第八章 人力资源规划

第八章 人力资源 规划 第一节 人力资源计划概述 第二节 人力资源的供需预测与 平衡 桑科机械设备制造公司的 难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的 经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公 司签订一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间 而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证 桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息 ，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为 要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不 具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知 识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐 步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司 就必须到劳动力市场上去招聘那些具有生产这些产品经验 的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方 案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完 成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将 会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。 第八章 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的概念和形式 (一 )概念 人力资源规划是预测未来的组织任务和 环境对组织的要求，以及为了完成这些任务 和满足这些要求而设计的提供人力资源的过 程。 第八章 理解人力资源规划要 把握以下几个要点： （ 1）人力资源规划要在组织发展战略和经营规划 的基础上进行。 （ 2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动 对组织特定时期内人员供给和需求进行预测。根 据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 （ 3）人力资源规划对组织人力资源管理供给和需 求的许测要从数量和质量两方面来进行。 第八章 通过人力资源规划要解决以下问题： （ 1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什 么 （ 2）组织在相应的时期内能够得到多少人力资源的 供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应 ？ （ 3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较 的结果是什么？组织应当通过什么方式来达到人 力资源供需的平衡？ 第八章 (二 )人力资源规划的形式 1、劳动力规划 最基本的人力资源计划，属短期计划；它的内容一般比 较简单，主要规划具体部门的用人需求，负责人员招聘与解 聘。 2、人力资源规划 属于中短期计划。它涉及的内容较广，包括：分析组织 外部条件和内部因素，预测组织人员的需求和供给，制定人 力资源计划 (包括人员招聘计划，人员晋升和调动计划，开 发和训练计划，辞退和退休计划，绩效评估计划和职业生涯 发展规划 )。其核心内容是组织预测人力资源需求和供给的 预测。 3、战略性人力资源规划 从战略管理角度考虑人力资源，它一般是长达 35 年的 长期人力资源计划。 第八章 二、人力资源规划的内容 人力资源 规划 总体规划 业务规划 人员补 充计划 晋升 计划 使用 计划 教育培 训计划 薪酬 计划 退休 计划 劳动关 系计划 员工职业 发展计划 第八章 (一 )人力资源总体规划 总则、方针、目标、政策 实施步骤、时间进度 经费预算等。 (二 )人力资源业务规划 v 人员补充计划 ； v 人力资源职业计划； v 人员调配计划； v 人力资源报酬计划 v 人员开发计划 第八章 三、人力资源规划的分类 1.按照规划的独立性划分： 可划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力 资源规划 2.按照规划的范围大小划分： 可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资 源规划 3.按照规划的时间长短 可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源 规划和长期的人力资源规划 第八章 四、人力资源规划的意义和作用 v 人力资源规划 保证组织目标的完成 v 人力资源规划 能更好地适应环境的变化 v 人力资源规划 提高人力资源的使用效率 第八章 五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 薪酬管理 绩效管理 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大 于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞提 员工配置 第八章 六、人力资源规划的程序 v 准备阶段 v 预测阶段 v 实施阶段 v 评估阶段 第八章 组织内部环境 组织外部环境 现有的人力资源数量 需求分析 供给分析 职位分析 内部供给分析 外部供给分析 人员分析 劳动力市场状况 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 需求的数量、质量 供给的数量、质量比较 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 人力资源规划的程序 七 、人力资源规划的编制 v 案例研究： “ 增加还是不增加 ” (一 )收集分析有关信息资料 (二 )预测人力资源的需求 (三 )预测人力资源供给 (四 )确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求） (五 )制定人力资源规划目标 (六 )人力资源方案的制定 (七 )人力资源规划的实施与审核评估 第八章 案例研究： “ 增加还是不增加 ？ ” v 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王 主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么 ，就听见王主任说： “ 张经理，我需要增加一名 排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意 思？我们车间原来有 10名工人，其中有一名刚刚 辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我 在这里已经工作了 13年的时间，这个部门一直都 是 10个人，以前这个部门需要 10个人，当然现在 一定需要 10个人 ” 。 v 请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？ 