第四章平衡计分卡

第四章平衡计分卡（ BSC）及其 应用 第一节 绩效考评指标体系 一、绩效考评指标的重要性： 现代人力资源管理理论说到绩效的时候， 一般都用绩效管理这个概念，而不仅仅指的 是绩效考核。绩效管理本身是一个完整的系 统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩 效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断 循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整 个企业的绩效。 一、绩效指标的重要性 其中，绩效计划是绩效管理的基础，其他 环节都是围绕着绩效计划进行的，绩效计 划的好坏，基本就决定了绩效管理是否能 够达到预期的目标。而绩效指标体系的建 立无疑是绩效计划的核心，因此如何更好 地建立一套完整的科学合理的绩效指标体 系也就成了绩效管理工作的重中之重。 一、绩效指标的重要性 一套完整的绩效指标体系，应该涵盖企业 的三个不同的层面，包括了从企业级指标 到部门（业务单元）级指标再到岗位（员 工）级指标 二、 绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同对象范围的考评体系 如果从绩效考评的对象和范围区分 有两大 类体系； 组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指 标体系 1 组织绩效考评指标体系 2 个人绩效考评指标体系 绩效考评指标体系设计的内容 （二）根据 绩效 考评指标体系的性质和结 构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指 标体系： 1、品质特征型的绩效考评指标体系 2、行为过程型的绩效考评指标体系 3、工作结果型的绩效考评指标体系 三、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则 2、科学性原则 3、明确性原则 四、绩效考评指标体系的设计方法 （一）要素图示法 分为三档 绝对需要考评 需要较为需要考评 需要考评 或分为五档 需要考评极高 很高 一般 程度低 几乎不需要考评 （二）问卷调查法 某公司推销员绩效考评要素调查表 1：代表必须进行考评 2：代表较为需要考评 3：代表可以进行考评 4：代表不太 需要考评 5：代表根本不需要考评 绩效考评指标 指标内容 对需要程度的判定 1出勤率 实际出勤时数 /应出勤时数 *100% 2销售额 考评期内各类产品销售总金额 =销售量 * 价格 1（） 2（） 3（） 4（） 5（ ） 3销售费用 销售产品过程中全部费用总合计 1（） 2（） 3（） 4（） 5（ ） 4不良债权率 不良债权发生额 /销售总额 1（） 2（） 3（） 4（） 5（ ） 5销售增长率 （报告期销售额 /基期销售额） *100%- 100% 1（） 2（） 3（） 4（） 5（ ） 6顾客投诉率 投诉件次 /接待顾客总人数 *100% 1（） 2（） 3（） 4（） 5（ ） 7年度接待客 户数 本年度通过各种方式接待客户总数 1（） 2（） 3（） 4（） 5（ ） 8商品知识更 新程度 所有产品新知识培训考试成绩优良 1（） 2（） 3（） 4（） 5（ ） 9推销术创新 程度 写出年度报告说明自己在推销技术上的 新观念新方法及其取得的成绩 1（） 2（） 3（） 4（） 5（ ） 绩效考评指标体系的设计方法 （三）个案研究法 选择典型人物研究 或者典型资料研究 （四）面谈法 个别面谈法 座谈讨论法 （五）经验总结法 绩效考评指标体系的设计方法 六）头脑风暴法 四个基本原则： 任何时候都不批评别人的想法； 思想越激进越开放越好； 强调产生想法的数量； 鼓励别人改进想法； 五、绩效考评指标体系设计程序 可分为四个步骤： 1、工作分析（岗位分析） 2、理论验证 3、进行指标调查，确定指标体系。 4、进行必要的修改和调整。 六、绩效考评标准的设计原则 所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩 效考评标准是指对员工绩效考评进行考量 评定分级分等的尺度。 绩效考评体系的 纵向比较 和 横向比较 1、定量准确的原则 2、先进合理的原则 3、突出特点的原则 4、简洁扼要的原则 二、绩效指标设定中的常见的问 题 （一）绩效指标与公司的战略相脱节 （二）绩效指标缺乏可操作性 （三）绩效指标过少或过多 一套完整的绩效指标体系，应该涵盖 企业的三个不同的层面，包括了从企 业级指标到部门（业务单元）级指标 再到岗位（员工）级指标 林新奇著绩效管理教材课件 14 平衡计分卡的指标体系设计思路 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的产生和发展 目 录 平衡计分卡的实施步骤与操作要点 平衡计分卡的理论与实践意义 第二 节 平衡 计 分卡的 产 生和 发 展 第二节 平衡计分卡的产生和发展 一、平衡计分卡发展历程 （ 一） 平衡计分卡的萌芽时期（ 1987-1989年） ADI是一家半导体公司 在 RobertS Kaplan和 DavidP Norton研究平衡 计分卡之前， AnalogDevice（简称： “ADI” ）公司最早于 1987年就进行了平衡计分卡 实践尝试。 如果没有的 ADI的计分卡的雏形，会不会有 今天的平衡计分卡！ 平衡计分卡的产生和发展 （二） 平衡计分卡的理论研究时期（ 1990- 1993年） 哈佛商业评论论文的名称为平衡计 分卡 驱动绩效指标 哈佛商业评论第二篇关于平衡计分卡 的重要论文在实践中运用平衡计分卡 明确指出企业应当根据 企业战略 实施的关 键成功要素来选择 绩效考核 的指标。 