 5 6 采购管理问题 7 8 物流管理问题 设备管理问题 9 能源管理问题 11 人力资源问题 财务管理问题急 12 13 信息化问题 现场管理问题 生产管理问题 流程管理问题 14节能降耗问题 15 三类问题 一类 问题 二类问题四类问题 绩效管理问题 预算管理问题 职责分工问题 决策管理问题 数据积累问题 战略管理问题 组织建设问题 制度体系问题 员工队伍问题 企业文化问题 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 79 8 12 1716 18 19 20 21 24 6 10 11 13 14 15 23 22 10 说明： 1、解决顺序：首先，解决一类问题；其次，解决二类和三类问题；最后，解决四类 问题。 2、上述管理问题的解决顺序应作为某公司制定管理体系改进规划方案的重要依据。 46 制定方案，拟措施 制定规划 n 依据现存问题的解决顺序和管理改进的阶段性目标要求，提出管理改进的实施 策略，用于指导具体的管理改进工作 长期策略 改进生产支持系统 完成管理系统构建 中期策略 改进生产保障系统 丰富企业管理手段 近期策略 改进生产运营系统 夯实企业管理基础 整体策略 关注重点，分步实施，系统提升，持续改进 说明： 1、近、中、长期策略分别表示各期应重点关注、并取得有效成果的事项； 2、对于前期完成的管理改进任务，应在后期持续完善； 3、对于应在后期完成的管理改进任务，应在前期做好相应的基础工作； 4、对于个别急需改进的管理事项（如信息化等），在实施时间方面，应在上述框架内灵 活操作。 47 制定方案，拟措施 制定规划 n 依据近、中、长期的管理改进策略，进一步明确了各阶段改进的重点内容及关 键点，制定了某公司管理改进总体时间计划。 阶段 划分 顺序 改进内容 近期 中期 长期 2012 2013 2013 2014 2014 2015 近期 1 战略管理体系 建立体系 实施，持续改进 实施，持续改进 2 生产运营系统 系统优化 实施，持续改进 实施，持续改进 3 管理平台 系统优化 实施，持续改进 实施，持续改进 4 绩效管理体系 系统优化 实施，持续改进 实施，持续改进 5 预算管理体系 系统优化 实施，持续改进 实施，持续改进 6 管理理念 提炼 实施 实施，持续改进 中期 7 生产保障系统 解决问题 系统优化 实施，持续改进 8 企业文化 完善体系 系统宣贯 宣贯、持续改进 9 知识管理 建立知识管理体系 实施，持续改进 10 流程优化 系统优化 实施，持续改进 长期 11 生产支持系统 解决紧急问题 建立基础 系统优化 12 自我改进机制 建立改进机制 系统优化 13 管理工具 引进重点工具 系统引进工具 14 员工队伍 建立规划机制 实施，实现部分优化 实施，实现全面优化 48 制定方案，拟措施 制定规划 年度管理改进工作计划 序号 改进内容 改进目标 改进关键点 起止时间 责任部门 辅助部门 预期效果 填表人： 填表时间： n 编制计划，提高管理改进工作的可操作性和规范性 管理改进年度工作计划 模板 49 制定方案，拟措施 制定计划 n 针对每项管理改进任务，分别制定详细的实施改进措施 内容 关键点 解决问题 改进活动 目标 近期实施内容 中期实施内容 长期实施内 容 主要预期 效果 管理 平台 组织管 理体系 1、管理 幅度不均 衡 2、部门 定位不明 确 依据战略 发展的要 求和组织 管理理论 ，进行组 织体系优 化 建立形 式合理 、运行 机制顺 畅的组 织体系 1、依据公司战略发展的需要，明确提出各部门 及车间的定位和角色； 2、依据部门的功能定位，以公司整体任务为起 点，对各部门的职责进行全面梳理和细化，确保 公司任务得到落实，同时，避免职责交叉和职责 空白情况的发生； 3、以部门整体任务为起点，对部门内各岗位的 责、权、力进行系统的梳理，一方面优化岗位设 置方案，另一方面完善岗位说明书； 4、在人员安排允许的情况下，通过管理幅度设 计的相关方法 (如变量测定法 )，对公司现存的管 理幅度上的缺陷进行改进。 