是增加还是不增加呢？ 第八章 第二节 人力资源需求、供给的预测和平 衡 一、人力资源需求的预测 （一）人力资源需求分析 v 企业的发展战略和经营规划 v 产品和服务的需求 v 职位的工作量 v 生产效率的变化 人力资源规划 第八章 收集分析有关信息资料 v 组织的内部信息： 组织的经营战略目标、组 织结构的检查与分析、职务说明书、现有的 人力资源状况，包括现有人力资源的数量、 素质、结构及分布状况、薪酬、成本。 v 组织的外部信息： 劳动力市场、政府的政策 法规等 。 补充资料 第八章 预测人力资源的需求 v 在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用 定性与定量相结合，以定量为基础的各种统 计方法和预测模型，对企业人力资源的需求 结构和数量进行预测。 v 预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺 情况，即得到 “净需求 ”。 补充资料 第八章 发达国家各类机构员工和管理人员的比 例 机构 类别 员 工：管理人 员 研究部 门 10： 1 8： 1 工程（ 设计 ）部 门 12： 1 10： 1 制造部 门 20： 1 15： 1 财务 部 门 12： 1 10： 1 质 量控制部 门 14： 1 12： 1 补充资料 第八章 实务指南：人力资源需求预测的典型 步骤 v 人力资源需求预测分为 现实人力资源需求预测、未来 人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测 三部 分。具体步骤如下： 1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配 置； 2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以 及是否符合职务资格要求； 3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统 计结论； 4.该统计结论为现实人力资源需求 ； 5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 补充资料 第八章 6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加 的职务及人数，并进行汇总统计； 7.该统计结论为未来人力资源需求 ； 8.对预测期内退休的人员进行统计； 9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进 行预测； 10.将 8、 9两项的统计和预测结果进行汇总，得 出 未来流失人力资源需求； 11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和 未来流失人力资源需求汇总，即得到 整体人力资 源需求预测 。 补充资料 第八章 （二）人力资源需求预测的方法 1、主观判断法 2、 德尔菲法 3、趋势预测法 4、回归预测法 5、比率预测法 人力资源规划 第八章 1、主观判断法（经验预测法） v 人力资源管理人员根据以往的经验进行预测的方法 ，例如，根据以往经验，我们知道控制跨度多的好？根据 经验，我们也可以知道每个员工平均工作量是多少，这种 企业组织规模扩大或缩小，都可以方便的预测出人力资源 的需求情况 v 主要凭借经验自上而下来进行，故主要用于短期预测 ，并且适用于规模较小以及经营环境稳定、人员流动不大 的组织。同时要求管理人员必须具有丰富的经验。 第八章 小资料 ： 帕金森定律 1958年，英国历史学家、政治学家西里尔 诺斯古德 帕 金森（ Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出版 了 帕金森定律 (Parkinsons Law)一书。帕金森经过多年调 查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他 可以在 10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人 20分 钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方 的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头 ，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零 一刻钟 特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人 所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增 添其他项目以便用掉所有的时间。 由此得出结论：在行政管理 中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀 ，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为 “ 金字塔上升 ” 现象。 第八章 小资料 ： 帕金森定律 帕金森定律的 一种解释：帕 金森定律是时 间管理中的一 个概念。 帕 金森定律表明 ：只要还有时 间，工作就会 不断扩展，直 到用完所有的 时间 。 一个不称职的官员，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助 手。 第八章 在 帕金森定律 一书中，帕金森教授对于机构人员膨 胀的原因及后果作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走 不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走， 因 为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以 走了。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的 负担。由于助手的平庸， 不会对他的权利构成威胁，所以这 名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个助手既然无能，他们 只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推 ，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下 的领导体系。 这部分阐述是 帕金森定律 一书中的精华， 也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解 释官场的形形色色。 帕金森定律小资料 ： 第八章 2、 德尔菲法 v 德尔菲法是 20世纪 40年代末在美国兰德公司的 “ 思想库 ” 中 发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式， 以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其 相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称 为专家评估法。 