第七章 新员工入职培训与开发

第七章 新员工入职培训与开发 第一节 组织社会化的基本概念、内容 组织社会化过程 :为了使新员工能够迅速 进入工作状态，胜任新工作，新员工从录用 时起就要接受系统的职前培训，以使他们熟 悉和适应新的工作环境，并使新员工在正式 进入岗位之前顺利接受企业的文化、价值观 、历史、行为标准、规范和未来发展趋势等 ，了解企业对他们的要求和期望，解决新员 工在企业内的基本交往能力等问题。 一 、组织社会化的基本概念 1、组织角色 组织角色 指为了实现组织目标，更好地满 足组织的需要，组织中的员工应该表现出的 行为。 2、角色沟通和角色定位 角色沟通 是指在理想的员工社会化过程中，角色 之间得到的良好沟通，新进入者获得组织中的其他 人的认可和帮助，从而对自己即将要承担的角色有 一个全面的理解。 个人有时不能完全与他所要从事的工作相匹配， 而 角色定位 过程就是使得员工对自己的角色有清晰 地了解。 3、角色期望 当一个人占有了组织中的一个位置，其他 员工对占有这个位置的人抱有期望，这种期 望就是 角色期望 。 4、 群体规范 群体规范 是在组织内的非正式团体中形 成的用于控制组织内行为的非书面的行为准 则，主要是用来约束团队成员的行为。 二 、社会化的内容 组织社会化 是组织向新员工灌输与实现组织目 标联系在一起的技能和文化的过程。是一个既 定团体中的成员向新进入者传递一整套系统的 行为规范 。 1、费希尔将组织社会化学习的过程分为以下五 项内容： n 基础性学习 n 有关组织的学习 n 如何完成工作的学习 n 学习如何开展工作 n 个人学习 2、最近研究人员在综合前人基础上提出组织社 会化的六大维度： n 绩效管理 n 政治同盟 n 语言理解 n 人际关系 n 组织目标 n 文化认同 三 、社会化的结果 成功的社会化 失 败 的社会化 l角色清晰 l角色不清 l角色超越 l角色冲突 l较 好的工作 绩 效 l积 极性受挫 l较 好的人 际 关系 l无法 认 同 组织 文化 l积 极参与工作 l对组织 不 满 l得到 组织 成 员 的 认 可 l对职务 不 满 l认 同 组织 l满 腹牢 骚 l自信 l过 分服从 l对职务 的 满 足 l流 动 第二节 社会化过程的阶段理论 一 、社会化过程的阶段模型 1、五种阶段模型 n 费德曼 (Feldman)三阶段模型 n 布切南 (Buchanan)三阶段早期职业模型 n 波特、劳勒和哈德曼 (Porter, Lawler, Hackman)三阶段模型 n 施恩 (Schein)三阶段模型 n 沃纳斯 (Wanous)四阶段模型 2、费德曼 (Feldman)三阶段模型 管理心理学家弗德曼提出的 社会化三阶段模 型 认为，一个员工从 “局外人 ”成为组织 “内部 人 ”需要经历三个阶段： l 预期的社会化阶段 l 磨合阶段 l 调整和变化阶段 二 、现实工作预览 1.现实工作预览的定义 现实工作预览 是指在员工正式进入组织工 作之前，提供给他们的关于与工作相关的所 有方面的确切的、真实的描述，通常是在雇 用阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进 行。 2.现实工作预览的运用 第三节 新员工入职培训 一 、新员工社会化的需求分析 新员工在进入企业之初将面临如下三个典型 问题： l 是否会被群体接纳 l 组织当初的承诺是否会兑现 l 工作环境怎样 组织应采取的相应措施是： l 帮助新员工降低获取信息的风险 l 对主管和同事进行培训，让他们学会如何帮助 新员工获取信息的方法 l 进行角色定向培训活动，其中包括信息搜寻培 训活动和对参与其中的新员工提供帮助 二 、新员工入职培训项目的设计 1、企业层次的培训 包括 新员工进入角色培训 和 企业文化培训 两个层 次 （ 1） 新员工进入角色培训 主要是新员工对公司概 况、工作条件、人员关系、工作环境、工作内 容、规章制度、职位说明及职业必备有所了解 而进行的培训。 （ 2） 新员工文化培训 是指在新员工完成 “角色进 入 ”的基础上，为使其进一步了解企业的经营 目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面的 内容而进行的培训。 内容大致可以分为三个层次 l 企业文化精神层次的培训 l 企业文化组织制度层次的培训 l 企业文化物质层次的培训 2、部门层次的培训 （ 1）业务技术培训：侧重于理论方面 （ 2）岗位培训：侧重于实际工作 三 、入职培训中常面临的问题 1、使用培训清单 2、辨别重要事项 3、建立入职培训资料包制度 4、减少员工的压力 5、避免入职培训信息量过大 四 、实施入职培训 1、理念层面 最佳实施者：总经理等公司高管 2、制度及人际关系层面 最佳实施者：人力资源部工作人员 3、技能层面 最佳实施者：部门主管及资深员工 培训师与人力资源经理在入职培训中的关系 培 训 内容 培 训师 人力 资 源 经 理 设计 入 职 培 训 内容 培 训师应该 帮助 设计 人力 资 源 经 理向培 训 师 咨 询 向新 员 工介 绍组织 和 历 史 ，人事政策，工作条件和 规 章制度。