1、运行改进后的 组织体系，主要 内容包括： （ 1）各部门履行 经过梳理及细化 的部门职责； （ 2）部门内部各 岗位履行经过完 善的岗位职责； 2、执行修订后的 管理标准； 3、针对组织体系 运行及管理标准 执行过程中存在 的问题，对部门 职责及岗位职责 进行进一步梳理 和细化、对管理 标准进行进一步 规范。 1、运行经过 中期进一步 完善的组织 体系，执行 经过中期完 善的管理标 准； 2、根据组织 体系运行情 况及管理标 准执行情况 对部门职责 、岗位职责 及管理标准 进行持续优 化。 1、 某公 司部门功 能定位及 职责分工 2、 岗位 说明书 制度保 障体系 1、制度 的表现形 式不规范 依据统一 的标准、 规范，对 各项管理 标准进行 重新修订 建立起 统一、 规范的 管理标 准体系 1、依据管理标准现存的各项问题，由企管部拟 定管理标准的撰写规范 (包括字体、字号、行间 距、内容描述方式、制度逻辑结构等内容 )及范 本，并通过书面及培训的形式传达给各部门； 2、各部门依据统一的规范，对本部门所起草的 制度进行检查、修改，完成管理标准在形式上的 统一； 3、企管部对各部门修订过的制度进行检查，以 确保管理标准的规范性。 1、 某公 司管理标 准撰写规 范 50 制定方案，拟措施 制定改进措施 建立对标评价体系1 设计实施流程2 3 建立协调联动机制 4 指导、检查和督促5 对标工作的评估与考核6 实施步骤四 组织实施，常督导 完善配套措施 n从企业文化、战略管理、人力资源、过程管理、运营效率、经营结果、测量分析 与改进等方面设计公司的对标评价体系 企业文化 战略管理 运营效率 经营结果 人力资源 过程管理 测量、分析与改进 1 2 3 4 5 6 7 52 组织实施，常督导 建立对标评价体系 53 n按照 PDCA的基本原理设计详细的管理改进规划方案实施流程 领导小组 对标管理办公室 责任部门 依据 管理改进规划方案 提出当年管理改进计划，包 括改进内容、各项内容的责 任主体等 1 审批2 对本部门负责的改进内容， 制定详细管理改进工作计划3 审批4 组织实施改进工作计划5 对管理改进过程进行监控6 进行改进过程管理，包括月 度总结和计划7 审议月度总结和计划，提出 实施改进建议8 单项改进完成后，进行总结9 对单项改进成果进行审议、 评价10 对单项改进成果进行最终评 定11 对年度管理改进的实施情况 进行总结，并提出下年度管 理改进计划 12对当年的总结和下年计划进 行审批13 下年度管理改进实施 流程 计划 阶段 执行 阶段 检查 阶段 改进 阶段 依据审批结果，对管理改进 规划方案进行调整14 53 组织实施，常督导 设计实施流程 组织实施，常督导 建立协调联动机制 建立有效运转的协调联动机制 强化部门之间的沟通、协调与配合，加强公司及下属 单位对标工作的执行力，切实做到横向协调有力，纵 向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。 坚持管理与指标兼备的原则，通过管理对标与指标对 标并进，不断提升公司综合实力。 n 为了有效推动公司管理改进规划方案的落地实施，项目组还设计了相应的 推进措施，包括宣传措施、奖惩措施和制度化措施 奖惩 措施 宣传 措施 制度 化措 施 某公司对 标管理 55 组织实施，常督导 完善配套措施 组织实施，常督导 指导、检查和督促 加大对各下属企业的指导、检查和督促，确 保专业管理目标实现。 各专业部门，要对指标认真分析，按专业下达指 导意见和具体措施，建立常态的专业对标管理机制 。公司要组织对标工作检查，按月召开对标管理领 导小组会议，协调对标管理工作。对标管理领导小 组办公室应针对各部门、下属企业对标工作开展情 况，在 对标简报 中及时予以通报，彼此交流经 验，促进共同提高。对于对标工作开展不力或报送 数据不及时、不准确的部门和下属企业，要下发 “ 重点任务通知书 ”，督促整改。 组织实施，常督导 评估与考核 全面推行绩效管理，加大对标工作绩效评估与考 核。 通过建立工作绩效评估机制，不断改进、提高企业管理水平，是我 们开展对标工作的关键所在。