房地产企业绩效管理培训研讨

房地产企业绩效管理培训研讨 * 机密 * 版权所有、不得翻印 第 2页 绩效管理培训研讨 目录 1. 房地产企业绩效管理的难点 2. 绩效管理的误区 3. 绩效管理的基础 4. 总体方案设计 5. 如何设计对项目公司的考核 6. 如何设计部门考核指标 7. 如何设计定性指标 * 版权所有、不得翻印 第 3页 绩效管理培训研讨 困惑 （ 1） 项目运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来； 房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运作进行（如三边工程、客户投诉的处理等 ），所以考核也无从做起； 不可控因素多，受外部环境影响和资源制约严重； 除销售业绩与进度质量可以考核外，很多工作似乎无法考核如：策划、设计、服务以及职能管理 部门等； 很多工作无法完全分清权责，比如建安与采购成本的责任落实，广告效果与销售业绩之间的关系 ； 计划不如变化快，计划的考核无从落实，很多外部因素可能导致计划的考核变成无本之末，例如 政府的政策变动或者公司的资金计划与现金流可能会使所有的项目计划发生变化； 效率与规范之间的矛盾 * 版权所有、不得翻印 第 4页 绩效管理培训研讨 困惑 （ 2） 以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了； 绩效考核好是好，就是太费时间了； 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣； 职能部门的考核定性因素太多，很难评价； 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦。 * 版权所有、不得翻印 第 5页 绩效管理培训研讨 困惑 （ 3） u 这一切真的是绩效考核体系的原因么？ * 版权所有、不得翻印 第 6页 绩效管理培训研讨 目录 1. 房地产企业绩效管理的难点 2. 绩效管理的误区 3. 绩效管理的基础 4. 总体方案设计 5. 如何设计对项目公司的考核 6. 如何设计部门考核指标 7. 如何设计定性指标 * 版权所有、不得翻印 第 7页 绩效管理培训研讨 绩效管理与传统的绩效考核的区别 内容 区别 绩效考核 绩效管理 目的 对绩效结果进行评价 提高组织的总体绩效 对象 以员工为主 组织、部门（团队）和员工 过程 绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程 方法 事后的评价为主 系统的管理过程 事前的策划和沟通 事后的反馈和改进 关注点 考核的标准和公平 绩效的改进 效果 员工的被动接受 员工的认同和激励 组织绩效的提升 组织部门 人力资源部门为主 以管理部门为主 * 版权所有、不得翻印 第 8页 绩效管理培训研讨 导致绩效管理系统满意度较低的常见问题 高层管理与员工在目标 (target)订立时较难取得共识； 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较； 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质； 信息平台不能有效提供考核数据； 绩效管理系统设计过程复杂； 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系。 * 版权所有、不得翻印 第 9页 绩效管理培训研讨 绩效管理体系设计原则 1. 强调考核体系的实效和 可操作性 ，以易于执行为基本设计思路 2. 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中 逐步完善 考核管理体系 3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的 绩效改进和提升 * 版权所有、不得翻印 第 10页 绩效管理培训研讨 绩效管理执行原则 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个 人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 * 版权所有、不得翻印 第 11页 绩效管理培训研讨 绩效管理的流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的 考核指标（ KPI）与内容、 标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经营 目标计划 职位分析 职责确定 晋升 / 加薪 培训 / 奖 励 奖励 /考察 上司 工作任务 调整 沟通 /培训 / 奖励 淘汰 调岗 / 沟通 脱产培训 / 降职 确定改进计划 实施、辅导沟通过程 能力发展规划 与行为规范 * 版权所有、不得翻印 第 12页 绩效管理培训研讨 目录 1. 