第五章 培训与发展 to

员工培训与发展 第五章 知名企业 “培训 ”观 u培训是投资，而不是消费。 微软公司 u培训很贵，不培训更贵。 GE 公司 u公司不仅使用你，同时也培训你。 惠普公司 u合理的训练是训练，不合理的训练是磨练 松下电器 u管理者就是培训者。 三星 为什么越来越多的企业关注培训 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员 “ 高级保姆 ” 现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境： 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力： 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降 ，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级 管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 员工对培训的态度 n 从追求 “终身就业饭碗 ”到追求 “终身就业能 力 ” n 多学一些东西，就多一条 出路 n 职业生涯发展的要求 n 融入企业的手段之一 人力资源培训 是指为了改善员工的价值观 、工作态度和工作行为，使他们在现在或未 来的工作岗位上能够达到企业的要求而进行 的一切有计划、有组织的活动。 培训的概念 培训观念的转移 管理者就是培训者 是工作责任 为提升绩效而训练 人力资源部门负责 是附属的体现 为失误而训练 训练个人为主 加强团队学习为主 强化工作能力为主 提升个人素质为主 传统 现代 员工培训的意义 员工培训员工培训 满足员工实现自我 价值的需要 员工最大的福利 改善企业的工作 质量、增加利润 提升员工的能力，增强企业的竞争力 培训中的学习方式与方法 1.两种学习方式 1）代理性学习。 在这种学习过程 中，学习者学习到的不是他们直接获 得的第一手知识，而是别人获得后传 递给他们的第二手乃至若干手的间接 性经验、阅历和结论。 2）亲验性学习 学习者是通过自己亲身的、直接的经 验来学习的，所学到的是自己直接的第一 手的经历与技能。 2.三维学习立体方法 培训系统模式 培训需求分析 培训计划 培训实施 效果评估 分析 组织 分析 任务 分析 人员 分析 决定组织中哪 里需要培训 决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划 来判定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任 务、成功完成任务所需的知识、技术、行为 和态度 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 具 体 方 法 举 例 一、培训需求分析 二、培训计划 三、培训实施 从形式上 1、入职前培训 2、在职培训 从对象上 1、新员工 2、管理人员 三、培训实施 入职前培训 一般性培训 公司的历史、传统与 基本方针 公司风气，公司理念 、价值观 本行业的现状与公司 的地位 企业的制度与组织结 构 产品知识、制造与销 售 公务礼仪、行为规范 专业性培训 就业规则、薪酬与 晋升制度 劳动合同 安全、卫生、福利 与社会保险 技术、业务、会计 等各种管理方法训 练 在职培训 管理人员培训 专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训 培训种类 新员工培训 目的 & 互相了解 & 打消疑虑 & 适应工作 & 培养归属感 内容 & 企业文化培训 & 规章制度培训 & 业务培训 & 熟悉环境 管理人员培训 目的 &发展能力 &更新知识 &改变态度 &传递信息 形式 &在职开发 &替补训练 &短期学习 &轮流任职计划 &基层主管开发计划 &决策训练 &决策竞赛 &角色扮演 &敏感性训练 &跨文化管理训练 形式 &参观 &录象 &面谈 &导师 &讲课 游戏法 案例教学法 讲授法 实践法 讨论法 模拟法 经济、实用 对指导者要求高 实习、工作轮换和 工作指导 生动、直观 费时、费精力 对教师、学员要求高 经济、高效 单向式教学 积极性高，花费少 适应面不宽 培训的 基本方法 重能力培养 要求高，准备工作多 多向式交流 论题准备困难 员工培训的基本方法 1、新进员工的培训 新进员工的培训主要分为两个层面： 公司层面： 重点培训共性要求； 部门层面 ： 重点培训个性要求。 项 目 内 容 公 司 层 面 公司概况 创建发展历史、目标、公司文化、技 术结构、产品结构、管理规范 报酬 付酬方式、工作开支报销、具体规定 安全预防 事故报告程序、体检要求、使用规则 物质条件 生活条件、生产供应、设备条件 部 门 层 面 部门职能 运行内容与方式、工作关系、主要任 务、与其他部门的关系 岗位职责 介绍工作分析文件、工作时数、休息 时间、工作报告 制度 各类规章、制度、程序的介绍 工作环境 各种设施的使用须知 人员介绍 初步建立联系 2、管理人员的培训 管理人员是组织活动的主导力量，管理水 平的高低直接决定着组织活动的成败。 