第2章 战略制定和实施的管理过程

第 2章 战略制定和实施的管理过程 2014.8.25 t 方向不改，老路重来。 -中国古代谚语 t 如果我们能够知道我们现在处在哪里，以及 是如何到达这里的，我们就能够看到我们正 在朝哪个方向前进 如果整个进程中的结果 不尽如人意，就要进行适时的调整。 -亚伯拉罕 .林肯 t 管理人员的工作不是将公司看作本来如此 而是看公司能够被塑造成什么样子。 -John W.Teets 本章目标 t 制定战略和有效的执行战略都包括哪些 步骤呢？ t 除了企业的高层管理者之外，谁还有制 定战略和执行战略的任务呢？ 2.1 制定和执行战略的过程包 括哪些阶段 ？ 根据实际的绩效、变化的条件、新的 机会和新的思想做必要的修改。 2.2 制定战略愿景：战略制定 和执行过程的第一阶段 t 表 2.1 决定公司发展方向区别于其他发 展方向的因素 t 外部聚焦问题 t 内部聚焦问题 战略愿景 战略愿景 Vision t 战略愿景 是一幅关于公司未来发展道路 的蓝图，描述了公司发展的目的地和对 如何到达那里的理性认识。 t 高层管理者关于公司方向和产品、顾客 、市场、技术的观点组成了战略愿景。 t 表明了管理者对公司的期望， “我们的 方向 ”以及为什么这个愿景会对公司的 长远发展提供有力支持。 t 例：福特公司的愿景 问题：什么是一个好的愿景？ t 一个好的公司愿景对一个具体的公司来说是 专有的、特殊的；这些愿景要避免夸大的、 自我感觉良好的表述。 t 比如 “我们将会成为全球领导者，我们将为每 个市场中的顾客提供最优选择 ” t 战略愿景表达了公司管理层对 “成为市场领先 者 ”、 “消费者的第一选择 ”、 “最具创新性 ”或者 “成为产业中公认的最好的公司 ”这些目标所指 出的前进方向，以及达到这些目标的方法。 t 表 2.2 有效的公司愿景所具备的特征 t 描述性 t 指导性 t 关注点 t 灵活性 t 可行性 t 吸引性 t 易于沟通 问题：什么是一个不好的愿景 t 表 2.3 公司愿景的表述中最常见的特点 t 不完整 t 模糊 t 空洞 t 没有特点 t 使用太多的 “最好的、最成功的、被认可的组织者、世 界范围的领导者或顾客的第一选择 ”这样的描述 t 过于激进 t 过于宽泛以至于没有指出管理者应该要追求的许多机 会 t 阅读材料 2.1 Exelon t 同一个公司，同一个愿景 t 阅读材料 2.2 战略愿景示例 他们符合 标准的程度如何 t 小组讨论，评价并排序，每组进行发言 Vision & Mision-Objective t 战略愿景不同于使命表达 t 战略愿景描述了公司将来的业务范围（我们要 去哪里） t 使命表达描述了现在的业务范围和目的（我们 是谁，在做什么，为什么这么做） t 公司的任务表明它所要满足的顾客的需要、顾 客群、它所服务的细分市场和公司为了满足这 些需要所进行的资源和技术改进。 2.2.1 将愿景与公司价值观相 联系 (Value) t 价值观 就是在公司运营和员工行为中表 现出来的信仰、原则和商业实践。 t 价值观包括对顾客和员工的态度、合作 、道德、创新、质量和服务、社会责任 、社区意识的关注等。 t 公司的价值观陈述一般包括 4-8条价值 观，这些价值观与公司的愿景、战略和 经营实践紧密相连。 2.2.2 传达战略愿景 t 有效传达的愿景是管理者最有效的工具，它可 以向员工传达公司的承诺，促使愿景实现。 t 用富有激励性的语言描绘公司目的和过程的管 理能力，是战略领导的重要素质。 t 用口号表达愿景的核心（ slogan） t 克服新战略愿景所面临的阻力 t 辨别战略转折点 t 阅读材料 2.3 英特尔公司的两个战略转折点 精心策划、措辞恰当的愿景陈述 的真正价值 t 1、使公司的高层管理者对公司的长期发展方向有一 个清晰的认识； t 2、可以减少管理部门由于缺乏战略愿景所面临的风 险； t 3、它表达了公司的目标，激起公司职员的内在承诺 ，激励公司的职员竭尽全力地为实现公司的战略展 望而努力； t 4、它是一个指向标，低层次的管理部门可以据此来 确定部门使命，制定部门的目标体系，并制定与公 司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略； t 5、它有助于公司为未来做好充分准备。 2.3 确立目标：战略制定和执 行过程的第二阶段 Objective t 目标就是组织的绩效目标 组织想要的结果 。它们是衡量组织绩效的标准。 t 确立目标的管理目的是将公司的愿景转化成 具体的业绩目标。 要使公司的目标体系成为衡量组织业绩以及 组织前进进度的标准 t 必须以一种可以计算或者可以测量的方法表 述 t 还必须有一个最后的完成期限 t “对于您测量不来的事情，您是控制不了的 那 些能够被测量的东西才能被完成。 ” -惠普合伙创始人 Bill Hewlett 无数公司及其管理者的经历都告诉我们： 精确阐述将在何时获得多大何种绩效，然后通过计 划好的、有助于取得目标结果的行动和激励方法去 实现，这将会极大地提高公司绩效。 “如果你想要卓越的结果，就要有卓越的目标。 ” -汽车零件和服务零售商 Pep Boys的首 席执行官 Mitchell Leibovitz 2.3.1 设立哪种目标：平衡记 分卡的需要 t 两种明显不同的绩效尺度：财务目标和战略 目标 揭示了公司正在加强其市场地位、竞 争手段和将来的业务前景的指标。 t 阅读材料 2.4 公司目标实例 t 改进的战略目标可以促进实现好的财务目标 t 公司的财务绩效衡量标准是 “滞后指标 ”，反映 了过去的决定和组织活动的结果。 t 公司未来财务绩效和经营前景的 “领先指标 ”是 它当前的战略目标，反映了公司竞争力和市 场地位的强弱。 t 平衡记分卡方法：战略和财务目标的结合 t 无论何时做交易，一定要优先财务目标完成 战略目标。 t 日复一日，年复一年通向稳定的未来收益率 的最佳途径就是坚持不懈地追求战略成果， 这些战略成果能加强公司的经营地位，产生 可持续的竞争优势。 t 阅读材料 2.5 使用平衡记分卡设立目标的组 织 t 对短期和长期目标的需要 t 战略意图的概念（ Strategic Intent） 当一个公司坚持不懈地追求一个雄心勃勃的 战略目标，并集中所有资源和竞争活动来实 现那个目标时，该公司就展示了它的战略意 图。 有些情况下，公司的战略意图是公司的号令 ，号召全公司的管理者和雇员一齐为目标的 实现奋力拼搏。 t 组织的各个层次都需要目标 t 自上而下制定目标的必要性 t 两个优势： t 有助于使组织内各个部分的目标和战略 之间形成协调一致性； t 有助于将公司内部引导公司沿着既定战 略路径前进所做出的努力统一起来。 2.4 战略制定：战略制定和执 行过程的第三阶段 t 公司的高层管理者在战略制定中发挥着重要 作用。首席执行官 CEO像轮船的船长，是 整个企业的主要方向、主要目标设定者，主 要战略制定者和主要战略执行者。 t 有些公司 CEO在塑造公司战略时起了强大 的支配或决定作用； t 有些公司 CEO会征求其他高层经理和关键 员工的意见或建议。 t 公司的每个管理者都扮演着制定和实施战略的角色，认为战 略只是由高层管理者制定的看法是有缺陷的。 t 在大多数公司中，业务部门和主要产品线的领导者，首席财 务官，生产、营销、人力资源副总经理和其他职能部门都会 对战略制定产生影响。 t 首席财务官负责设计和执行适当的财务战略；生产副总经理 带头开发和执行公司的生产战略；营销副总制定销售和营销 战略；品牌副总负责为公司产品组合中的某个品牌制定战略 ，等等。 t 公司的经营范围越广，战略制定就越是一个包括经理，向下 贯穿到组织各个层级的合作团队共同努力的结果。 2.4.1 战略制定金字塔 t 图 2.2 公司战略制定层级 t 公司战略 由 CEO和其他高级管理者负责 t 业务战略 由公司各项业务的总经理负责 t 职能战略 由某一业务主要职能层经理负责 t 经营战略 由品牌经理、运营经理、分销中 心和区域经理以及像广告和网站运营这样一 些具有重要战略意义的活动的管理人制定 2.4.2 战略制定工作的统一 t 只有公司战略的各个部分都统一起来，它才 能完全发挥作用。 t 如果低层经理不能理解公司的长期发展方向 和高层的战略，那他也就不太可能很好地完 成战略制定的任务。 t 如果高层经理不能在方向指导和战略领导方 面发挥有力的作用，组织中很可能就会出现 战略混乱。 2.4.3 将战略愿景、目标和战 略合并成战略计划 t 战略计划 描述了公司将来的方向、绩效目标 和战略。 t 制定战略愿景、设立目标、制定战略是基本 的确定方向的任务。 t 它们确定了公司要朝什么方向走，公司的短 期和长期绩效目标，以及在取得预期经营目 标中所使用的竞争步骤和行动方式。 t 上述几个要素构成了战略计划。 2.5 执行战略：战略制定和执 行过程的第四阶段 t 管理战略实施和执行是一项行动导向的、促 进实施的活动。 t 战略执行是战略管理过程中要求最严格、最 耗时的部分。 t 每个管理者都应该考虑： “要执行战略计划的 哪一部分，在我的领域必须做什么？我应当 采取什么行动以使这个过程顺利进行？ ” t 管理战略执行的过程包括： ? 2.6 评估绩效并进行调整：战略 制定和执行过程的第五阶段 t 公司愿景、目标、战略和执行战略的过程永 远不会结束，战略管理的过程是一个持续的 过程。 t 评估公司进步和外部环境变化的影响，进行 必要的调整 是决定延续或改变公司愿景、 目标、战略和战略执行方法的出发点。 t 成功的战略执行必须准备在任何时间、地点 ，谨慎地寻找改进方法，从而进行调整。 2.7 董事会在战略制定和执行 过程中的作用 公司董事会需要履行三项义务： t 成为咨询评论家和监督者 t 评价高级执行官战略制定和执行技能的 大小 t 设立奖励计划，对那些为利益相关者尤 其是股东权益做出贡献的高级管理者给 予奖励 本章小结 t 制定和执行战略由五