第七章 竞争战略

第七章 经营单位竞争战略选择 本 章 要 点 基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略 不同 市场竞争地位 下的竞争战略 竞合战略 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1 基本竞争战略 基本竞争战略属于 SBU层面的战略，也称 事业部战 略 （ Strategic Business Units）。 竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业 领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决 竞争手段问题。 迈克尔 波特：有三种一般竞争战略可供选择 低成本战略、差异战略和集中战略。 7.1.1 低成本战略 低成本战略的涵义： 所谓低成本战略，是指企业 通过 有效途径 降低成本，使企业的全部成本低 于竞争对手的成本，甚至是同行业中 最低 的成 本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的特点： 战略目标 广泛跨越市场的各个部分，注重价格 的顾客。 竞争优势的基础 成本低于竞争对手。 产品线 达到基本质量的基本产品，附加特色不 多 (产品质量可接受，选择余地有限 )。 产品生产重点 不断寻求在不牺牲可接受质量和 关键特色的前提下降低成本。 营销重点 强调低价格的产品特色。 战略的支持 所有战略要素都以获取成本优势为 目的。 低成本战略的制定 确定开展成本分析的 价值链 、分摊成 本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的 成本形成机制 ； 控制价值活动的成本形成机制，建立 成本优势。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.1 低成本战略 F 低成本战略的战略利益、风险及误区 战略利益 （ 1）竞争对手在竞争中不能获得利润，企业仍能 获利。 （ 2）处于低成本地位的企业在进行交易时握有更 大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 （ 3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格 时，处于低成本地位的企业可以解决困境。 （ 4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优 势，形成新进入障碍。 （ 5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本 行业中的其他企业处于更有利的地位。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.1 低成本战略 F 低成本战略的战略利益、风险及误区 风险 新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用； 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.1 低成本战略 F 低成本战略的战略利益、风险及误区 误区 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； 忽视采购； 忽视间接的或规模小的活动； 对成本驱动因素的错误判断； 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； 只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的 探索和努力； 过度降价导致利润率降低。 案例：格兰仕的低成本战略 格兰仕是世界最大的微波炉制造商。 中国市场占有率约 70，全球 30 微波炉是美国科学家斯本赛 1945年发明，到 90 年代初，主要由西方发达国家大公司才能生产 的高档电器，价格昂贵，著名厂商是松下、东 芝、惠尔普， 1990年世界产量 2254万台。 格兰仕 1992年进入，至今 20年，但在产品制造 和开发方面，已形成强大国际竞争力。 为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能 力？过程与原因是什么？ 创业 ：生产羽绒、服装（ 1978 1991） 转向微波炉产业 （ 1992 1995） 选定家电业为新经营领域， 1991年 3月日本考 察微波炉生产线。 调研：松下、飞跃、水仙、惠尔普 5次去上海无线电 18厂聘请 5位微波炉专家， 日本东芝引进 90年代先进水平的生产设备和 技术 1995年达到 25万台，市场占有率 25，国内 第一，销售收入 3.84亿元，利润 3100万元。 不断降价，稳居市场第一 1996年 8月，第一次降价 40，市场占有率 34.7 ； 10月降价 29 40，占有率 47.6以 上。 1998年，变相降价，占有率 61.43，投资 1亿元 技术开发，并转移至国外市场。 1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研 究所成立，推出 100多个品种。 2000年无形资产 101亿元， “ 中国名牌 ” ， 2001 年市场占有率 76，欧美市场：美国百万台， 欧洲市场 45份额。 主要特点： 为实施总成本领先的战略，格兰仕一直拼命 扩 大生产规模 ，以摊薄各种成本，追求规模经济 效益。并在企业整个经营价值链中，采取各种 策略来降低微波炉的单位成本，通过不断降价 来排挤竞争对手，使企业的销售量，市场占有 率不断提高 。 