平衡计分卡的产生和发展 （三） 平衡计分卡的推广应用时期（ 1994至 今） 1996年， Kaplan和 Norton继续在哈佛商 业评论上发表第三篇关于平衡计分卡的 论文， 专著平衡计分卡 专著战略中心组织 平衡计分卡的产生和发展 二、平衡计分卡的三个时期过渡 （一）平衡计分卡 时期 （二）平衡计分卡 +战略地图 时期 （三）平衡计分卡 +战略地图 +战略中心组 织 时期 平衡计分卡的产生和发展 卡普兰和 诺顿 阐明了构筑以战略为中心的 组织的五项关键原则： （ 1）将战略转变为业务术语； （ 2）使组织与战略一致； （ 3）使战略成为每个人的日常工作； （ 4）使战略成为连续的过程； （ 5）通过果断、有效的 领导方式 动员 变革 平衡计分卡的产生和发展 总结 平衡计分卡已经发展为集团 战略管理 的工 具，在集团 战略规划 与执行管理方面发挥 非常重要的作用根据解释，平衡计分卡 主要是通过图、卡、表来实现战略的规划 平衡计分卡发展经历三代发展 林新奇著绩效管理教材课件 22 平衡计分卡的产生和发展 平衡计分卡 依靠传统的财务指标已不能 向企业高层提供切实可靠的 信息 企业的自身发展与社会发展 相对应 面临全球性的竞争 无形资产的价值日益受到重 视 平衡计分卡的产生背景 林新奇著绩效管理教材课件 23 平衡计分卡的产生和发展 第一代 BSC 从 财务 指 标 和 非 财务 指 标 来 衡量 绩 效 ，提出四 个 绩 效 评 估的 角度 第二代 BSC 要求根据 战 略指 标 来 确定一 系列指 标 体系中的 关 键 指 标 第三代 BSC 提出 “目 标 陈 述 ”的 概 念，作 为 选择战 略 目 标 ， 选 择测 量指 标 和目 标 设 置的出 发 点 第三节平衡计分卡的基本内容 一、涵义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营 、学习与成长四个角度，将组织的战略落 实为可操作的衡量指标和目标值的一种新 型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的 就是要建立 “实现战略制导 ”的绩效管理系统 ，从而保证企业战略得到有效的执行。因 此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 第三节平衡计分卡的基本内容 二、 BSC框架： 必须改用一个将组织的愿景转变为一组由 四项观点组成的绩效指标架构来评价组织 的绩效。此四项指标分别是： 财务 （ Financial）、 客户 （ Customer）、 内部运 营 （ Internal Business Processes）、 学习与 成长 （ Learning and Growth）。 第三节平衡计分卡的基本内容 你不能描述，你就无法评价 ！ 而你无法评价，就无法进行 管理！ 第三节平衡计分卡的基本内容 三、战略地图 战略地图的构成文件主要是 “图、卡、 表 ”。所谓是 “图、卡、表 ”是指战略 地图、平衡计分卡、单项战 略行动计划表，它是运用战略地图 来描述战略的三个必备构成文件。 第三节平衡计分卡的基本内容 四、平衡计分卡 +战略地图 +战略中心组织 时期 平衡计分卡 +战略地图 +战略中心组织是第三代平 衡计分卡体系的核心思想 ,Robert Kaplan与 David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有 显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不 能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一 个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用 专门为传统组织而设计的 管理流程 。 五、战略包含重点分析活动 运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略 ，需要我们将传统的战略环境扫描与分析 决策支持工具整合到战略地图的绘制中来 。对于一个多元化的控股集团来说，描述 战略包含以下重点分析活动： 描述战略包含以下重点分析活动： 1） 集团与 业务单元战略 环境扫描、 SWOT分析； 2） 开发集团的战略地图、平衡 计分卡、战略计划表； 3） 开发集团各业务单元的战略地图 、平衡计分卡、战略计划表； 4） 开发集团职能部门的战略地图 、平衡计分卡、战略计划表； 5） 结合 全面预算管理 ，将图、卡、表与年 度 目标管理 相链接 六、平衡计分卡的核心思想 就是通过财务、客户、内部流程及学习与 发展四个方面的指标之间的相互驱动的因 果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考 核 绩效改进 以及战略实施 战略修 正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为 组织战 略 的实施工具。 七、平衡计分卡的设计思路 （一）核心内容 第一、财务层面 财务业绩指标可以显示企业的战略及 其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡 献。财务目标通常与获利能力有关，其衡 量指标有营业收入、资本报酬率、经济增 加值等，也可能是销售额的迅速提高或创 造现金流量。 