房地产企业绩效管理的难点 2. 绩效管理的误区 3. 绩效管理的基础 4. 总体方案设计 5. 如何设计对项目公司的考核 6. 如何设计部门考核指标 7. 如何设计定性指标 * 版权所有、不得翻印 第 13页 绩效管理培训研讨 绩效指标的三大来源 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的 考核指标（ KPI）与内容、 标准 企业战略与 经营目标计划 职位分析 职责确定 能力发展规划 与行为规范 * 版权所有、不得翻印 第 14页 绩效管理培训研讨 卓越绩效管理的基础 严谨的目标和计划是实现目标导向的绩效管理的前提 绩效管理除了作为评价员工的工具以外，更应该是一个战略目标实施的工具 清晰的权责是绩效管理的基础 当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视 ： 一是在具体的业务运作发生利益冲突时； 一种是落实具体的责任指标时； 否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。 卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能 没有系统的全成本管理体系，就无法进行成本的量化管理 * 版权所有、不得翻印 第 15页 绩效管理培训研讨 系统的房地产企业目标计划示意 公司战略计划 公司年度发展计划目标 项目可行性研究报告 项目关键节点计划 项目整体工作计划 公司年度计划 部门年度计划 部门 季度计划 部门 月度计划 前期定位策划计划 项目设计计划 项目报批报建计划 项目物资采购计划 项目工程招标计划 项目施工进度计划 资金付款进度计划 销售进度计划 项目专业计划 公司资产管理计划 公司资金计划 公司人力资源计划 公司品牌建设计划 公司专业计划 项目月度执行计划 * 版权所有、不得翻印 第 16页 绩效管理培训研讨 公司目标确定后，应分解为可操作的计划 例：经营计划 总体目标按专业（部门）、事项、时间多个维度细分，转变成可操作的计划 * 版权所有、不得翻印 第 17页 绩效管理培训研讨 管理目标转变为实施策略 目标项目 主要内容 成果或完成标准 备注 管理目标 建立和完善成本管理 4月底完成制度体系的建设， 8月 底前在三个项目中试运行， 9月 1 日起在所有项目中运行 为 2007年成本体 系信息化做准备 推行现代绩效管理体系 3月前完成宣导， 4月底完成二级 公司中层经理以上指标的设计和 确认， 7月 1日二级公司中层经理 正式实施；年底前所有员工实施 。 品牌建设 管理目标转化为计划，需要明确分阶段的需要完成的关键事项，这样的管理目标落实性才高 * 版权所有、不得翻印 第 18页 绩效管理培训研讨 制定年度计划的关键是必须考虑资源的匹配，尤其是资金的保证 案例：项目开发和资金需求匹配计划表 * 版权所有、不得翻印 第 19页 绩效管理培训研讨 在明确资金需求的基础上，制定合适的融资计划是年度计划 的重点考虑部分 策略 责任部门 工作项目 融 资 策略 财务 部 /合同部 /材 设 部 1.1采用 XX项 目 栋进 行信托融 资 ， 2007年月前解决 资 金 XXXX万 1.2 2007年元月向 XX筹借一年期借款 XXXX万 1.3 2007年月通 过 XX公司 承建 B地 块 主体工程筹 资 3年期借款 XXXX万元 1.4 2007年 9月， XX城建投入 联 合开 发资 金 XXXX万元 1.5 坚 持以保 证 金方式推行 带资 （或 垫资 ）承建，尤其是 总 包工程 应 以承包 总 金 额 的 30%作 为 保正金 为 条件 进 行 发 包 ,适度推 迟 工程款支付 时间 。 1.6 继续 推行甲分包工程、材料 设备 采 购 尽可能采用合同 总 金 额 30%的以房抵 款。 1.7 以 公司 为 主体（或以 公司 委托的其他融 资 人 为 主体） 进 行融 资 的新路，力 争 2007年融 资 XXXX万元，。 1.8 继续 探索信托（或 银 行）融 资 主体，利用 现 有和新增的学生公寓、商 业 物 业 酒店等固定 资产为 信托 财产 （或 银 行抵押物），开拓信托融 资 （或 银 行信 贷 的新方法起活存量 资产 ，打通 输 血渠道。 