格兰仕 8大成本管理 采购 成本 -人员激励（基本 +绩效奖） 设计 成本 质量 成本 消耗 成本 能源 成本（水、电、气 etc.） 工资 成本 资金 成本 管理 成本 -机构、人员精简 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.2 差异化战略 F 差异化战略的含义： 所谓差异化战略是指企业向顾客 提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具 一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 F 差异化战略的制定 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的 影响 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性 差异化战略的具体方面 1.产品质量差别化 2.产品服务差别化战略 3.产品销售差别化战略 4.产品品牌差别化战略 差别化战略典范 : 七喜的 “ 非可乐 战略 ” “ 清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下 怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一 些。七喜 非可乐，独一无二的非可乐 ” 。 1974年 6月 20日，七喜的 “ 非可乐 ” 获得商标地 位，不久风靡美国。 当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告 词变成 “ 从来没有，永远也不会有 ” 。 案例 1： 目前市场竞争中最亮丽的风景线是家用电器大 战，电冰箱行业也不例外。 海尔、容声、美菱、新飞等品牌占据了国内市 场的绝对份额。 各个企业的产品部门都采取了差异化战略：海 尔强调的是模糊控制、节能静音、变温变频和 自动杀菌等功能；容声则长于热转化、双开门 等；美菱在保持电脑模糊、节能环保等优势的 同时，立足于保鲜；而新飞则侧重于用 “ 无氟 ” 去吸引消费者。 案例 2 我国台湾的一个贸易拓展团把 2万把雨伞销往美 国。这批雨伞的质量并不高，用几次就报废了 ，但在市场上却很畅销。 原来，美国人外出多半坐轿车，只在交通不便 时才需步行，因此，用雨伞的机会很少。美国 无制伞厂，也无修伞匠。美国人用雨伞一般使 用 23次就扔掉了。台商就根据美国雨伞市场的 消费特点，设计出了这种并不要求质量坚固， 但颜色、花样、价格合理的雨伞，一般 23美元 一把，正投美国消费者所好，于是这种雨伞占 领了美国市场的 60%。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.2 差异化战略 F 差异化战略的战略利益、风险及误区 战略利益 能建立起顾客的忠诚度； 顾客对商标的信赖形成了强有力的行业进入障 碍； 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对 付供应商讨价还价的能力； 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比 较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信 赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.2 差异化战略 F 差异化战略的战略利益、风险及误区 风险 差异化的成本过高，面临低成本战略企业的威 胁； 当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或 服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品 ； 模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感 觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的 一种普遍现象。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.2 差异化战略 F 差异化战略的战略利益、风险及误区 误区 无价值的独特性 ； 过度差异化； 定价过高，使客户流向低价的竞争对手 ； 只重视产品而不重视整个价值链的差异 化 差异 化战略 在房产业的应用分析 企业 要开发市场 ,必定要为自己的产品或服务找到战胜 对手的营销策略。因此差异化策略已越来越为企业家 们重视。差异化策略是企业获得竞争力的最终途径 ,有 效的差异化 ,能使企业享有高价所带来的厚利 。 产品差异化 (1)产品质量 质量是任何产品生存的基础 ,房地产产品也不会例外。首先是设计质量 ;其次是工程 质量。工程质量不仅仅是要求安全 ,防水问题、墙体的平整度、门窗的密封等同样重 要。人们常说 100-1=0,意思是说 ,即使是一件小事 ,也可能使全部努力作废。最后是环境 质量和配套质量。 (2)产品性能 例如 ,在同一区位内 ,你的楼盘比别的楼盘有更好的生态小环境 ;在同一得房率的基 础上 ,你的房型比别的楼盘有更多或更方便的功能组合等等。只要售价没有超过顾客的 认知价值 ,他们就愿意付山较高的价钱购买性能良好的房地产产品。 (3)产品特色 产品特色是指房地产品基本功能的增加和补充。 例如 ,在住宅小区的绿化普遍未得到重视之时 ,重视绿化 ,完善住宅区的生态功能 ,应 该是一种特色。再如 ,在住宅区增加智能化设施、集中供热和供饮用水 ,建造错层住宅、 大采光凸出窗台、阳光客厅、可移动透光屋顶天井、室内自动报警等等都可以构成房地 产的特色。 (4)产品设计风格 从开发商的角度看 ,要求的是方便建造和顺利推向市场。