v 德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明 扼要的问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互 独立的方式下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专 家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最 后，经过 34 次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础 上，得出所要的结果。 第八章 v 实施德尔菲法的原则： v 1.专家人数一般不少于 30人，问卷返回率应不低于 60，以保证调查的权威性和广泛性； v 2.问题符合预测目的且表达明确，避免误解和歧义 。问题尽量简化，应该是被问者能回答的； v 3.要提供充分的资料和信息，确保专家能够进行判 断和预测； v 4.不要求精确，允许专家使用估计数字，但说明预 计数字的肯定程度； v 5要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认 真进行每一次预测； v 6. 争取决策层领导的支持。 第八章 3、 趋势预测法 v 趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事 记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势， 并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业 整体或各子部门的人员需求状况做出预测。 v 假定的前提是：过去人力增减的趋势保持不变， 内外环境因素也保持不变，将时间或产量作为自 变量，人力作为因变量。（见 P230页） 第八章 v 这种方法比较简单，易于操作。但这种方法 有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未 来保持一致。实际上，影响人力资源需求的因素如 技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果 仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显然难以保证 结果的正确性。 第八章 4、 回归 预测 法 v 运用回归分析法，首先要找出对企业中 劳动力的数量和 构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等 ，然后再 分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根 据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析 法有四个步骤： 第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所 确定的因素应与企业的基本特性直接相关。 第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业 员工数量之间的关系。 第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析 平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产 率的变动趋势。 第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预 测未来员工的需要量。（见 P231页） 第八章 即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间 的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋 势分析更为精确的估计值。比如大学中的教授数可 以根据学生教员的比率为基础采预测。另外，利 用比率分析的方法还能够帮助预测其他人员的需要 ，比如通过测算大学教授与行政人员的比率确定增 雇多少行政人员。（见 P232页） 与趋势分析法近似的是，比率分析假定生产率 不变，如果生产率上升或下降，比率分析法所得到 的预测都有可能不准确。（比例关系变动较大） 5、比率分析法 第八章 小资料 ： 其他预测方法 总体需求结构预测法 可以用下列公式来表示： NHR=P+C-T 公式中 NHR是指未来一段时间内需要的人力资源数量； P是 指现有的人力资源数量； C是指未来一段时间需要增减的人力资 源数量，如果未来一段时间内业务发展， C就是正数，如果未来 一段时间内业务萎缩， C就可能是负数； T是指由于技术提高或 设各改进后节省的人力资源数量。 第八章 例 8-1 某公司目前员工为 200人，在三年 后由于业务发展需要增加 100人，但由于技术 提高后可以节省 25人。根据公式， P=200； C=l00； F=25，即得： NHR (三年后需要的人力资源数量） =200+100-25=275(人 ) 第八章 人力资源学习曲线分析预测法 v 具体从生产率预测法和进步指数预测法两个方面讨论。 v 1、生产率预测法 公式： NHR=TP（ 生产总量） /XP（ 个体平均生产量） 【 例 8-2】 一家销售公司计划明年销售 10000000元的产品，每个推销 员平均每年销售 500000元的产品，那么明年需要多少推销员？假 如每个推销员生产率提高 50%，需要多少推销员？ 解：根据公式 NHR=TP（ 生产总量） /XP（ 个体平均生产量），其中 TP=10000000， XP =500000 则， NHR=TP（ 生产总量） /XP（ 个体平均生产量） =10000000/500000 =20（人） 当每个推销员生产率提高 50%时，则， XP=500000X（ 1+50%） =750000 则， NHR=TP（ 生产总量） /XP（ 个体平均生产量） =10000000/750000 =14（人） 答：略 第八章 接上页2、进步预测法：每个人的效率由于各自的经验不同会有变化 ，因此运用进步指数绘制出学习曲线可以更精确的预测人 力资源需求。 进步指数 =（落后生产率 -进步生产率） /落后生产率。 进步指数范围：处于 0.80.9 之间。 曲线见下图： 工作效率 累计工作时间 第八章 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1 841 16 图 8-1 进步指数为 0.90的学习曲线 第八章 如图 8-1所示。从中可以看出，如果把单位设 定为年，那么完成同样工作任务，只有一年的推销 员需要 1000小时，而有 16年推销经验的推销员只需 656小时，后者的效率与前者的效率相比提高了 (1000-656)/1000=34.4%。这样可以更精确地预测 人力资源的需求，人员的进步指数一般在 0.80 0.90之间。 第八章 人力资源成本分析预测法 从 成本的角度预测人力资源需求预测 基本公式： NHR = TB /（ S+BN+W+O） X（ 1+a%T) 其中： NHR： 未来一段时间内需要的人力资源 TB： 未来一段时间人力资源预算总额 S： 目前每人的平均工资 BN： 目前每人的平均奖金 W： 目前每人的平均福利 0：目前每人的平均其他支出 a%:企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T： 未来一段时间的年限 举例：某公司三年后人力资源预算总额是 300万 /月，目前每人的平均工资的 1000元 /月，每人的平均奖金是 200元 /月，每人的平均福利是 720元 /月， 每人的平均其他支出是 80元 /月，要求预测未来三年公司的人力资源需求 量。 