第七章,战略行动,战略执行

第七章第七章 战略行动：战略执行战略行动：战略执行 企业一旦选择了合适的战略，重点就转 移到战略执行（实施）阶段。制定出来的战 略如果不去执行和实施，那只是纸上谈兵， 浪费时间和精力。 ABB公司董事长巴尼维克 说过 :“没有执行力就没有竞争力，企业成功 =5%战略 +95%执行力。 ” 战略执行和实施不是一件轻而易举的事 ，涉及大量的工作安排、资源配置、资金调 度和时间。而且，在战略执行和实施过程中 ，企业中的每个人，都会参与其中。 所以，战略执行和实施较之战略分析和 战略选择来说，所涉及问题更多。 第七章第七章 战略行动：战略执行战略行动：战略执行 企业往往不缺乏伟大的战略，缺乏的是 有效的战略执行。 通常战略本身无所谓对错与优劣，关键 是企业是否具备执行战略的能力。 战略执行能力的高与低往往决定于公司 领导人。 * 2 一一 .影响战略执行的主要因素：影响战略执行的主要因素： 战战 略执行的略执行的 6个杠杆个杠杆 各级领导人员：与战略执行要求其承担的角 色是否相匹配？ 企业的组织结构：与战略执行是否相适应？ 资源分配：对战略执行是否提供足够的支持 ？ 企业文化：与战略执行是否相适应？ 信息沟通：是否满足战略执行的需要？ 控制与激励制度：是否与战略执行相一致？ * 3 战略执行中的诸影响因素 战略执行 资源分配 控制与 激励制度 信息 沟通 企业 文化 组织 结构 各级领 导人员 * 4 二二 .战略执行应认识的战略执行应认识的 一些重要问题一些重要问题 1.领导者在战略执行中的角色定位 员工的执行力 =管理者的领导力 1) 人力资源专家：战略好坏的标准是否 有合适的执行人才，识人、用人、留人是一种 重要能力； 2) 公司文化第一推动者：领导性格与气 质决定团队执行力； 3) 至少把三分之一的时间用在战略执行 ：领导的时间在哪里，重点就在哪里。 * 5 二二 .战略执行应认识的战略执行应认识的 一些重要问题一些重要问题 2.战略执行五大关键步骤 1) 目标分解：将战略规划按时间、责任 人层层分解； 2) 责任锁定：定位角色、明确责任、人 人头上有指标； 3) 行动计划：将每一个目标和指标转化 成具体的行动方案； 4) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟踪 与检查； 5) 结果考核：严格按照业绩考核办法评 估，并与个人的薪酬挂钩。 * 6 二二 .战略执行应认识的战略执行应认识的 一些重要问题一些重要问题 3.调动员工的战略执行力 1)执行是什么？执行是有结果的行动，企 业要结果不要理由； 2) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹 得祸； 3) 即时激励与关键考核：没有好的激励 与考核，就没有真正的执行； 4) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就 没有行动。 * 7 二二 .战略执行应认识的战略执行应认识的 一些重要问题一些重要问题 4.战略执行为什么会失败 1）无法处理变革问题或克服内部的变革阻力 ； 2）实施的战略与内部权力结构相冲突； 3）在那些对战略实施承担责任的个人或部门 间信息共享做得不好或不恰当； 4）有关战略实施的决策或行动方面责任或职 权不清； 5）不良或模糊的战略； 6）主要的员工缺乏对实施战略的参与感； 7）没有指南或模式指导战略实施工作； * 8 三三 .战略执行应解决的重要问题战略执行应解决的重要问题 1.完善公司治理机制 2.提高管理者的战略领导力 3.健全和变革组织结构 4.培育优秀的企业文化 5.提高企业的创新能力 * 9 1.公司治理与战略执行公司治理与战略执行 1）公司治理结构 公司治理结构 坚持决策权、 执行权、监督 三权分立原则 领导关系 监督关系 股东大会 董事会 总经理 执行机构 监 事 会 * 10 1.公司治理与战略执行公司治理与战略执行 股东大会：最高权力机构 （ 1）决策机构 董事会：常设决策机构 （ 2）执行机构 经理人员是董事会领导 下的公司管理和执行机构 （ 3）监督机构 监事会：股东大会选举 产生，对董事会及其经 理人员执行职务的活动 进行监督。 * 11 1.公司治理与战略执行公司治理与战略执行 2）公司治理的核心与主要目标 公司治理是用来管理利益相关者之间的 关系，决定并控制企业战略方向和业绩的一 套机制。 公司治理的核心是寻找各种方法确保有 效地制定战略决策。 公司战略的主要目标是确保高层管理者 的利益与股东利益相一致。 