1.9 拓 宽 各种基金的 联 系渠道，走出 现 有 联 建合作模式下利用社会基金的新路 。 集团制定多种融资计划，积极尝试各 种融资手段，是弥补资金缺口，保证 项目顺利进行的关键 XX公司 2007年融资计划 * 版权所有、不得翻印 第 20页 绩效管理培训研讨 在经营计划、管理计划和资金计划等基础上制定的财务资金 预算，通过预算控制和保证工作计划顺利执行 * 版权所有、不得翻印 第 21页 绩效管理培训研讨 经营计划和实施策略分解到各部门，形成各部门的年度计划， 部门年度计划按时间细分，落实到每个月、周，按岗位细分， 保证每项计划都有人员落实执行 目标项目 主要内容 管理计划 时间 责任部门（主责 /辅责） 管理目标 建立和完善 成本管理： 4月底完成 制度体系的 建设， 8月 底前在三个 项目中试运 行， 9月 1日 起在所有项 目中运行 梳理成本管理流程、建立各责任部门 的成本控制点 2月 15 企管部 /成本控制中心 编制全成本清单，建立成本目标标准 3月 15 成本控制中心 分解成本控制责任，建立成本考核机 制 3月 30 成本控制中心 /企管部 成本管理体系的讨论确认 4月 10 成本控制中心 /企管部 选择试点项目并做好试点准备 4月 30 成本控制中心 /企管部 /试点项目 试运行 5-8 成本控制中心 /企管部 推行计划 8月 15-30 成本控制中心 /企管部 实施跟踪 9-12 企管部 某公司成本管理体系建设的工作计划表 * 版权所有、不得翻印 第 22页 绩效管理培训研讨 制定部门月度计划的关键是明确列出和其他部门互相配合事项 ，在事前通过统筹安排，增加工作的协同性 计划过程不仅仅只涉及某个员工自身工作的进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情况，大家一 起出主意、想办法，彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个部门、公司的目标。而只突出 自身的工作计划，可能妨碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。 * 版权所有、不得翻印 第 23页 绩效管理培训研讨 案例：某公司从战略到目标与计划体系 * 版权所有、不得翻印 第 24页 绩效管理培训研讨 目录 1. 房地产企业绩效管理的难点 2. 绩效管理的误区 3. 绩效管理的基础 4. 总体方案设计 5. 如何设计对项目公司的考核 6. 如何设计部门考核指标 7. 如何设计定性指标 * 版权所有、不得翻印 第 25页 绩效管理培训研讨 考核方案的设计 -各种考核方案的介绍 评级量表法 人员比较法 行为考核法 360度绩效评估 目标管理法 基于价值创造和 KPI的绩效管理 在国外比较成功的一种方法，但在中国 传统文化面前正面临很大的挑战， 原因：中国传统文化讲究中庸和不得罪 人 结果：结果真实度很低而且比较集中 不建议使用 要求：清晰的战略和目标；一定的管理基础 是目前国际上流行的管理模式 * 版权所有、不得翻印 第 26页 绩效管理培训研讨 考核方案的设计 -考核内容 适合于成熟企业以及年度考核 适合于部门使用和中高层员工使用 业绩考核 行为考核 能力素质考核 适合于基层员工使用和用于无法用业绩 考核的场合或需要用行为考核进行补充 的场合 * 版权所有、不得翻印 第 27页 绩效管理培训研讨 考核方案的设计 -一个完整的绩效考核方案的基本内容（ 1） u 考核的基本原则 /对象 /考核权限 u 到部门？ u 到岗位？ u 到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？ u 考核内容 u 业绩 u 行为 u 能力素质 u 考核周期 u 月度？季度？年度 u 绩效管理的流程 u 绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序 u 考核方法 u 指标体系（包含考核指标、权重、评估标准、数据与信息收集渠道与来源等） * 版权所有、不得翻印 第 28页 绩效管理培训研讨 u 绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道 u 绩效结果计算与等级评定 u 绩效结果计算的方法 u 是否进行等级评定 u 是否强制排序 u 薪酬挂钩 u 按等级挂钩 u 按分数挂钩 u 考核结果的其他应用 u 年度奖金 u 晋升 u 培训机会 u 相关附件和表格 考核方案的设计 -一个完整的绩效考核方案的基本内容（ 2） * 版权所有、不得翻印 第 29页 绩效管理培训研讨 考核方案的设计 -考核对象 u组织考核（分公司、子公司、项目公司，在组织目标设计中详细介绍） u部门考核 u员工和岗位考核 通常部门负责人承担部门考核 的全部责任 建议员工考核结果与部门考核 结果挂钩，以体现团队精神， 一般部门副职和主管挂钩比例 较大，一般员工挂钩比例较少 通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传 递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。 