从顾客的角度看 ,要求性能 质量良好 ,而且漂亮有特色。设计工作必须兼顾两者力求完美。设计最终的取舍决定于 目标市场的顾客对产品差异化和价值对比的认识。 服务差异 化 与其他商品有所不同的是 ,商品房的消费群体既有共性 需求又有个性需要 ,当竞争对手之间在客户共性需求方 面势均力敌的时候 ,影响客户购买意向的因素往往就是 哪个项目更能满足他的个性需要 ,更能博得他的好感。 这些个性需要往往是产品本身无法满足的 ,而需要通过 产品附加的服务来满足 ,这也是我们通常所说的 “ 服务 能提高产品附加值 ” 。 品牌差异化 我国 大部分消费者进入 “ 品牌消费 ” 阶段。许 多开发公司在房地产开发、销售过程中只重视短期行 为 ,而不重视品牌信誉 。 消费者 在选购住房时 ,只能依靠相互之间口头 传播的信息进行选择。从一定意义上讲 ,由于房地产消 费的特殊性 ,消费者在选房时慎之又慎 ,房地产非常有 必要树立品牌。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.4 集中化战略 F 集中化战略的含义： 所谓集中化战略是指将企业的经 营活动集中于 某一特定 的购买群体、产品线的 某一部 分 或 某一地域性 市场，通过为这个小市场的购买者提 供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势 的一种战略。 F 集中化战略的条件： F 1、存在特殊需求的顾客；如：大码衣；手工鞋。 F 2、没有竞争对手针对该细分市场。 3、企业自身实力有限。 4、细分市场存在吸引力。如高利润趋势 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.4 集中化战略 F 集中化战略的战略利益 F 战略利益： 由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上 实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵 御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。 由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接 竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公 司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相 对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意 义。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.1.4 集中化战略 F 集中化战略的风险 风险： 采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行 业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此 之外采用集中化战略还具有以下风险： 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企 业的更集中化的战略。 狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需 求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂 商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。 重点集中战略典范 : 诺基亚 诺基亚公司 1865年创建于赫尔辛基以北 100英里 的一个小镇。诺基亚在不同的时期生产多种产 品。 1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的企业 挤出市场，公司不得不改变经营战略， 1992年 卖掉了计算机、电缆和电视机等生产部门，开 始进入数字电话领域。 诺基亚公司几乎仅专著于数字电话的研究和生 产，曾经其产品在世界移动电话市场的占有率 为 40%多，超过其他竞争对手的总和。 三种竞争战略的选择 （ 1）一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同 的竞争战略。如奔驰公司的轿车和卡车。 （ 2）一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取 不同的竞争战略。例如，可以在生产环节上采取成 本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战 略。 （ 3）一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争 战略。 从每一企业具体情况出发选择战略 （ 1）企业所面临的生产力与科技发展水平。 （ 2）企业自身的生产与营销能力。 （ 3）企业产品的市场寿命周期。 （ 4）产品的类别：资本品与消费品、日用品与耐用 品。 三种战略的不同要求 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和 要求，如下图： 战略类型 对资源的要求 对组织 的要求 低成本战略 持久的资本投入和取得资本的 途径； 工程流程管理技巧； 严格的劳动监督； 易于制造的产品设计； 低成本的营销渠道。 严格成本控制； 频繁、详细的控制报告； 结构严谨的组织和责任； 基于严格控制的定量化目标 的激励。 