第二章(人力资源规划)

第二章 人力资源规划 问题的提出 l 许多企业都出现过这样的情况，以前没觉得的缺人是什么 大事，什么时候缺人什么时候招聘，虽然招来的人不是十 分满意，但对企业的发展没什么大的影响，所以从来没有 把时间和金钱花在这上面。 l 随着市场的日益规范，企业日益壮大，企业出现了发展的 瓶颈 人才短缺。企业要进一步发展壮大、可持续发展 必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺 人，却不知为何缺人，以及如何解决这一问题。 l 人力资源规划（ HRP）是根据组织发展战略，预测 未来的组织任务未来的组织任务 和环境和环境 对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设 计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源 活动中的资源使用活动进行决策，同时对职务编制、人员配置、教 育培训、人力资源管理政策、招聘和甄选等内容进行设计。 l 人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服 务的。 l 人力资源规划是对组织 对人力资源的需要进行识别对人力资源的需要进行识别 ，并通过一系列 的管理，在变化的条件下保持对这些需求的有效满足的过程。 人力资源规划（ HRP）概述 l 人力资源规划的目的是形成企业的核心能力 l 企业依据人力资源战略和人力资源规划，通过人力资源开发 与管理机制平台，对企业内外部人力资源的整和，使各职类 、职种的员工的 业务能力得以提升 ，实现企业人力资源开发 与管理目标，最终形成企业的核心能力。 l 外部一致性与内部一致性。 人力资源战略规划在企业经营管理中的地位 环境变化环境变化 经营战略经营战略 人力资源人力资源 战略战略 人力资源人力资源 规划规划 执行执行 企业的一企业的一 切活动可切活动可 以认为都以认为都 是企业外是企业外 界环境的界环境的 一种响应一种响应 ，都是为，都是为 了适应环了适应环 境变化。境变化。 环境是企环境是企 业活动的业活动的 源头。源头。 在一个行在一个行 业或者市业或者市 场中，如场中，如 何应对环何应对环 境、进行境、进行 竞争的方竞争的方 向性决策向性决策 ，用以指，用以指 引寻求机引寻求机 遇过程中遇过程中 的管理行的管理行 动。动。 人力资源战人力资源战 略确定一个略确定一个 企业将如何企业将如何 进行管理以进行管理以 实现企业目实现企业目 标，提供了标，提供了 一种一种 通过人通过人 力资源管理力资源管理 获得和保持获得和保持 竞争优势竞争优势 的的 发展思路。发展思路。 通过相应的技通过相应的技 术手段，结合术手段，结合 企业实际情况企业实际情况 ，将人力资源，将人力资源 战略落实为可战略落实为可 执行的若干计执行的若干计 划的过程。其划的过程。其 中中 人力资源需人力资源需 求分析求分析 是规划是规划 的核心和基础的核心和基础 。 执行相应执行相应 的实施计的实施计 划，以实划，以实 现企业总现企业总 体战略目体战略目 标的过程标的过程 。 基于企业核心竞争力的人力资源战略研究模型 数量 质量 结构 反映在 人力资源的 人力资源 战略 适应战略的 人力资源政策 企业 战略目标 人力资源 竞争环境 1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些 人才资源人才资源 ？如何平衡 各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？ 2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的 核心专长与技能核心专长与技能 ？ 3-我们应该致力于如何利用现有 人力资源人力资源 的能力？如何处理好新老员工的 关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？ 要回答以下问题： 人力资源与企业核心能力关系模型 l 美国康奈尔大学斯奈尔教授：核心能力 核心人才模型 l 战略、核心能力、核心人才的逻辑假设 企业战略企业战略 企业核心竞争能力企业核心竞争能力 人力资源分层、分类人力资源分层、分类 核心人力资本特点核心人力资本特点 分层、分类的开发与管理模式分层、分类的开发与管理模式 核心技能、专长核心技能、专长 l 依据战略的企业人力资源的分层、分类 l 核心人才； l 通用人才； 惟一性 l 辅助性人才； l 独特人才。 