平衡计分卡的设计思路 （一）核心内容 第二、客户层面 在平衡记分卡的客户层面，管理者确 立了其业务单位将竞争的客户和市场，以 及业务单位在这些 目标客户 和市场中的衡 量指标。客户层面指标通常包括客户满意 度、 客户保持率 、客户获得率、 客户盈利 率 ，以及在目标市场中所占的份额。客户 层面使业务单位的管理者能够阐明客户和 市场战略 ，从而创造出出色的财务回报。 平衡计分卡的设计思路 （一）核心内容 第三、内部经营流程层面 在这一层面上，管理者要确认组织必须擅 长的关键的内部流程，这些流程帮助业务 单位提供价值主张，以吸引和留住目标 细 分市场 的客户，并满足股东对卓越财务回 报的期望。 平衡计分卡的设计思路 （一）核心内容 第四、学习与成长层面 它确立了企业要创 造长期的成长和改善就必须建立的基础框 架，确立了目前和未来成功的关键因素。 平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业 的实际能力与实现突破性业绩所必需的能 力之间的差距，为了弥补这个差距，企业 必须投资于员工技术的再造、组织 程序 和 日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学 习与成长层面追求的目标。如员工满意度 、员工保持率、员工培训和技能等，以及 这些指标的驱动因素 平衡计分卡的设计思路 （二）完整的因果关系链 （二）完整的因果关系链 最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重 要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记 分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标 ，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。 例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标 ，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采 购和销售量的增加，而这二者是客户的满意 度带来的结果 平衡计分卡的设计思路 （二）完整的因果关系链 因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层 面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较 重视按时交货率这个指标，因此，按时交付 程度的提高会带来更高的客户满意度，进而 引起财务业绩的提高 .于是，客户满意度和 按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面 。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期 并提高内部 过程质量 来实现，因此这两个因 素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。 平衡计分卡的设计思路 （二）完整的因果关系链 进而，企业要改善内部流程质量并缩短周 期的实现又需要培训员工并提高他们的技 术，员工技术成为学习与成长层面的目标 。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平 衡记分卡的四个层面。 平衡计分卡的设计思路 （二）完整的因果关系链 平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转 化为可操作内容的一个框架。根据因果关 系，对企业的战略目标进行划分，可以分 解为实现 企业战略目标 的几个子目标，这 些子目标是各个部门的目标，同样各中级 目标或评价指标可以根据因果关系继续细 分直至最终形成可以指导个人行动的绩效 指标和目标。 平衡计分卡的设计思路 （三）平衡计分卡四个层面 平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体 系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客 户面、内部营运面、学习与成长面。 平衡计分卡的设计思路 （三）平衡计分卡四个层面 第一、财务面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标。财务性绩效指标可显示出企业 的战略及其实施和执行是否正在为最终经 营结果（如利润）的改善作出贡献。但是 ，不是所有的长期策略都能很快产生短期 的财务盈利。 平衡计分卡的设计思路 （三）平衡计分卡四个层面 非财务性绩效指标（如质量、生产时间、 生产率和新产品等）的改善和提高是实现 目的的手段，而不是目的的本身。财务面 指标衡量的主要内容：收入的增长、收入 的结构、降低成本、提高生产率、资产的 利用和投资战略等 平衡计分卡的设计思路 （三）平衡计分卡四个层面 第二、客户面。 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点。企业应 以目标顾客和目标市场为方向，应当关注 于是否满足核心 顾客需求 ，而不是企图满 足所有客户的偏好。 平衡计分卡的设计思路 （三）平衡计分卡四个层面 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标。客户面指标衡量的主 要内容：市场份额、老客户挽留率、新客 户获得率、顾客满意度、从客户处获得的 利润率。 平衡计分卡的设计思路 （三）平衡计分卡四个层面 第三、内部营运面。 