第八章 【 例 8-3】 某公司三年后人力资源预算总额是 300万 /月，目前 每人的平均工资的 1000元 /月，每人的平均奖金是 200元 / 月，每人的平均福利是 720元 /月，每人的平均其他支出是 80元 /月，要求预测未来三年公司的人力资源需求量。 解：根据公式 NHR = TB /（ S+BN+W+O） （ 1+a%T) 其中： TB=3000000， S=1000， BN=200， W=720， O=80， a%=5%， T=3 则： NHR = TB /（ S+BN+W+O） （ 1+a%T) =3000000/（ 1000+200+720+80） （ 1+5% 3) =1304（ 人） 答：略 第八章 人力资源发展趋势分析预测方法 基本预测公式： NHR=a 1+(b%-c%) T 其中： NHR是指未来一段时间内需要的人力资源 a： 目前已经有的人力资源 b%： 企业计划平均每年发展的百分比 c%： 企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，反 映企业在未来发展中提高人力资源效率的水平 T：未来一段时间的年限。 第八章 v 【 例 8-4】 某公司目前的人力资源是 500人，计划平均每年 以 15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分 比差异是 10%，三年后需要多少人力资源？ v 解：根据公式 NHR=a 1+(b%-c%) T 其中： a=500， b%=15%， c%=10%， T=3，则： NHR（ 三年后需要的人力资源） =a 1+(b%-c%) T =500 1+（ 15%-10%） 3 =575（ 人） 答：略 第八章 二、 人力资源供给预测 当企业预测了人力资源需求后，就要决 定这些需求有无供给，及在何时、何地 要 获得供给。在进行人力资源供给分析时，管 理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场 两项因素。一般来说，管理者会分析已有的 劳力供给，倘若内在市场未能有足够的供给 ，就需分析外在劳动力市场。有时，管理者 会因为希望改变企业文化或需要引进某些专 业人才而决定向外招聘。 第八章 1、外部供给的分析 招聘和录用新员工对企业是比不可少的 ，无论是由于生产规模的扩大，劳动力的自 然减员，还是管理者因为希望改变企业文化 ，或需要引进某些专业人才，都必须在外部 劳动力市场招聘，因而企业必须进行外部人 力资源的供给预测分析。 （一）人力资源供给的分析 第八章 分析外部劳动力市场，主要在了解企业外部 人力资源状况所提供的机会和造成的威胁。对于 组织外部人力资源供给预测，以下因素需要予以 考虑： 1、人口总量与人力资源率。它们决定了该地 区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大， 人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。 2、本地区人力资源的总体构成。它决定了在 年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上 可提供的人力资源的数量与质量。 3、本地区的经济发展水平。它决定了对外地 劳动力的吸引能力。当地经济水平越发达则对外 地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给 也就越充分。 第八章 4、本地区的教育水平。特别是政府与 组织对培训和再教育的投入，它直接影响人 力资源的供给的质量。 5、本地区同一行业劳动力的平均价格 、与外地相比较的相对价格、当地的物价指 数等都会影响劳动力的供给。 本地区劳动力的择业心态与模式、本 地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资 源的供给。 第八章 6、本地区的地理位置对外地人口的吸 引力。一般来说，沿海地带对非本地劳动力 的吸引较大。 7、本地区外来劳动力的数量与质量。 它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。 8、本地区同行业对劳动力的需求也会 影响本地区对本组织人力资源的需求。 另外还有许多本地区以外的因素对当地 人力资源供给有影响。如全国人力资源的增 长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包 括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法 规等 。 第八章 2、内部供给的分析 主要是对现有人力资源的存量及其在未来的变化情况 做出判断，其分析主要有以下三种： （ 1）现有人力资源的分析 分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人 员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分 析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着 年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄 结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对 现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具 有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成为管理梯队 的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此之外，还可以 根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工 人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的 比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解 组织的专业结构、不同人员的比例结构等 。 第八章 （ 2）人员流动的分析 一是人员由企业流出。 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原 因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失 分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助 一系列指标来进行。 员工流失率分析 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量 ， 分析员工流失的原因，以便及时采用措施。 员工流失率 一定时期内（通常为一年）离开组织 的员工人数 同一时期平均的员工人数 100% 第八章 该指标计算方便且便于理解， 所以被广泛使 用。但这一指标有时也容易产生误导。 假定某公司有 100人，该公司一年的员工流失 率为 3%，根据员工流失率计算公式预测第二年将 有 3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现 了 3个工作空位。但如果仔细分析后发现 3%的员工 流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的 ，比如说程序员这一岗位一年中 3人离开公司。虽 然流失率仍然是 3%，但实际的工作空位只有一个 。 