公司治理需要监督所有者、管理者和董 事会成员之间可能出现利益冲突的地方。其 中一个重要问题就是战略方向的选择。 * 12 1.公司治理与战略执行公司治理与战略执行 3）内部公司治理机制对战略决策的影 响 （ 1）所有权的集中度 分散的所有权对战略决策的监控较弱， 集中的所有权有助于对管理者战略决策的监 控。 高水平的监控能避免管理层做出有损股 东价值的战略决策，所有权集中度越高，管 理层的战略决策就越有可能使股东利益最大 化，当然也有可能损害中小股东的利益。 * 13 1.公司治理与战略执行公司治理与战略执行 3）内部公司治理机制对战略决策的影 响 （ 2）董事会的构成和有效性 董事会的主要责任是为了股东的最佳利 益正式地监督和控制公司高层管理者。结构 合理并有效运转的董事会能保护股东避免管 理机会主义的危害。 内部董事为主导，监控较弱，外部独立 董事占多数，有助于加强对管理层战略决策 的监控； 过多的外部独立董事也会带来一些问题 。 提高董事会的有效性。 * 14 1.公司治理与战略执行公司治理与战略执行 3）内部公司治理机制对战略决策的影响 （ 3）管理者报酬的长期激励 管理者报酬是试图通过工资、奖金，以及股 票奖励和期权之类的长期激励性报酬使管理者与 所有者利益一致的公司治理机制。 管理者报酬的长期激励更有助于战略的制定 与执行的有效性。而且有可能避免或减弱管理机 会主义。 但是，有效的报酬特别是长期激励报酬是十 分复杂和难以把把握的，原因是： * 15 1.公司治理与战略执行公司治理与战略执行 3）内部公司治理机制对战略决策的影 响 （ 3）管理者报酬的长期激励 第一，高层管理者制定的战略决策复杂 且非常规，很难直接判断其决策质量，只能 将报酬与可测量的结果相联系； 第二，战略决策对企业产生的是长期影 响，而很多可以直接测量的结果通常是短期 的，如财务指标； 第三，影响战略决策的因素除了高层管 理者自身的决策水平外，还有很多企业难以 控制和预测的复杂的外部环境因素。 * 16 1.公司治理与战略执行公司治理与战略执行 4）结论 公司治理结构是否合理，运作是否 有效，对战略的制定和执行都有着非常 重要的影响。 如何完善我国企业的公司治理结构 ，保证其有效运作，真正发挥好治理结 构各部分的作用，探讨适应中国企业的 公司治理结构的运作方式，是摆在企业 和学术界面前需要解决的重大问题，也 是保证战略能有效执行必须要探讨和实 践的关键问题。 * 17 2.组织结构与战略执行组织结构与战略执行 1）组织结构的战略含义 企业组织结构是实施战略的一个工具，一 个好的战略需要通过与其相适应的组织结构去 完成。 企业组织结构是随着战略而定的，它必须 按战略目标的变化而及时调整。 最好的组织结构是最能配合要执行的战略 的组织结构，它使战略最有效果。 处于不同发展时期的企业，会采用不同的 组织结构。 * 18 2.组织结构与战略执行组织结构与战略执行 2）战略与组织结构的关系 发展阶段 企业特征 组织结构类型 1 简单的小型企业，只生产或销售一种产品，或一个系列，面对一个独特的 小型市场。 从直线结构到直线职 能结构 2 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品或服务系列。 从直线职能结构到事业部结构 3 在多样化的市场上扩展相关的产品系列。 从事业部结构到矩阵结构 4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。 从事业部结构到战略经营单位 * 19 企业发展阶段与组织结构 2）战略与组织结构的关系）战略与组织结构的关系 （ 1）战略规范着组织结构形式 著名战略管理学家钱德勒在研究中得出一 个结论：企业组织结构要服从战略，组织结构 是为战略服务的。 第一：不同的战略要求不同的业务活动， 从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现 为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门 的增减等等。 第二：战略重点的改变会引起组织工作的 重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重 要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部 门之间关系的相应调整。 * 20 2）战略与组织结构的关系）战略与组织结构的关系 （ 2）只有战略与组织结构相匹配， 才能成功地执行企业战略 单一经营战略的小型企业 直线制组织结 构 相对单一经营，以市场开发战略为主的企业 直线职能制组织结构 一体化战略、适度多元化战略的企业 事 业部制组织结构、矩阵结构 较高程度的多元化经营战略 战略经营单 位（超事业部制） * 21 2）战略与组织结构的关系）战略与组织结构的关系 （ 3）组织结构制约着企业战略的制定与 执行 当一个企业的组织结构已经存在时，组织中 的人们总希望保持稳定，获得安全感，而战略 通常需要对现有组织结构进行变革。因而往往 遭到组织中人们反对、阻挠甚至对抗而形成一 种制约力。这种制约力主要由以下几种因素共 同作用的结果： （ 1）历史与现实的因素 （ 2）物质与心理的因素 （ 3）素质与观念的因素 （ 4）认识与情感的因素 * 22 2）战略与组织结构的关系）战略与组织结构的关系 （ 4）组织结构对战略的限制作用 没有组织结构的重大变革，很难在战略上 实现实质性的创新。 组织结构并不是完全由战 略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一 定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。 首先，当一个企业的组织结构已经确立， 人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会 力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它 会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企 业运行的停顿因此，企业在制订战略时会或多 或少地考虑到组织结构的因素，一个完全与现 有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。 * 23 2）战略与组织结构的关系）战略与组织结构的关系 （ 4）组织结构对战略的限制作用 其次，在一个大企业中，重要的知识和决 策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中 于高层管理人员， “一个企业的结构将决定， 低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信 息汇集在一起为公司战略决策服务 -它（结构 ）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议 程 ”。 最后， “企业的结构，还会影响那些到达 高层管理人员的，有关战略实施的信息 “从而 影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影 响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。 * 24 2）战略与组织结构的关系）战略与组织结构的关系 组织结构与战略的关系受变化的环境 的制约。通常是企业先在战略上作出反应 ，随后，组织结构才在战略推动下对环境 变化作出反应。 1.战略的前导性 战略变化快于组 织结构变化。 2.组织结构的滞后性 （ 1）新旧结 构交替有一定的时间过程；（ 2）旧的组织 结构都有一定的惯性。 * 25 知人者慧 , 自知者明 没有无用的士兵，只有无用的将军 图难于其易，为大于其细；天下难事必 作 于 易 ，天下 大事必作于细；是以圣人终 不 为 大，故能 成其 大 ” （道德经， 63章） * 26 三要素 信息沟通（ IT发展和组织结构变革） 权力关系（权力来源的演变） 产品或服务流（如何适应 “ 四满意 ” 要求） 三标准 有利于信息沟通顺畅、对称、快速 有利于权力关系简单、合理、清晰 有利于产品或服务流顾客价值导向 * 27 发展动态性： 企业生命周期理论 目的导向性： 组织结构构筑与创新，为企业战略与 核心能力发展服务 组织发展的环境适应性： 组织变革与环境相适应 组织创新的相对稳定性： 频繁组织变动对组织资本 的破坏性 企业集权与分权相结合： 核心主业与重要职能部门 采取集权，非核心业务采 取分权，以利接近市场， 便于搞活（如 SBU） * 28 学习型组织特性 扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网 络中的平等性 学习型组织构建 以学习观念为先导；终身学习 以共同愿景为基础；求同存异 以人本精神为指导；环境创造 以机制制度为保证；开放系统 以知识共享为核心；互动促进 * 29 组织愿景理念组织愿景理念 以价值创造为中心： 为顾客创造价值、为员工创 造价值；寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变： 把工作作为达到目的的手 段转变为寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变： 把企业看作从事投入产出 转换的机器转变为把企业看作具有自组织功 能的生命体。 