公司及下属企业制定对标考核办法， 要通过建立 “指标分解、责任到人，定期检查，从严考核 ”的监督考核 机制，努力实现对对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考 核，进而真正实现用指标评价企业，用业绩考核工作。 把对标工作开展情况与年终评优和领导班子考评挂钩，按照业绩的 优劣进行奖励和处罚。对综合评价低的单位和部门，将取消公司年 度先进的评选资格。 实施步骤四 组织实施，常督导 以活动为载体，推动对标管理工作实施 。 积极策划推进创先争优、对标明星等活动，通过活 动竞赛、技术比武等方式，推动对标管理活动工作的 实质推进。 实施步骤五 改进提升，比新高 寻找对标差距，发现差异原因，并非最终目的，开展对标 管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用 于生产经营管理实际，缩小与标杆单位的差距，不断提升 企业管理水平。企业提升管理水平的关键在于借鉴、引进 标杆单位先进的管理方法，通过对标管理，挖掘内部潜力 ，加强过程控制，实现由 “粗放型管理 ”向 “科学管理、精细 管理 ”的转变。 60 目录 什么是对标管理？ 对标管理活动基本程序和方法 对标管理实施步骤 对标管理要规避的弯路 对标管理的思考 对标管理九大误区 对标管理认识不到位1 重视指标，轻视理念和过程2 重视 “ 业绩 ” ，不注重实效3 重视外部标杆，忽视内部标杆4 重视赶超速度，轻视发展质量5 重视照搬模仿，忽视吸收创新6 对标管理与绩效考核脱钩7 局限于同业对标，追求最好8 重视硬性指标，轻视软性指标9 误区一 对标管理认识不到位 对标实践中，没有深入分析企业现状和对自身的现实情况进行认 真调查分析，不能准确的发现自身的问题和不足，就不能精准的 找出与先进企业之间的差距，在此基础上确定的对标内容和对标 方向就好发生偏差，造成盲目寻找标杆，一味模仿和照搬，只能 学到形式上的东西。 对标管理是现代企业管理中的重要方法，是一个持续改进的动态 管理过程，把对标管理看做是短期行为，只会使企业在发展过程 中固步自封，畏缩不前。 对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有广 大员工参与，对标不可能取得成效。 62 误区二 重视指标，轻视理念和过程 在实操中，基层机构不仅要重视可视的结果，更要关注隐藏的理念 。从精细化管理角度分析，对标的目的在于通过理性对标准、标杆 、标兵的分析，学习和借鉴其经营管理理念，提升企业管理水准， 其核心理念是 “通过标杆找差距，通过差距找问题，通过问题挖潜力 ”，而 “比成绩，比效果，比结果 ”的短期化理念将导致对标的结果充 满异变，对标是效益，对标是常态。 对标要求从理念上寻求适宜自我发展的标准、标杆、标兵，从最基 层最基础的地方入手，从最薄弱最迫切的环节入手。对标是一个相 对值，而并非绝对值，结合基层创优分析，对标关键是通过思维模 式的变革，在理念上不断追求进步，实现创新，才能取得实效。 有的企业只在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作 为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管 理应该是一种活动（行动），是一个由一系列环节构成的连续、循 环的过程，每一个环节都做好了，才能取得理想的效果，而不能只 关注某一时点数据。 63 误区三 重视 “ 业绩 ” ，不注重实效 当对标和创优联姻的时候，企业既要注重业绩，更要注重实效， 因此，在 “标准，标杆，标兵 ”的确立上，过低，伸手可摘，丧失 实操意义，标杆过高，望尘莫及，就是纸上谈兵， “寻标 ”时就脱 离实际，使得标杆过低或者过高，导致企业对标失去实际意义。 由此看来，选择风险系数和难度系数较小的标杆， “起点低，业态 好，操作易，见效快 ”则成为了第一选择，促使企业在短期内飞速 达标甚至超标，而从长期发展战略观察，则使企业活力不再彰显 ，造就了适当其反的结果。 64 误区四