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程。 平衡计分卡的设计思路 （三）平衡计分卡四个层面 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心。 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新。内 部运营面指标涉及企业的改良 /创新过程、 经营过程和售后服务过程。 平衡计分卡的设计思路 （三）平衡计分卡四个层面 第四、学习与成长面。 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈 的全球竞争，企业今天的技术和能力已无 法确保其实现未来的业务目标。 平衡计分卡的设计思路 （三）平衡计分卡四个层面 。削减对企业学习和成长能力的投资虽然 能在短期内增加财务收入，但由此造成的 不利影响将在未来对企业带来沉重打击。 学习和成长面指标涉及员工的能力、信息 系统的能力与激励、授权与相互配合。 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中 特别强调描述策略背后的因果关系，借客 户面、内部营运面、学习与成长面评估指 标的完成而达到最终的财务目标。 平衡计分卡的设计思路 （四）平衡计分卡绩效指标的分解 1、将企业级的绩效指标分解到各个部门 企业级平衡计分卡绩效指标设计好以后， 对每一个指标进行分析，然后将它们分成 三类： 企业通用指标 部门通用指标 部门专用指标 平衡计分卡的设计思路 （四）平衡计分卡绩效指标的分解 2、将部门级的绩效指标分解到各个岗位 部门级各个维度绩效指标设计好以后，对 每一个指标进行分析，然后将它们分成三 类： 部门通用指标 岗位通用指标 岗位专用指标 平衡计分卡的设计思路 （五） BSC指标体系设计思路的进步 在运用上重点设计领域包含三个方面 1、这四个维度权重如何 2、这四个维度下应该分设些什么指标 3、分设指标的权重应该如何设置 第四节 平衡计分卡的实施步骤 一、平衡计分卡实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串 连结的目标和量度，这些量度和目标不仅 前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿 真器一般，包含一套复杂的变量和因果关 系，其包括领先、落后和回馈循环，并能 描绘出战略的运行轨道和飞行计划。 建立一个转战略为评估标准的平衡计 分卡须遵守三个原则： 平衡计分卡的实施步骤 一、平衡计分卡实施原则 建立一个转战略为评估标准的平衡计 分卡须遵守三个原则： 1、因果关系； 2、成果量度与绩效驱动因素； 3、与财务连结。 平衡计分卡的实施步骤 一、平衡计分卡实施原则 此三原则将平衡计分卡与企业战略连结， 其因果关系链代表目前的流程和决策，会 对未来的核心成果造成哪些正面的影响。 这些量度的目的是向组织表示新的 工作流 程 规范，并确立战略优先任务、战略成果 及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业 流程的改造 平衡计分卡的实施步骤 二、实施步骤 Kaplan A 新产品销售额在总销售额中 所占的比例 B 现有产品在新客户中的销售 额占该产品总销售额的比例 C 新产品在新客户中的销售额 客 户 目标：取得客户对公司产品的认可 ; 指标： A 新客户的数量 B 客户对新产品的评估指数 内 部 流 程 目标：新产品研发、加工、系 统集成的速度和质量提高，客 户开发过程效率提高 ; 指标： A 新产品开发周期 B 客户需求分析过程 C 新客户开发数量 学 习 与 成 长 目标：人才队伍形成和人才培养 ; 指标： A 核心骨干员工流失率 B 人才总体成长指数 C 组织整体学习气氛指数 林新奇著绩效管理教材课件 70 7.3 平衡计分卡指标体系设计思路 企业级绩效指标 部门级绩效指标 岗位绩效指标 企业战略 产出 林新奇著绩效管理教材课件 71 7.4 平衡计分卡的实施步骤与操作要点 3. 2. 4. 5. 1. 明确公司的使命、愿景和 战 略 进 行基于 战 略的 业务规划 在公司、部 门 和 个 人 层 面建立反 馈 机制 进 行 战 略目 标沟 通 建立浮 动 薪酬的 绩 效激 励 系 统 林新奇著绩效管理教材课件 72 7.5 平衡计分卡的理论和实践意义 1 2 3 l 不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异 l 平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议 l将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战 第五节实施平衡计分卡应注意的问 题 一、实施平衡计分卡的障碍 1、沟通与共识上的障碍 根据 Renaissance与 CFO Magazine 的合 作调查，企业中少于十分之一的员工了解企 业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管 高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重 要性，但却少有企业将战略有效地转化成被 基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使 其成为员工的最高指导原则 一、实施平衡计分卡的障碍 2、组织与管理系统方面的障碍 据调查企业的管理层在例行的管理会 议上花费近 85%的时间，以处理业务运作 的改善问题，却以少于 15%的时间关注于 战略及其执行问题。