以人为本理念以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成 “乐生 ”； 员工和企业关系的正确认知。 * 30 权力文化 (Power culture): 一小部分高级经 理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念 是强硬的立场有利于组织利益； 角色文化 (Role culture)： 关注官僚式程序， 如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角 色文化有利于系统稳定； 支持性文化 (Support Culture)： 对寻求统一 ，共享价值的人们提供群体或相互的支持； 成就性文化 (Achievement culture)： 鼓励自 我表现和追求独立，其目标是成功和成就 。 * 31 结果导向：贡献在外部（目标）； 以人为本：做事先做人（中心）； 一次做对：习惯成自然（态度）； 系统思考：协同出优势（思路）； 小事做起：为大于其细（基础）； 不断创新：变革是灵魂（方法）； * 32 33 理念文化 /精神文化： 灵魂 制度文化： 管理制度是机器（结构） 物质文化： 考核激励制度是润滑油 行为文化： 企业文化的血肉 这四个层次文化系统整合，离开制度文化、 物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤 ，也失去了文化培植和成长的营养 . * 知识型人才的稀缺性： 失业后备军的消亡 知识型人才的独特性： 难以替代性 组织活动的整合性： 构成任务的特殊活动要 有独特的个体承担，每个个体成为组织生命 体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生 命力减退甚至 “ 休克 ” 人力资源管理从 “ 终身被雇用 ” 向 “ 终身可 被雇用 ” 转变 * 34 目标： 构筑学习实践能力为核心的动态竞争力 组织： 落实人是战略资产的人力资源管理体系 环境： 制度文化建设，培育团队精神 根本： 创造令人愉悦的人生过程体验 关键： 转变用人观念，发挥人的潜能 原则： 用人所长，容人所短 ; 海纳百川，有容乃大 “ 以平凡的员工创造不平凡的业绩 ” * 35 承认人的需要，满足之； 尊重人的个性，容纳之； 重视人的价值，实现之； 开发人的潜能，利用之； 统一人的思想，引导之； 把握人的行为，规范之； 鼓励人的创造，奖励之； 构造人的环境，提高之。 * 36 你是哪一流的领导者？你是哪一流的领导者？ 六流的领导者：不知为什么干、如何干 。 五流的领导者：自己干，下属无事干。 四流的领导者：自己不干，下属干。 三流的领导者：自己干，下属跟着干。 二流的领导者：自己不干，下属玩命干 。 一流的领导者：只要活着。 超一流的领导者：不用活着。 * 37 六流的领导者六流的领导者 不知为什么干、如何干： 六流的领导者虽然生活 中 不多，但 并不是没有。资历、特殊关系等因素使 这些人走上了领导岗位，但是他们只关 注琐碎的事务，对工作没有整体的认识 ，分不清工作的轻重缓急。做事情既无 理念，又无思路，完全依赖于上级的指 导，更不懂的激励下属。 * 38 五流的领导者五流的领导者 自己干，下属无事干： 五流的领导者往往是从基层一步步 干上来的，虽然已经拥有了领导的职位 ，但是自己的角色还没有完全转变过来 ，习惯于自己操刀上阵，结果是把自己 搞得焦头烂额，下属又一肚子怨言。并 且由于没有给下属足够的锻炼机会和指 导，五流领导者下属的能力也少能有所 发展。 * 39 四流的领导者四流的领导者 自己不干，下属干： 四流的领导者明白领导者的职责 的核心不在于和下属一起来做具体的工 作，所以，将自己定位在监督下属的工 作上。但不足的地方是，没有有效地对 下属进行激励，下属做工作的内在积极 性不高，领导者就像旧社会的监工。 * 40 三流的领导者三流的领导者 自己干，下属跟着干： 三流的领导者通过自己身先士卒 地干来带动下属一起干。由于领导者 和下属一起赤膊上阵，下属能够得到 一定程度的激励。但是领导者的职责 范围往往更