例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和 该部门整体业绩挂钩 * 版权所有、不得翻印 第 30页 绩效管理培训研讨 考核方案的设计 -考核内容 u 建议以业绩考核为主 u 行为考核为辅，对部分基层员工采用行为考核 u 能力素质考核必须配套能力素质模型（例 素质模型库 ） u 两种方式 业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个 考核周 期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算） 以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核） * 版权所有、不得翻印 第 31页 绩效管理培训研讨 考核方案的设计 -考核周期 u 考核周期并非越短越好 u 通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结 合为宜 u 部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜 u 一般员工建议季度或月度 u 考虑因素 时间与精力的成本 数据的收集周期 业绩的时间滞后性 * 版权所有、不得翻印 第 32页 绩效管理培训研讨 考核方案的设计 -考核主体 u 谁来考核？ 上级 同级 客户 下道工序？ u 原则：让最明白的人来考核！ 不容易衡量的尽量由直接上级评价 有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据 第三方评价 如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统 计数据考核，但尽量避免 * 版权所有、不得翻印 第 33页 绩效管理培训研讨 考核方案的设计 -考核主体 例：采购部门的考核 指标 统计数据来源或考核人 工程进度满足率（采购） 项目部 采购质量合格率 项目部 /质量报表 采购成本达成率 成本部 /成本报表 材料信息库管理成效 上级评价 * 版权所有、不得翻印 第 34页 绩效管理培训研讨 公司总体目标的设计（平衡记分卡） - 战略目标分解 - 目标 评估 客户市场方面 目标 评估 财务方面 “要实现设想，我们 应向客户展示什么？ ” 目标 评估 组织创新 “要实现设想，我们 将如何保持创新、 改变和提高的能力 ?” “要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示 什么？ ” 目标 评估 内部管理流程 “要股东和客户满意， 哪些业务过程我们 应有所长 ?” 理想和战略 * 版权所有、不得翻印 第 35页 绩效管理培训研讨 目录 1. 房地产企业绩效管理的难点 2. 绩效管理的误区 3. 绩效管理的基础 4. 总体方案设计 5. 如何设计对项目公司的考核 6. 如何设计部门考核指标 7. 如何设计定性指标 * 版权所有、不得翻印 第 36页 绩效管理培训研讨 设计对项目部（公司）的考核方案时请先明确管理模式，不 同的模式代表了不同的管理思路，体现了不同的责权利 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部只负责施工现场管 理部门 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 项目执行风险较大；不利 于公司职能知识积累和专 业化发展 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需 求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经 济 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 * 版权所有、不得翻印 第 37页 绩效管理培训研讨 职能制模式下，项目部只相当于一个生产车间 公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高。 