过于关注各部门的职 能，却没能使组织的运作、业务流程及资 源的分配围绕着战略而进行。 一、实施平衡计分卡的障碍 3、信息交流方面的障碍 平衡计分法的编制和实施涉及大量的 绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程 ，因此，企业对信息的管理及信息 基础设 施 的建设不完善，将会成为企业实施平衡 计分法的又一障碍。这一点在中国的企业 中尤见突出。 实施平衡计分卡的障碍 中国企业的管理层已经意识到信息的重要 性，并对此给予了充分的重视，但在实施 的过程中，信息基础设施的建设受到部门 的制约，部门间的信息难以共享，只是在 信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影 响到了业务流程，也是实施平衡计分法的 障碍。 实施平衡计分卡的障碍 4、对绩效考核认识方面的障碍 如果企业的管理层没有认识到现行的 绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平 衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的 管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企 业的绩效，并没有思考这样的测评方式是 否与企业的发展战略联系在一起、是否能 有效地测评企业的战略实施情况。 二 、实施平衡计分卡的影响因素 平衡计分法不仅强调短期目标与长期目 标间的平衡、内部因素与外部因素间的平 衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计 分法是一个十分复杂的系统。其实施的过 程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的 七、八年的实践也证实了这一点。 二 、实施平衡计分卡的影响因素 1、指标的创建和量化方面。财务指标创立 与量化是比较容易的，其他三个方面的指标 就需要企业的管理层根据企业的战略及运营 的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列 出的指标有些是不易收集的，这就需要企业 在不断探索中总结；有些重要指标但很难量 化，如员工受 激励程度 方面的指标，需要收 集大量信息，并且要经过充分的加工后才有 实用价值，这就对企业 信息传递 和反馈系统 提出了很高的要求。 二 、实施平衡计分卡的影响因素 2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的 关系，而大多数情况结果与趋动因素间的 关系并不明显或并不容易量化。这也是企 业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。 企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结 果与趋动因素间的关系。 二 、实施平衡计分卡的影响因素 3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业 从财务、客户、内部经营过程、学习和成 长四个方面考虑战略目标的实施，并为每 个方面制定详细而明确的目标和指标。它 需要全体成员参加，使每个部门、每个人 都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大 代价 三、平衡计分卡的优点 平衡计分卡不仅是一种 管理手段 ，也体现 了一种 管理思想 ，就是：只有量化的指标才 是可以考核的，必须将要考核的指标进行量 化； 组织愿景 的达成要考核多方面的指标， 不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程 、学习与成长。自平衡计分卡方法被提出之 后，其对企业全方位的考核及关注企业长远 发展的观念受到学术界与企业界的充分重视 ，许多企业尝试引人平衡计分卡作为 企业管 理 的工具。 三、平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为； 使整个组织行动一致，服务于 战略目标 ； 能有效地将组织的战略转化为组织各层的 绩效指标 和行动； 有助于各级员工对 组织目标 和战略的沟通 和理解； 三、平衡计分卡的优点 利于组织和员工的学习成长和核心能力的 培养； 实现组织长远发展； 通过实施 BSC，提高组织整体管理水平。 四、平衡计分卡的缺点 1.实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的 组织战略 ;高层管理者具备分解和沟通战略 的能力和意愿 ;中高层管理者具有指标 创新 的能力和意愿。因此管理基础差的企业不 可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自 己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡 计分卡。 四、平衡计分卡的缺点 2.指标体系的建立较困难 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突 破就在于它引进了非财务指标，克服了单 一依靠财务指标评价的局限性。 3.指标数量过多 指标数量过多，指标间的因果关系 很难做到真实、明确。 四、平衡计分卡的缺点 4.