发展和提高企业管理人员的经营管理水平 和能力是企业获得较高生产率和较强竞争力的 最理想、最便宜、最根本的途径。 管理人员的工作层面不同，工作的重点不同，所需 的能力不同。见表： 所需能力的差别 高层管理者 洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力 中层管理者 判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力 基层管理者 专业能力、计划能力、沟通能力、指导能力 管理人员的培训方式 实地训练 案例研究 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心 第十一章 人力资本投资与开发培训 第十一章 人力资本投资与开发培训 实地训练 工作轮换 辅导与实习 初级董事会 让受训者组成 “初级董事会 “，对公司发展和政策进行分析并提出建议。 受训者直接与 “师傅 ”一起工作，师傅负责 对 “徒弟 ”进行辅导 。 让受训者到各部门去实践、学习、锻炼 和丰富工作经验。 案例研究 流程 要点 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 运用企业自身的实际问题作为研究案例； 尽量让受训者陈述他们的看法， 正视不同看法并做出决策； 将对受训者对导师的依赖程度降 到最低限度； 导师尽量少说 “对 ”或 “不对 ”，那 些不完善的研究才是真实的； 尽量创造适当的戏剧场面来推进 案例研究。导师应是一种催化剂和教 练。 管理竞赛 管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的 公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培 训方法。 在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的 “公司 ” ，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个 公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞 赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或 几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其 它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他 们的销售状况。 行为模仿 第十一章 人力资本投资与开发培训 适应对象 基本程序 基层管理人员 处理常见的主管与雇 员之间的相互关系 中层管理人员 处理所在环境中的人 际关系，并给予指导， 讨论工作绩效问题和不 理想的工作习惯等 培训转化 行为强化 进入角色 建立模型 内部开发中心 第十一章 人力资本投资与开发培训 开发培训中心是企业集中培 训员工的机构与场所。 开发中心通常将课堂教学（ 如讲座和研修）与评价中心 、文件筐练习、角色扮演等 其它技术结合来帮助开发管 理人员。 培训的新特点：组织转向虚拟化和更多采用新技术 虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务 方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以 顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。 培训技术 优点 缺点 多媒体培训 自我控制进度，内容具有连续性互动式学习，反馈及时 不受地理位置限制 开发费用高昂 不能快速更新 网络培训 自我控制培训传递，信息资源共享 简化培训管理过程，项目更新快速 受到网络速度限制 开发成本高，培训 成果转化一般 远程学习 多人同时培训，节约费用 不受空间限制 缺乏沟通 受传输设备影响大 虚拟现实 适合危险或复杂工作培训 培训成果转化率高，反馈及时 有时缺乏真实感 智能指导系统 模拟学习过程，自我调整培训过程 及时沟通与回应，培训成果转化率高 开发费用高 寓教于乐：灵活多样的培训游戏 创新游戏一： 以下是几个点的图形，请大家开动脑筋，只用四条 相接的直线（每条直线必须相连，而且不能相互重 叠）将这九个点连接起来： 游戏一答案： 启示： 1、应摆脱别人给我们定下的束缚； 2、应尝试从不同的角度来思考； 3、应养成发散思维的习惯； 4、可一笔将这九个点连接起来。 戏 游 形 图2 游戏 请大家注意观察我所画的 图形，按照我所描述的要 求进行。 请先画一个坐标轴。然后 ，以坐标轴的零点为中心 ，画一个正方型 要求：自己独立完成，请 勿观看他人。 第二项限 第一项限 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 然后，在该正方形中，再 画一个正方形。 