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级 清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多 ，形成决策堆积 * 版权所有、不得翻印 第 38页 绩效管理培训研讨 矩阵制模式下的考核是最难取得平衡的，因为矩阵制模式是 一种很容易出现权责不对等的模式 u 驱动模式： 公司以项目计划为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作 u 专业能力： 在矩阵式管理模式 下，我们将强化项目总经理的职 能，在强调项目完整独立运作的 同时，强化总部专业的整合能力 u 责任： 在矩阵制的管理模式下 ，项目总经理（或实际履行项目 总经理职权的执行总经理）负责 对项目总体进度、质量、安全以 及建安成本的管理 u 权利： 各职能部门通过项目计 划接受项目负责人的横向指挥， 项目公司对职能部门拥有部分考 核权 总部 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 关键是明确合 理的规定总部 职能部门和项 目公司的职权 和流程 项目公司 项目公司 项目公司 * 版权所有、不得翻印 第 39页 绩效管理培训研讨 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，考核相对简单，但由 于项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力 不足，将很可能导致项目的失败，这种模式正在日渐被一些专业型的地产 公司用矩阵制代替 总经理 各副总 万通组织结 构示意图 项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目 决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经 理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管 理工作 实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和产品 的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求 又要能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 项目经理 项目公司 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环 境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项 目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向 万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式 * 版权所有、不得翻印 第 40页 绩效管理培训研讨 公司考核案例：万科对一线公司的平衡记分卡考核 * 版权所有、不得翻印 第 41页 绩效管理培训研讨 金地子公司项目部考核体系 纬 度 目 标 衡量指 标 计 算公式 指 标值 考核期 数据来源 财务 利 润 税后 净 利 润 完成率 （ 实际额 -计 划 额 ） /计 划 额 *100% 年度 财务 销 售收入 合同 销 售 额 完成率 （ 实际额 -计 划 额 ） /计 划 额 *100% 季 /年 财务 回款 额 完成率 （ 实际额 -计 划 额 ） /计 划 额 *100% 季 /年 财务 成本控制 建安成本完成率 （ 实际额 -计 划 额 ） /计 划 额 *100% 季 /年 成本 费 用控制 销 售 费 用 （ 实际额 -计 划 额 ） /计 划 额 *100%项 目部 发 生的 营销 、 销 售 类费 用 季 /年 财务 管理 费 用 （ 计 划 额 -实际额 ） /计 划 额 *100% 季 /年 财务 流程 整体 进 度 项 目整体 进 度偏差 （ 计 划工期 -实际 工期） /计 划工期含策划、设计 、工程、 销 售等 季 /年 督 办 工程 质 量 分步分 项 工程 验 收一次合格率或 优 良率 （ 总检查 量 -不合格量） /总检查 量优 良工程量 /总验 收工程量 竣工 验 收当季 / 年 督 办 安全 安全文明施工 无重大人 员伤 亡事故 季 /年 督 办 能力 团队 建 设 员 工 满 意度关 键岗 位流失率 满 意及以上 员 工数 /员 工 总 数 *100%项 目部 员 /师 以上人 员 流失数 /总 数 年度 行政人事 * 版权所有、不得翻印 第 42页 绩效管理培训研讨 某公司的项目节点考核 项 目 结 利 奖 金 奖金总量 发放方式 超过 8项目回报率以上的项目利润的 5 8 + 0（零 平面） 主体封顶 80%销 售完成 项目全 面结算 100 % 取得项目 开工证 项 目 进 度 奖 金 奖金总量 发放方式 预期项目销售额的 5 8 + 0（零 平面） 主体封顶 80%销 售完成 项目全 面结算 15% 20% 25% 40% 取得项目 开工证 各阶段对项目的质量、安全管理、内业管理等进行考核 * 版权所有、不得翻印 第 43页 绩效管理培训研讨 项目节点考核 项目结算奖金总额 = 项目结算奖金基数 *项目结算考核结果 * 版权所有、不得翻印 第 44页 绩效管理培训研讨 项目结算考核 项目结算奖金总额 = 项目结算奖金基数 *项目结算考核结果； 项目结算奖金基数 = 项目平均投资额 *内部收益率超值部分 *15% = 项目投资额 *项目投资起 点至项目结算期的年限 *（实际内部收益率 -目标内部收益率） *15%； 项目结算奖金发放的必要条件是项目完成竣工备案、且项目销售完成 95%以上，分为两次进行： 项目竣工备案完成一个月后，依据项目结算奖金计算方式初步核定后发放奖金的 80%； 业主 入主一年后，扣除因项目开发原因导致的成本损失后（如赔偿、改建、设备更换等），重新核 定项目结算奖金，扣除已发放的结算奖金后发放。 * 版权所有、不得翻印 第 45页 绩效管理培训研讨 目录 1. 房地产企业绩效管理的难点 2. 绩效管理的误区 3. 绩效管理的基础 4. 总体方案设计 5. 如何设计对项目公司的考核 6. 如何设计部门考核指标 7. 如何设计定性指标 * 版权所有、不得翻印 第 46页 绩效管理培训研讨 建立卓越的绩效指标体系的五项原则 以战略为导向 符合性 以价值为目的 针对性 以流程为基础 系统性 以执行为保证 操作性 以文化为环境 灵活性 1 2 3 4 5 以绩效驱动实现组织目标的管理模式 卓越的绩效管理体系 * 版权所有、不得翻印 第 47页 绩效管理培训研讨 自上而下是指标体系建立的总体思路 * 版权所有、不得翻印 第 48页 绩效管理培训研讨 部门级指标的来源 部门级考核指标 流程角度 流程优化 管理改善 公司级指标和计划的分解 部门职责 职能工作标准 难点重点弱点 公司量化目标分解 公司计划分解 按部门职责提炼指标 公司管理提升性质的指标，一般为通 用性考核指标 * 版权所有、不得翻印 第 49页 绩效管理培训研讨 部门 KPI设计 指标构成示例 -财务管理部 序 号 战 略目 标 关 键绩 效指 标 指 标 公式 /定 义 类 别 定性 / 定量 统计 频 率 统计 信息 来源 统计 部 门 1 2 最大化 股 东 价 值 资 金周 转 期 存 货 周 转 期 应 收周转 期 -应 付周 转 期 财务 定量 月度 财务报 表 财务 与 产权 管 理部 7 管理 职 能 员 工 效率 年度 财务预 算制定 调 整 质 量 公司年度 预 算制定的 准确性、合理性 内 部 流 程 定性 年度 经营业绩回 顾 会 总经 理办 公会 11 管理 职 能 员 工 效率 会 计 文档的 完整性和 时 效性 x会 计 文档 归 档数 /会 计 文档 总 数 y会 计 文档抽 查 出 错 数 /会 计 文档 总 数 内 部 流 程 定量 月度 财务 与 产 权 管理部 汇总资 料 财务 与 产权 管 理部 16 培养基 于技 术 的 劳动 力 员 工平均受 培 训时间 员 工 实际 培 训 人天数 / 总 人数 学 习 与 发 展 定量 年度 培 训 档案 人力 资 源部和 教培中 心 来自公司指 标分解 针对关键流 程的考核指 标 来自部门 职责 公司级指标 中适用于各 部门的通用 指标 * 版权所有、不得翻印 第 50页 绩效管理培训研讨 部门指标 -组织层面 KPI分解 举例 （ 1） * 版权所有、不得翻印 第 51页 绩效管理培训研讨 部门指标 -组织层面 KPI分解 举例 （ 2） * 版权所有、不得翻印 第 52页 绩效管理培训研讨 其它主要职能工作的指标 -结构化 QQCTR 按照 QQCTR结构化 : Q-QUANTITY(数量 ) Q-QUALITY(质量 ) C-COST(成本 ) T-TIME(时效 ) R-RISK(风险 ) 或者结果性指标和过程性指标结构化 剔除按照组织层面 KPI分解的重复性指标 * 版权所有、不得翻印 第 53页 绩效管理培训研讨 部门目标分解法 -关键职责分解法 指标分类 考核指标 权重 分项指标 /指标说明 考核指标 （ 100%) 设计进度 配合各项目开发进度，考核设计工作的计划完成情况； 设计质量 1、方案质量：定性评价，在方案评审时由相关部门填写评审表，董事长占权重 50%，各部门权重和占 50%，主 要从方案的规范性、合理性、经济性、户型设计的合理性及创新性等方面进行考核； 2、施工图质量：定量评价 ,考核期内有施工图审查的以施工图审查质量为主；考核期内没有施工图审 查的以变更、返工统计结果进行考核。 