各指标权重的分配比较困难 要对企业业 绩进行评价 ,就必然要综合考虑上述四个层 面的因素 ,这就涉及到一个权重分配问题。 更使问题复杂的是 ,不但要在不同层面之间 分配权重 ,而且要在同一层面的不同指标之 间分配权重。 四、平衡计分卡的缺点 5.部分指标的量化工作难以落实 尤其是对于部分很抽象的非财务指 标的量化工作非常困难，如客户指标中的 客户满意程度和 客户保持 程度如何量化 , 6.实施成本大 在对战略的深刻理解外 ,需要消耗大量精力 和时间把它分解到部门 ,并找出恰当的指标 。 五、什么样的组织应考虑采用 BSC管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经 理仍然业绩不良 缺乏有效的员工 绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利 润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 五、什么样的组织应考虑采用 BSC管理系统？ 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 六、平衡计分卡绩效管理体系的要 点 平衡计分卡对组织这么重要，那么平衡计 分卡体系的要点有哪些？ 根据研究与无数的实施实践，我们认为一 个成功的平衡计分卡体系应该同时具备以 下五个必要条件 平衡计分卡绩效管理体系的要点 1、所有的指标是由公司的整体战略与年度目标导出来的 ；而不是简单从部门职责与岗位说明书导出的； 很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制 定绩效考核的指标和方法，他们自然就通过部门职责与岗 位说明书来制定指标。恰恰忘了考核只是一种手段，目的 是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都不 管了，那我们指标再制定地精细都没有用，反而会有反作 用。 所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层 层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。部门职责与岗 位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由 战略和流程导出的。也许也正需要依照变化了的战略来进 行修改。 平衡计分卡绩效管理体系的要点 2、指标之间的因果关系很重要，而不是简单四个 方面的堆砌；因果关系包括三个方面： （ 1）纵向因果关系：指财务、客户、内部流程与 学习成长指标之间的因果关系；对于非赢利组织 ，四个方面的先后顺序是不同于赢利组织的，一 般是客户与结果指标、内部流程指标、学习成长 指标以及财务指标； 对于职能服务部门，还可以设置联系指标；所以 ， BSC体系关键是因果关系不一定仅限于四个层 面； 平衡计分卡绩效管理体系的要点 2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行 动计划的因果关系。 （ 3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司 与部门；部门与员工的层级因果关系。 如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点 ，不能把员工的努力导向一个方向。反而使员工 无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关 键步骤；最终使员工尤其是高层和部门经理忙于 日常琐事，既劳累又不出成绩。象很多企业实施 的所谓 KPI体系就明显地存在这个问题。最后，关 键员工的流失率逐渐加大；考核不好反而产生了 新的问题。 平衡计分卡绩效管理体系的要点 3、指标的数值一般有三个：预警值、目标 值与挑战值；而且要与公司的全面预算管 理结合；这样才能全面反应实际业绩成果 ，以及有利于监督控制。 指标值不是简单的上下级谈判和协商的结 果，一定要与预算结合；指标值不能太高 也不能太低，要基于市场发展给予一个最 低值，也要让员工努力去达到一个挑战值 ，还要设置一个便于上级监控的预警值； 平衡计分卡绩效管理体系的要点 预算分战略预算与经营预算两类。大多数 企业是没有与战略有关的预算的，平衡计 分卡的 KPI正好指出了预算的缺失，需要弥 补和重新调整预算。至于没有预算体系的 企业，通过平衡计分卡指标值的制定过程 也逐渐把预算制定出和完善起来了。 平衡计分卡绩效管理体系的要点 4、实现指标的行动计划要与多项目组合管理与年 度计划结合； 企业一般都有年度计划和工作计划，但这些计划 是否支持我们指标的实现，就很难说了。所以， 要结合 KPI与 KPI值来调整行动计划，使计划能真 正支持 KPI指标的实现。如果计划很多，而资源和 预算比较少，我们还需要根据每个计划跟战略的 匹配度、重要性、难易程度等来进行多项目组合 的排序和管理。 平衡计分卡绩效管理体系的要点 5、绩效指标的结果要同部门与每个人的奖励体系 结合； 当一切都制定好了，最终要事先制定一套大家都 认可的奖励体系，并且要把指标的结果通过一种 方法把他们挂起钩来。这样才能真正地激励员工 去努力完成指标。好多企业绩效管理体系失败的 原因也是最后没有跟员工可以得到的奖励挂钩或 者原先的承诺不能兑现，所以就变成纸上谈兵， 最后也就不了了之了。 平衡计分卡绩效管理体系的要点 以上就是平衡计分卡绩效管理体系能获得 成功的必须同时具备的五大要素。