独特人才 核心人才 辅助性人才 通用人才 高价值低价值 普遍性 差异化的人力资源政策 稀缺的人力 资 本 方式：伙伴 人力 资 源：合作 以往 经验选择 发 展关系 奖 励 创 新 核心人力 资 本 方式：知 识 工作 人力 资 源： 责 任 为 基 础 培 训 增加薪水 自主 辅 助性人力 资 本 方式：合同工 人力 资 源：服从 标 准化 关注制度、流程 按小 时 付薪 通用型人力 资 本 方式：培 训 工作 人力 资 源：生 产 率 为 基 础 基于 现 有技能雇佣 市 场 工 资 关注 绩 效 高 稀缺性 低 低 战略价值 高 人力资源规划的制定程序 l 外部条件分析 ； l 分析预测企业未来的人力资源需求 ； l 分析企业未来人力资源的可用性 (内部供给预测 )； l 分析比较企业人力资源的供需情况，确定招聘需要 ； l 制定人力资源开发和管理的具体规划 ； l 对 人力 资 源 规 划的 执 行和 实 施 进 行管理 。 l 外部条件分析 l 经济、社会、政治因素 ； l 政府政策与立法 ； l 人口与劳动力 ； l 市场与竞争 ； l 技术发展状况 。 l 人力资源需求预测 l 以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考 虑各种因素影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间 等进行估计的活动。 l 人力资源需求预测是企业人力资源规划的起点。 l 影响人力资源需求预测的主要因素： 业务发展规划； 组织规模结构及地域分布； 劳动生产率水平； 技术改造与革新计划。 l 人力资源需求预测的程序 分析影响人力资源分析影响人力资源 需求的因素需求的因素 选择需求预测选择需求预测 的方法的方法 实施预测实施预测 企业内部因素企业内部因素 企业外部因素企业外部因素 定性方法定性方法 定量方法定量方法 企业发展规划企业发展规划 现有人力资源状况现有人力资源状况 宏观经济环境宏观经济环境 技术发展状况技术发展状况 市场竞争状况市场竞争状况 选择预测因子 计算生产率和平均比率 人力资源需求预测 数量 类别 素质 年龄 l 人力资源需求预测技术 l 人力资源现状规划法 运用这种方法的前提条件是：假设一个企业 目前的各种 人员的配备比例和人员的总数能完全适应预测规划期内 的人力资源的需求 。人力资源规划人员所要做的就是测 算出在规划期内有哪些人员或岗位的人将受到晋升、降 职、退休或调出本企业的情况，再规划人员补充即可。 一般企业内管理人员的连续性替补都采用这种方法。这 种方法 更适于短期人力资源规划预测 。 l 德尔菲 (Delphi)预测 它是 专家们 对影响企业某一领域的发展的看法达成一致 意见的结构化方法，是一种定性预测技术。专家的选择 既可以是来自一线的管理人员 ,也可以是高层经理。在估 计企业未来劳动力需求上，可选择在规划、人事、市场 、销售和生产部门的经理作为专家。 其过程是：以问卷方式，由预测企业分别听取专家（ 10 15人为宜 ）对未来人力资需求量的分析评估，然后归 纳专家意见后再反馈给专家，一般通过 4次重复 ，专家意 见趋于一致。 l 数学预测法 时间序列分析法； 回归分析法 。 l 计算机模拟法 在计算机中运用各种复杂的数学模式，综合考虑各种情 况下企业人员的数量和配置运转进行模拟测试，从模拟 测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供企业 选择。计算机模拟法在制定企业中、长期人力资源需求 规划时多为采用。 l 人力资源的供给来源 l 企业 外部 的人力资源供给来源 实际上就是社会供给来源。企业外部人力资源的供给要受到 整个社会经济发展状况和人力结构因素等多方面的影响，特 别要受到 教育政策和劳动、人事政策 的影响。 l 企业 内部 的人力资源供给来源 就是指企业对现有的人力资源的有效使用和开发，主要包括 现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员流 动以及培训开发等方面 “拉力 ”作用 与 “推力 ”作用。 马尔可夫链模型 “ 马尔可夫链模型 ” 主要是分析一个人在某一阶段内由 一个职位调到另一个职位的可能性，即 调动的概率 。