成本控制 建议从三个方面考核： 1）限额设计达成率（由成本部门和运营部门提供数据，以施工图为主） 2）考核对规范的理解程度与成本控制之间的把握能力 3）因为设计原因造成的设计变更率 设计变更管理 建议从以下方面考核： 1）设计变更是否进行了及时处理？ 2）是否定期对设计变更进行了统计分析？ 3）是否因设计原因造成的设计变更逐渐减少？ 4）是否将设计变更的分析结论得到了良好的应用和抑制？ 项目后评估 配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项 * 版权所有、不得翻印 第 54页 绩效管理培训研讨 案例分析 :某公司部门考核 * 版权所有、不得翻印 第 55页 绩效管理培训研讨 部门考核要点总结 导向性：要什么考核什么 按重要性而不是按工作量 可操作性，尽量可衡量和客观 * 版权所有、不得翻印 第 56页 绩效管理培训研讨 目录 1. 房地产企业绩效管理的难点 2. 绩效管理的误区 3. 绩效管理的基础 4. 总体方案设计 5. 如何设计对项目公司的考核 6. 如何设计部门考核指标 7. 如何设计定性指标 * 版权所有、不得翻印 第 57页 绩效管理培训研讨 考核项目 评分等级 具有高度的敬业精神和责任心，工作 热情高，积极主动，扎实细致，经常 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 成领导安排的各项工作。 敬业精神和责任心强，工作热情 较高，认真扎实。积极努力。保 质保量努力完成本职工作。 敬业精神和工作态 度、勤奋程度 （ 20% ） 学习创新能力 （ 15% ） 具有一定的敬业精神和责任心， 工作热情的持久性不够，工作认 真努力，但主动性不够。 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 律有时散漫，工作得过且过，不 求有功，但求无过。 善于跳出现有的思维范势，不断学习 ，并经常提出有突破性、拓展性的见 解和方法。敢于在工作中开拓和创新 ，做出与众不同成绩。 能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花 ,大胆创新。 积极应用学到的新知识，具有较 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 有合作对象团结协作，紧密配合，互 相支持和帮助。 能顾全大局，能为大局牺牲某些 局部利益。能尊重和理解他人， 有团队合作精神。 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 配合的意愿不强。在处理局部利 益和全局利益时，尺度把握不准 。对团队建设的理解有待加强。 缺乏大局观念，注重小集体利益 。不能与他人很好相处，计较个 人得失，不能与他人为共同目标 携手合作。 经常超额或提前完成任务，工作质量 和效率都很高，完成的工作量多，对 本室完成任务贡献大，经常因表现突 出得到表扬。 能够及时顺利完成本职工作，工 作的质量和效率较高，本室大都 比较满意。任务完成情况 （ 40% ） 能够按计划完成任务，工作失误 较少，工作效率一般，有时需要 督促。 有时完不成任务，工作失误多， 效率较低，经常需要督促或帮助 。 被考评人部门 被考评人 岗 位 团结协作能力 （ 10% ） 工作技能 （ 15% ） 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 优秀 (90-100) 100 90 良好 (80-89) 89 80 中等 (70-79) 79 70 较差 不及格 69 60 50 仅用作示例 评估标准的设计无论是 KPI（量化）或是行为 /能力指标都应 该有明确的评价标准 * 版权所有、不得翻印 第 58页 绩效管理培训研讨 评估标准的设计 百分制 - 适用于量化指标 五档法 - 可以简化计算和避免考核分数过于集中 无论哪种方式都应该设定目标值和挑战值，评估时对应相应