第12章,人力资源管理

ninth edition STEPHEN P. ROBBINS PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama MARY COULTER 人力资源管 理 第 12章 要点概览 为什么人力资源管理是重要的 : 人力资源的管理过程 解释一个组织的人力资源如何能成为竞争优势的重要来 源 列出为组织配备人员和保持员工高效率所必需的八项活 动 详述影响人力资源管理过程的最直接因素环境 2* 要点概览 人力资源规划； 招聘 /解聘；甄选；上岗培训； 培训 比较职务分析、职务说明书和职务规范 详述职务潜在候选人的主要来源 描述不同的甄选手段并说明哪种对不同的工作最有 效 说明什么是真实工作预览以及为什么它是重要的 解释为什么上岗培训如此重要 描述不同类型的培训以及如何提供培训 3* 要点概览 员工绩效管理；薪酬与福利；职业发展 描述不同的绩效评估方法 详述影响雇员薪酬和福利的因素 描述基于技能的薪酬方案 描述当今员工的职业发展 4* 要点概览 人力资源管理当前面临的问题 描述管理者如何管理机构的精简 详述管理者如何管理劳动力多元化 解释什么是性骚扰，关于这个问题管理者需要知道 什么 描述组织如何处理工作 家庭平衡的问题 5* 为什么人力资源管理很重要 管理职能中组织职能的重要组成部分之一 甄选、培训和测评员工 一个重要的战略工具 人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势 提升企业价值 “高绩效工作实务 ”能同时带来个人绩效和组织绩效的提 升 6* 图表 121 高绩效工作实务的实例 自我管理团队 下放决策制定的权力 开发知识、技能和能力的培训项目 灵活的工作分配 开放式沟通 按绩效付酬 使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配 Source: Based on W. R. Evans and W. D. Davis, “High-Performance Work Systems and Organizational Performance: The Mediating Role of Internal Social Structure,” Journal of Management, October 2005, p. 760. 7* 人力资源管理过程 人力资源管理过程的构成要素 确保组织识别和选聘有能力的员工 使员工的技能和知识不断得到更新 保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的 员工 8* 图表 122 人力资源管理过程 9* 影响人力资源管理的环境因素 雇员工会 代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的 利益 v 集体讨价还价后的协议 企业与工会之间签订的一种契约协 议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件 进行限制。 政府法律法规 在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制 v 反优雇佣行动计划 :组织采取保护性措施以设 法提高受保护群体的成员的地位的一种需求 10* 图表 123 美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法 律法规 1963 平等工资法案 1964 民权法案 第 7条款（ 1972年修订） 1967 就业年龄歧视法案 1973 职业教化法案 1974 隐私权法案 1978 强制退休法案 1986 移民改革与控制法案 1988 工人调整与再培训通知法案 1990 美国残疾人法案 1991 民权法案 1993 家庭和医疗休假法案 1996 健康保险便利及责任法案 2003 公平准确信用交易法案 2004 公平支付加班费规定 11* 管理人力资源 人力资源规划 管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数 量和能力类型的工作人员的过程 使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程 人力资源规划的步骤 : v 评定人力资源现状 v 评估未来人力资源需求 v 满足未来人力资源需求 12* 当前评价 人力资源情况 对组织的现有人力资源状况作一考察 职务分析 v 它定义了组织中的职务以及履行职务所需要 的行为 知识、技术和能力 (KSAs) v 职务分析中的有关信息，可通过经理人与员 工的小组面谈、直接观察和对员工的调查问卷获得 13* 当前评价 职务说明书 职务说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内 容、环境和工作条件。 职务规范 职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有 何种最低限度可以接受的资格标准。 14* 满足未来人力资源需要 人才供给 人才需求 影响人才供需的因素 战略目标 产品和服务的预计需求情况 知识、技术和能力的可用性 15* 招聘与解聘 招聘 招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过 程。 解聘 解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者 减少组织所配备的员工的过程。 网络招聘 通过互联网进行的招聘活动 v 公司网站 v 网络招聘网站 16* 图表 124 职务潜在候选人的主要来源 17* 图表 125 解聘方案 18* 甄选 甄选过程 对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得 到这一职位的过程。 什么是甄选 ? 甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者 会确保工作成功。 甄选决策错误 : v 错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候 选人 v 错误地接受了后来表现极差的候选人 19* 图表 126 甄选决策的结果 20* 效度和信度 效度 对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工 作标准之间存在能被证明的相关关系。 v 高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效 信度 一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。 v 某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保 持相对稳定。 21* 图表 127 甄选手段 申请表 笔试 绩效模拟测试 面谈 履历调查 体格检查 22* 笔试 笔试类型 智商 : 你有多聪明 ? 悟性 : 你能否学会它 ? 态度 : 你如何看待它 ? 能力 : 你现在能否实现它 ? 兴趣 : 你是否想做这件事 ? 