所以在利用员工流失率进行分析时，既要从 公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专 业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才 有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失 原因。 第八章 二是人员在企业内部的流动。 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工 作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、 晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会 产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休，财 务部的财务经理被提升到财务总监的位置，一位 会计师提升为财务经理，等等。由于财务总监一 人退休，产生了一系列的岗位空缺：财务总监、 财务经理、会计师 组织内部员工的流动既是 组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗 位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休 计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流 动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提 供信息。 第八章 （ 3）人员质量分析（见 P234页） 通过上述分析可以得出组织未来人力资源内 部供给的变化值，将它与现有的人力资源进 行比较就能够计算出未来一定时期内组织内 部所能提供的人力资源，从而预测出人力资 源内部供给。 第八章 （二）人力资源供给预测的方法 v 技能清单 v 人员替换 v 人力资源 “水池 ”模型 v 马尔科夫模型 人力资源规划 第八章 1.技能清单 法 v 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以 往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的 信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的 图表。 v 人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预 测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而 保证每个岗位都有合适的员工。 第八章 某企业技能清单图 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文化 程度 类别 毕业 日期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培 训 以担任其他 岗 位的工作？ 是 否 你 认为 你自己是否 应进 一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪 类 工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： 第八章 2.人员替换法 v 人员替换法是通过职位置换图来预测企业内 部人力资源需求的一种简单而有效的方法。 。 v 通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各 岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部 人力资源供给预测提供了依据。 第八章 A XXX 1 B XXX 3 A XXX 3 B XXX 1 C XXX 2 A XXX 2 C XXX 2 C XXX 3 B XXX 2 C XXX 2 C XXX 2 XXX B XXX 1 B XXX 2 A XXX 3 B XXX 2 B XXX 2 C XXX 3 家用电扇经理 工业用电扇经理 总裁 人事副总裁 执行副总裁 行销副总裁 财务副总裁 目前绩效（考核结果）： A=杰出； B=令人满意； C=有待改进 晋升可能性： 1=现在就近升； 2=需要在训练； 3=有问题 第八章 3、人力资源 “ 水池 ” 模型 v 此法是在预测企业内部人员流动的基础 上来预测人力资源的内部供给，它与人员替 换有些类似，不同的是人员替换是从员工出 发来进行分析，而预测的是一种潜在的供给 ； “水池 ”模型 “则是从职位出发进行分析，预 测的是未来某一时间现实的供给。这种方法 一般要针对具体的部门、职位层次或职位类 别来进行。（见 P237页） 第八章 4.马尔可夫 (Markov)转换矩阵法 v 该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与 流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会 发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律 ，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。 v 马尔可夫预测法的基本步骤是： v 第一步：根据企业人力资源变动的历史数据 编制一个人员变动矩阵表，如表 3-6所示。 v 第二步：将计划初期每一种工作的人员数量 与人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到企 业内部未来各层次、各类型人员的净供给量。 第八章 人 员调动 的概率 高 层 管 理者 基 层 管 理者 高 级 会 计师 会 计 员 离 职 高 层 管 理者 0.80 0.70 0.80 0.05 0.20 基 层 管 理者 0.10 0.05 0.15 0.65 0.20 高 级 会 计师 0.10 会 计员 0.20 某公司人员变动矩阵表 第八章 初期人 员 数量 高 层 管 理者 基 层 管 理者 高 级 会 计师 会 计 员 离 职 高 层 管 理者 40 32 8 基 层 管 理者 80 8 56 16 高 级 会 计师 120 6 96 6 12 会 计员 160 24 104 32 预计 人 员 供 给 量 40 62 120 110 68 某公司人员内部供给预测 第八章 三、人力资源供需的平衡 v 总量平衡，结构失衡 v 供给大于需求 v 供给小于需求 人力资源规划 第八章 企 业发 展 阶 段 现 象 人力 资 源状 态 扩张时 期 企 业 人力 资 源需求旺盛，人力 资 源供 给 不足 供不 应 求 稳 定 时 期 企 业 人力 资 源在表面上可能达到 稳 定，但 企 业 局部仍然同 时 存在着退休、离 职 、晋 升、降 职 、 补 充空缺、不 胜岗 位等 结 构失衡 萧 条 时 期 人力 资 源需求不足，供 给变 化不大 供 过 于求 企业不同发展阶段的人力资源供求关系 第八章 （一）总量平衡，结构失衡 采取措施：第一，进行人员内部的重新配置 ，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空 缺的职位，满足这部分的人力资源需求；第 二，对人员进行有针对性的专门培训，使他 们能够从事空缺职位的工作；第三，进行人 员的置换，释放那些企业不需要的人员，补 充企业需要的人员，以调整人员的结构。 第八章 （二）供给大于需求 采取措施：第一，