第二项限 第一项限 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 将小正方形和坐标轴所围 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分 的面积用一条直线分为两 个部分。要求：被分割出 来的图形面积相等，形状 相同。 第二项限 第一项限 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 正确答案如图所示 现在将第二项限中非阴影 部分的面积用两条直线分 为三个部分。要求：被分 割出来的图形面积相等， 形状相同。 第二项限 第一项限 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 正确答案如图所示 现在将第三项限中非阴影 部分的面积分为四个部分 。（直线数不限） 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 第二项限 第一项限 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 正确答案如图所示 OK，现在将第四项限中非 阴影部分的面积分为七个 部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 第二项限 第一项限 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 正确答案如图所示 第二项限 第一项限 第三项限 第四项限 游戏三：信任步行 二人组成一对，给每对发一个眼 罩，而后让其中一位学员戴上眼罩 在另一位学生的言语指导下在教室 行走一圈回来，而后对换角色进行 体验。 有关讨论 当你什么都看不见，有什么感觉？ 当了解对方感受后，你会怎样进行带领？ 游戏启示 团队业绩的体现，离不开队员之间的信 任度，但往往学员们很难理解信任是如 何建立的，这个小游戏就是为了让学员 们体会在某一环境下自己怎样建立起对 伙伴的信任。 四、培训评估 人力资源培训对企业意义重大，花 费大、收益也大，在培训结束以后 ，对培训及其效果进行评价是十分 必要的。 培训效果 现场吸引力 内容吸收度 行为改变度 投资报酬率 培训效果评估的四个层面 评估层面 评估内容 评估方式 评估时间 实施条件 u受训者对培训 的满意度； u受训者对培训 的建议。 u受训者的知识 、技能、态度、 习惯等方面有多 大程度的提高与 改善？ u受训者是否应 用培训所学于工 作？ u受训者的行为 有何改进？ u培训为经济效 益的提高产生多 大贡献？ 问卷、面谈、 学员参与配合 情况 考试、现场演 示、讨论、角 色扮演 绩效考核 质量、数量、 利润、投资回 报率等指标考 核 培训结束时 培训结束时培 训结束后半个 月 培训结束时下 一个考核周期 半年 /年度视数 据采集周期定 课程实用性； 赢得主管的配 合和支持 课程体系的完 善；培训评估 数据库的建立 与完善。 反应层面 学习层面 行为层面 结果层面 培训评估模型 培训效果评估的流程与监控点 培训结束时 培训结束后 培训结束后下 一个考核期 培训结束后的下 半年度考核期 学员对课程内 容的应用能力 通过绩效 考核的形式 培训开发的投 入产生出效益 通过量化 指标的形式 学员通过课程 获得的竞争能 力 通过持 证竞聘上岗的 形式 学员对课程内 容的掌握程度 通过任职 资格认证考试 的形式 学员对课程的 满意程度 通过问卷等形 式 l 当期绩效 考核结果（参 加培训后） l 绩效考核 结果比较（绩 效改进与培训 的关系） l 绩效目标 的提高 l 年度培训 经费总额与年 度利润总额 / 销售总额 /工 资总额的比率 l 受训后持 证上岗率（上 岗率 /总人数 ） l 内部员工 持证上岗与外 部新近上岗比 率（内部 /外 部） l 对课程知 识的掌握程度 ； l 对技能的 掌握程度。 l 对课程的 满意度； l 对教师的 满意度； l 对教案的 满意度； l 对教务的 满意度； l 对培训的 满意度。 反应层面 的监控点 知识层面的 监控点 行为层面 的监控点 结果层 面的监 控点 案例分析 王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以 后，他就进入了三瑞制造公司，这是一家大 型国有企业。除了总公司以外，下属八个分 厂，从事各类制造和装配业务。王鹏进入三 瑞制造公司以后，就在人力资源部担任培训 师， 1年以后，王鹏被调往公司最大的一个机 械分厂担任专门负责员工培训和开发的人事 经理助理。两年后，被提升为人事经理，在 这一职位上，他干了整整 4年。 三瑞制造公司计划在 16个月以内开设一家 新的分厂。新厂大约在 3年内要雇佣 4000 名员工。在新分厂开业的时候，大约只能 雇佣到 l 8的员工，也就是说，还有 7 8 的员工只能在开业后的 3年内招聘，由于 这个分厂的规模与王鹏原