笔试在法律上存在的挑战 招聘中的笔试项目或面试问题与该工作岗位缺少相关 性 对于受保护对象在平等就业机会方面的歧视 23* 绩效模拟测试 测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力 、必备技能和一些特殊知识等 工作抽样 v 要求申请者完成一个或一系列重要任务。完 成这些任务可以展示申请者的良好工作绩效。 评估中心 v 用于通过模拟活动来评价应聘者管理潜能的 方法 24* 其他甄选方法 面谈 一种几乎是普遍得到使用的甄选方法，但对管理者来 说，可能不是最有用的方法。因此管理者还需要仔细的 了解应聘者。 履历调查 申请资料核实 推荐信查询 : v 应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺 乏有效性。 体格检查 对具有特性体力要求的职位有用 25* 图表 128 面谈的建议 1. 对所有应聘者设计一些固定的问题 . 2. 取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息 . 3. 尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先 前认识 . 4. 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 . 5. 采用标准的评价表格 . 6. 面谈重要做笔记 . 7. 避免短时间面谈，防止过早形成决策 . Source: Based on D.A. DeCenzo and S.P. Robbins, Human Resource Management, 7th ed. (New York Wiley: 2002, p. 200) 26* 图表 129 管理者面谈中能问的和不能问的问题示例 * 不能问的 你的出生日期 ? 或你多 大了 ? 你的婚姻状况 ? 或 你是 否打算建立家庭 ? 你的母语 ? 你是否曾被逮捕过 ? 能问的 你满 18岁了吗 ? 你定居了吗 ? 你被批准在美国工作了 吗 ? 你曾经被宣判 填空 的 罪了吗 ? 罪行应当与 工作表现合理相关。 * 注意 : 管理者应当知道的还有许多 “能问的和不能问的 ”问题。一定 要随时检查人力资源部门的具体指导原则 27* 图表 1210 各种甄选手段作为绩效预测器的功用 28* 其他甄选方法 实习（ Realistic Job Preview） 一种关于了解应聘者在该工作岗位好的或差的表现的 方法 v 鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃 v 调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相 匹配；减少不协调 29* 定位 帮助新员工融入组织 . 工作单元定位 v 使新员工熟悉工作单元的目标 v 明确他 /她的工作在整个工作单元目标的地位 v 将新员工介绍给同事 组织定位 v 向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流 程和规章制度 v 带领新员工进行一次整个组织的旅游 30* 图表 1211 培训类型 类型 内容 一般的 沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理 者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、指 导技能、技术技能和知识 特殊的 平衡工作和生活的基本技能、创造性、客户培训、多元化 /文化知识、辅导协作、变革管理、领导、产品知识、公 开发表讲话或进行演示的技能、完全问题、道德问题、性 骚扰、团队建设、身心建设，等等 Source: Based on “2005 Industry ReportTypes of Training,” Training, December 2005, p. 22. 31* 图表 1212 员工培训方法 传统的培训方法 在职培训 工作轮换 导师制 实验演习 工作手册 课堂讲座 基于技术的培训方法 CD-ROM/DVD/录相带 / 录音带 视频会议 / 电话会议 / 卫星电视 在线学习 32* 员工绩效管理 绩效管理系统 绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩 效，目的在于实现人力资源决策目标以及为人力资源决 策提供可证明的资料支持。 33* 图表 1213 各种绩效评估方法的优缺点 方法 优点 缺点 书面描述法 简单易行 与其说是评价员工的实际绩效水平， 不如说是在衡量考评者的写作能力 关键事件法 事例丰富，以行为为依据 耗时，无法量化 评分表法 提供定量的数据，时间耗费 较少 不能提供工作行为评价方法的详细信 息 行为定位评分 法 侧重于具体而可衡量的工作 行为 耗时，使用难度大 多人比较法 将员工与其他人作比较 员工数量大时操作不便；会引发法律 问题 目标管理法 侧重于目标；结果导向 耗时 360度反馈法 全面 耗时 34* 薪酬与福利 公平、有效、合适的薪酬体系的好处 帮助吸引和留住高绩效员工 影响企业的战略绩效 薪酬类型 基本工资或薪水 工资和加薪 激励性的报酬 基于技能的薪酬 浮动工资 35* 图表 1214 影响薪酬与福利的因素 Sources: Based on R.I. Henderson, Compensation Management, 6th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1994), pp. 324; and A. Murray, “Mom, Apple Pie, and Small Business,” Wall Street Journal, August 15, 1994, p. A1 36* 职业发展 职业的定义 一个人在其一生中所承担的职务 一种历程 v 职业发展 提供有关的信息、评估和培训 帮助吸引和留住高水平人才 v 现今的职业发展 个体 非组织 设计、引导、发展 他们自己的职业 无边界职业 v 由个人，而不是组织，来界定工作的级别和 对组织的忠诚度 37* 图表 1215 大学毕业生对工作的要求 美国学生主要考虑的因素 工作与生活的平衡 每年的底薪 工作的稳定性和安全程度 对出色完成的工作的认可 越来越具有挑战性的任务 工作的轮换计划 英国学生主要考虑的因素 全球职业发展机会 灵活的工作时间 工作任务的多样性 加班费 Sources: Based on S. Shellenbarger, “Avoiding the Next Enron: Todays Crop of Soon-to-Be Grads Seeks Job Security,” Wall Street Journal Online, February 16, 2006; “MBAs Eye Financial Services and Management Consulting,” HRM, June 7, 2005; and J. Boone, “Students Set Tighter Terms for Work,” FinancialT, May 21, 2005. 38* 图表 1216 管理者 职业发 展要领 39* 当前人力资源管理面临的问题 精简机构的管理 有计划地减少组织中的工作岗位 v 进行开放、真诚的沟通 v 为精简下来的员工提供帮助 v 对留下来的员工进行安抚和提供咨询服务 劳动力多元化的管理 拓宽招聘渠道 确保甄选过程中不存在歧视 提供有效的岗位配