该 模型提出了一个基本假设，即 过去的内部人事变动的模 式和概率与未来的趋势大体相一致 。实际上，这种方法 是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁 、转职、调配或离职等方面的情况，以便为内部的人力 资源的调配提供依据。 马 尔 可夫 链 模型。它是全面 预测 企 业 内部人 员转 移从 而 预 知企 业 内部人 员 供 给 的一种方法。其前提是：企 业 内部人 员 的有 规 律 转 移，且 转 移概率有一定的 规则 ，如 图 ： l 人力资源供给的预测 l 外部人力资源供给预测方法 外部人力资源供给预测是针对具体企业来讲的，比如对 一个企业需求的外部人力资源的供给预测。这种预测一 般是 根据国家的统计数字和社会总需求量 来进行分析的 。 对于其它企业在职人员的预测则需要考虑诸如社会心理 ，个人择业心理、企业本身的经济实力及同类企业人员 的福利、保险、工资、待遇等因素。企业应在本单位可 能提供的待遇的基础上，科学的预测外部人员的可供给 量。 国外某公司的管理者继任图 人力资源结构规划技术设计模型 企业的核心能力 管理类 管理服务类 市场营销类 技术类 作业类 。 。 。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 管理监督 商 务 营销支持 财 经 人力资源计划统计 文化管理 研发 . . 现场技术质检质保 专项技术 技工 . . 辅助工 。 。 。 。 。 。 职 种 职位 职位体系 能力相 对稳定 能力灵 活变化 职位结构体系职位结构体系 素质 模型 任职 资格 知识与经验 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n 绩效 标准 n 素质 规划 个性 特征 价值观 动机 人力资源素质规划模型 以素质模型为核心的潜能评价系统 问题的提出： l 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ l 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高 低到底是由什么决定的？ l 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ l 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ l 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够 产生高绩效？ l 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型， 使人力资源产生结构的力量？ l 一个事例： l 一家大型企业有 2个职位需要安排：一是车间的高级技术员； 另一个是生产部主任。人力资源部经理发现 2位候选人有很多 共同点，如，都具有 20多年的生产工作经验，且获得了国家相 关技术领域的专业资格证书。 l 那么，究竟谁更适合做高级技术员；谁更适合做生产部主任呢 ？二者素质差别是什么？ 素质的概念 l 素质（ Competency）又称 “能力 ”、 “资质 ”、 “胜任能力 ”、 “才 干 ”等，是驱动员工 产生优秀工作绩效的个性特征 的集合，反映 的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内 驱力。 l 素质是对企业未来成功以及获得持续竞争优势所要求的人的 核心 能力 的描述，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并 区分绩效好坏差异原因 的个人特征总和。 素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己 的看法，即内在的自我认 同 个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动 素质的构成要素 洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 素质构成要素的特点 A象限象限 分分 析析 家家 左上脑左上脑 B象限象限 组组 织织 家家 左下脑左下脑 D象限象限 梦想家梦想家 右上脑右上脑 C象限象限 交际家交际家 右下脑右下脑 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 有条理的 循序渐进的 重规则的 重细节的 逻辑性强的 好分析的 重事实的 强调量化的 奈德 赫曼的全脑模型 左上半大脑的表现形式 逻辑性强，好分析，重事实，善于强调量化： 善于分析和解决技术上的难题。 