这也是 衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有 能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管 理体系的关键必备要素。即，一个组织同 时具备这五大必备要素的能力，才能称之 为具备着手实施平衡计分卡体系的能力。 七 、应用成功案例 早期使用者获得的成功 美孚石油（ Mobil Oil）美国营销及炼 油事业部 于 1993年引入平衡计分卡， 帮助美孚从一个高度 中央集权 的、以生产 为导向的石油公司转变为一个分散的、以 客户为导向的组织。产生的结果是迅速和 富有戏剧性的。 1995年，美孚的行业利润 率从最后一名跃居第一名， 应用成功案例 并连续四年保持了这个地位（ 1995 1998 ）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资 回报率位居同行业榜首。 应用成功案例 信诺保险集团（ CIGNA Insurance）财 产及意外险事业部 于 1993年引入平衡 计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经 营者，转变成一个位居行业前列、专注主 营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏 剧性。两年内，信诺扭亏为盈。 1998年， 该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 应用成功案例 汉华银行（ Chemical Retail Bank）（现在 的汉华大通） 平衡计分卡于 1993年被 引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引 进更为一体化的金融服务，加速电子银行 的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的 重点，并为在战略与预算间建立联系提供 了构架。 3年内，其获利率增长了 20%。 应用成功案例 中石油华北油田 平衡计分卡于 2008年 被引入，以帮助油田改善管理 ， 提供集团 公司的战略执行力，加速信息化油田建设 。平衡计分卡明确地说明了战略的重点， 并为在战略与预算间建立联系提供了构架 。 1年内，其执行力，利润等分别增长了 12%。是目前中石油系统里面管理比较卓 越的一家集团企业。 八 、平衡计分卡应用的失败案例 例一： 广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡 作为公司的一项考核制度，开始在这家 2000人规模、年产值数亿元的企业内实施 ，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接 负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近 一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并 没有顺利实施，反而在公司内部的上上下 下有不少抱怨和怀疑。 平衡计分卡应用的失败案例 甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳 子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就 是拴得再紧点，为少发奖金找借口？ ”。 “其 实，我们发现有些公司遇到的情况和我们 现在差不多。因此，我不知道这到底是我 们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适 合中国企业。 ”张小姐说起这些，显得颇有 些无奈。 分析： 把 “战略工具 ”仅仅用在 “员工绩效考核 ”上， 希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖 金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的 错误。 仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡 ，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考 核结果只是为了建立相应的 薪酬 、金钱奖励 ，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会 变成以下模式：你考什么，我做什么。 分析： 因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡 计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无 人问津的现象势必会经常发生。你不得不把 一些无指标的工作利用权力强加给员工之时 ，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之 日。由此会引发员工对新系统的不信任，继 之便是提出质疑：你的方法和标准不公平， 我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换 什么卡，到此都还会失灵。 分析： 其次，由于员工都想得到好的结果，不想 承认自己做的不好，在制订指标值时，经 理和员工还会拼命压低指标，一年到头， 那些 人际关系 导向的经理不得不实行平衡 主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥 潭。 分析： 针对这种情况，专家认为：