差异化战略 较强的营销能力； 较高的工艺设计水平； 创造性视野和魄力； 强大的研发能力； 在质量和技术方面享有较高的声 誉； 作业的技能传统或从其他行业吸 取技巧形成的特色组合； 营销渠道的强力配合。 研发及营销的有力协同； 用主观评价和激励取代定量 目标； 吸引人力资源的政策、文化 和氛围。 集中战略 针对特定战略目标的以上各政 策的组合 针对特定战略目标的以上各政 策的组合 第七章 经营单位竞争战略选择 7.2 不同产业结构下的竞争战略 7.2.1 分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业的含义： 所谓分散型产业是指，在这种产业环境中 有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存 在能左右整个产业活动的市场领袖。 造成分散型产业的经济原因 产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。 多样化的市场需求。 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。 产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具 有很大的优越性。 高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.2.1 分散型产业中的企业竞争战略 分散产业中的竞争战略选择 建立分权组织结构。例如：食品零售行业中，企业可以在 不同地区建立连锁食品店，并保持他们的自治，同时通过 报酬和利润分配制度保持集中控制。 采用统一化的设备。将设备分布企业的多个地点，如打印 店。 增加附加价值。 集中于地理区域。企业可以因覆盖某一地区而得到重要的 经济性。 简朴实惠，降低成本。例如简易包装、无牌号商品。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.2.2 新兴产业中的企业竞争战略 新兴产业的含义： 新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其 形成的原因是技术的发明、新的消费需求的出现，或经济和社会的 变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。 如：互联网、电子通信、生物工程、新材料、新能源等。 新兴产业中企业发展面临的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础；（批发渠道不畅、服务设施不配套等） 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 顾客困惑；来源于众多产品技术种类及竞争者互相冲突的宣 传。 在金融界的形象和信誉度可能较差；（产业不稳定） 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.2.2 新兴产业中的企业竞争战略 新兴产业中的竞争战略选择 尽快使产业结构成型：通过在生产方针、营销方案和价格 策略等方面建立运行法则，使企业本身长期内获得有利地 位。 进入新兴产业时间的选择：早期进入面临风险，但也会面 临较低的进入障碍，并获得较大的收益。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.2.3 成熟产业中的企业竞争战略 成熟产业中的企业竞争战略选择 产品结构的调整；（淘汰无利的产品或项目，集中注意力 在高利润产品上，而不再经常开发新产品） 正确定价；（针对成本正确定价） 改革工艺和革新制造方法； 选择适当的顾客； 购买廉价资产；（通过改造经营不善的企业增强实力） 开发国际市场 。（如发展中一些国家刚进入增长期） 第七章 经营单位竞争战略选择 7.2.3 成熟产业中的企业竞争战略 成熟产业中企业应注意的问题 对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设（感觉良好 ） 防止盲目投资（维持利润并上升需要很长时间） 为了短期利益而轻易地放弃市场份额（放弃研发、市场等 活动） 坚持以 “ 高质量 ” 为借口，而不去适应竞争者进攻性的价 格和市场行为 企业应避免过多地使用过剩生产能力（集中化战略消除过 剩产能） 第七章 经营单位竞争战略选择 7.2.4 衰退产业中的竞争战略 衰退产业的含义： 从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当 长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。 衰退产业中的企业竞争战略选择 领先战略 利用优势成为产业中保留下来的少数企业之一或唯 一企业。 坚壁战略 针对能保持稳定需求或需求下降很慢，而具有获取 高收益特点的某一部分，建立自己的市场地位。 收获战略 减少或取消投资，减少广告或研发。 快速放弃战略 在衰退阶段的早期出售业务，企业能够最大限 度的得到最高卖家。 第七章 经营单位竞争战略选择 7.2.4 衰退产业中的竞争战略 选择衰退战略的条件 在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因 素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退 出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对 竞争实力。 图 7-2 企业选择衰退战略的因素 有利的产 业结构 不利的产 业结构 企业竞争实力强 企业竞争实力弱 领先或坚壁 抽资转向或迅 速放弃 兼并或收获 迅速放弃 第七章 经营单位竞争战略选择 7.3 不同 市场竞争地位 下的竞争战略