判断力和决断力强。 敢于实事求是地处理问题。 肯钻研理论和技术。 愿意给自己制订奋斗目标。 追求工作效率和效益。 擅长统计分析。 决策时运用逻辑分析。 能洞察问题的本质。 右上半大脑的表现形式 善于推理概括，综合能力强。 富于想象，有预见性，创新能力强。 乐于冒险，有进取心，工作热情高。 敢于打破工作常规，提出独到见解。 往往凭直觉作决定。 对上级决定好提出疑问，不轻易服从。 对外部环境变化比较敏感，应变力和适应力强。 过于自信，自以为是，不太关心别人的感受。 容易急躁，急功近利，工作忽冷忽热。 左下半大脑的表现形式 善于建立工作计划和程序。 喜欢运用 “ 工作日志 ” 精确记录日常的一举一动。 乐于整理自己的档案、书桌。 仔细理解交办任务并切实执行。 处事为人可靠，谨慎。 组织能力强，细心周密。 照章办事，原则性强，灵活性差。 保守一点，不轻易作决定，不冒风险。 时间观念，数字观念强 。 右下半大脑的表现形式 注重处理人际关系，善于支持别人的想法决定。 注意非语言的沟通，使之友善一些；常带微笑。 对别人的举动很敏感，善于了解人的内心活动。 合作性强，能主动协助同事搞好各种工作。 善于集中团体智慧来作决定。 乐于调动大家的积极性一起解决问题。 表达能力强，口才好，喜欢教导别人。 感情丰富，也容易感情用事。 原则性不强，容易成为好人主义 素质与行为的驱动关系 l 从投入产出的角度而言，素质各构成要素共同决定并作用于人的 行为，最终驱动绩效的产生。 素质 行动 绩效 技能和知识 、个性、价 值观、内驱 力 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 特定的行 为方式 投入 过程 产出 推动 或 阻碍 素质模型与企业核心竞争力 l 培育并完善企业的 系统组织能力 是企业获得核心竞争力的惟一途 径，这种系统组织能力不仅仅意味着市场拓展、技术创新以及财 务获利等局部环节上的能力，更在于能够将上述能力持续转化为 组织力量的能力，这主要 表现为企业人力资源开发与管理、机制 、业务模式、核心价值观 等。 l 因此，企业的竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更 好的产品与服务，并能够更快适应外部环境变化，通过不断学 习，及时调整行动的组织，这都要依赖于 组织中的核心资源 人力资源。 l 归根到底，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建组织中 人 力资源所具备的核心专长与技能 ，它是构成组织能力的核心要 素，正是这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并 且是竞争对手在短期内难以模仿与复制。 l 核心专长与技能 的核心要素就是 “素质 ”。 员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系 l 企业人力资源管理实践白描 多数公司根据员工所具备的技能、知识和经验招聘、选多数公司根据员工所具备的技能、知识和经验招聘、选 拔与任用员工；拔与任用员工； 多数公司将多数时间与资金花在弥补员工的知识与技能多数公司将多数时间与资金花在弥补员工的知识与技能 的欠缺上，而不是在一开始就把人选好、选对；的欠缺上，而不是在一开始就把人选好、选对； 将将 “干一行、爱一行干一行、爱一行 ”、 “以此为生、精于此道以此为生、精于此道 ”等作为员等作为员 工职业发展的核心理念；工职业发展的核心理念； 员工绩效改进的关键在于依据工作职责要求，弥补知识员工绩效改进的关键在于依据工作职责要求，弥补知识 与技能的欠缺，遵循工作规范，采取有效的行为标准与工与技能的欠缺，遵循工作规范，采取有效的行为标准与工 作方法。作方法。 l 员工素质模型与企业人力资源管理系统的关系 构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力 要求的战略目标要求的战略目标 员工员工 素质素质 模型模型 企业核心能力企业核心能力 员工的核心能力与专长员工的核心能力与专长 人力资源人力资源 战略战略 依