完成 书 面工作 由人力 资 源 经 理 实 施 向新 员 工介 绍 任 务 和工作 期望 由培 训师实 施 向新 员 工介 绍 工作 团队 和 新的工作 环 境 由培 训师实 施 鼓励其他 员 工帮助新 员 工 由培 训师实 施 五 、入职培训的效果 新员工入职培训成果 1. 掌握企 业 的基本情况 2. 提高 对 企 业 文化的理解和 认 同 3. 全面了解企 业 管理制度 4. 知 晓 企 业员 工的行 为规 范 5. 知 晓 自己本 职 工作的 岗 位 职责 和工作 绩 效考核 标 准 6. 掌握本 职 工作的基本工作方法 7. 熟 练 各相关工作部 门 的 业务 8. 熟悉本 职岗 位 领导 9. 熟悉本 职岗 位的下属人 员 10. 建立与本 职岗 位工作相关部 门 人 员 的关系 11. 提高 团队 意 识 第四节 管理技能开发 一 、战略性的管理开发 、管理人员开发的界定 管理人员开发 就是企业为了自身长久的发 展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人 员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们 的管理水平，鼓励他们进行自我开发，从而 能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身 的发展来促进企业的发展。 、管理技能开发的必要性 管理技能开发具有以下几点作用： n 管理人员开发是企业职业化管理的要求 n 管理人员选拔为企业培养了接班人队伍 n 管理人员培训提高了管理人员的管理能力和 管理效率，有效地解决了职业顶峰和技能老 化问题 二 、高层管理人员在职教育计划 、高层管理人员在职教育培训计划的目标与内 容 目标 让管理人员了解沟通技巧，了解沟通障碍的解决 方法，增进部门之间双赢效果，帮助管理层在 实践管理事务上更好地运用有效沟通来塑造领 导风格，使整个组织走向一个良好的循环氛围 。 内容 l 有效沟通技巧 团队建设与团队力量的发 挥 l 授权技能 有效倾听的建议 l 有效反馈技巧 选择正确的竞争优势 l 激励员工技巧 实战演练 l 时间管理技巧 、对高层管理人员进行在职教育的原因分析 （ 1）经理人员管理对象的变化 （ 2）经理人员管理状态的变化 （ 3）企业变革过程中经理人员肩负着双重角 色 三 、设计与实施管理人员培训与开发 、培训的对象 ：高层管理人员、中层管理人 员、基层管理人员 、培训的内容 技 术 能力培 训 人 际 关系能力 培 训 创 新能力培 训 高 层 管理人 员 18% 43% 39% 中 层 管理人 员 35% 42% 23% 基 层 管理人 员 50% 38% 12% 、管理者培训与开发的方法 （ 1）在职培训 l 员工辅导 l 角色替换 l 工作轮换 l 晋升 l 座谈 l 项目小组访谈 （ 2）非在职培训 l 案例教学法 l 篮中练习法（公文处理法） l 无领导小组讨论法 l 管理游戏 l 角色扮演 l 行为学习法 （ 3）管理技能开发技术 l 领导者匹配培训：帮助企业管理者确定自 己的领导风格并适应特定环境 l 维罗姆 -耶顿领导能力培训：主要是确定让 下属人员参与决策的程度 l 人际关系分析培训：帮助分析各种人际关 系，分析自己处于某种特定的自我状态（ 家长式、成年人式、儿童式状态） l 敏感性训练：提高人际敏感性 l 团队协作培训 l 时间管理培训 我国现阶段可采用 “多级瀑布式 ”培训意识 和实践，即高层经理接受培训后，负责结 合机构部门实际，实施对下属的培训 、管理继任计划 继任计划 是一种程序，用以鉴别能替代关 键高级管理人员、经理人员和专业人员的人 员，并且在鉴别这些人之后，确定必须实施 什么开发计划以使他们做好升迁到更高职务 的准备。 四 、企业办大学模型 许多公司按企业办学模式来组建培训职能 部门。该模型将培训作为中心，从而保证了 在公司某一部门内部开展的有价值的培训活 动可以在整个公司进行传播。 摩托罗拉大学、西门子管理学院、意大利 INI集团培训中心、施乐公司大学等都是企业 办学模型的代表。 第五节 绩效管理与员工辅导 一 、员工辅导的定义 、员工辅导的来源 、何谓 “员工辅导技术 ” 在组织中员工辅导有两方面的含义： l 员工辅导是一种管理手段 管理者通过它 执行管理的职能 l 员工辅导是引导员工实现一定组织目标的一 系列的管理技能 员工辅导分四个互