某公司项目型大客户销售策略与技巧(学员版)

项目型大客户销售实战策略与技巧 授课讲师：张长江（ David Zhang) 2012年 5月 11日 深圳 张长江 David Zhang 工业品实战营销专家 清华 -威尔士国际 工商管理硕士 上海交大、浙大、清华 EMBA班客座教授 IPTS国际职业培训师协会高级培训师 时代光华特聘讲师 中国企业教育百强讲师 原首钢国际（香港）控股销售经理 原联纵智达营销咨询集团咨询总监 讲师介绍 目录 第一讲 项目型大客户的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约 工业品营销的三种典型模式 典型行业：工业原材料、典型行业：工业原材料、 印刷、包装、零配件印刷、包装、零配件 典型行业：电气自动化、典型行业：电气自动化、 仪表、建材、工程承包仪表、建材、工程承包 典型行业：工程机械、典型行业：工程机械、 五金、通用设备五金、通用设备 大客户 销售 项目型 大客户 销售 渠道 销售 项目 是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活 动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 国际标准化组织（ ISO） 项目性销售 就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。 项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别 项目性大客户销售 一般大客户销售 阶段性采购 采购周期长 规律性差 决策流程和决策组织复杂 信息不透明 连续性采购 采购频繁 规律性强 决策流程和决策组织简单 信息比较透明 大部分工业品企业所面临的现状 项目型大客户销售失败的三种常见原因 1 2 3 无法推动项目 深陷信息孤岛 症状： 找不到真正的决策人，理不清项目 小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实 需求，不知道竞争对手的动向 症状： 找到了真正的决策人，却无法与真 正的决策人尤其是高层决策者建立关系， 面对竞争对手的步步紧逼却束手无策 无法控制局面 症状： 好不容易与决策人建立起关系，却 面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签 单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱 视频 捕猎猛犸象（史前一万年片段） 思考： 1、部落的猎人进攻象群的策 略是什么？ 2、若不是出于侥幸，此次捕 猎实则是失败的，请分析造成 捕猎失败的最主要的原因是什么？ 一般性客户采购流程分析 产生需求 方案设计 制定标准 采购决策 采购实施 发现需求 对项目可行性进行分 析和论证 成立项目领导小组 明确内部分工 拨付专项资金 发现项目线索 对项目进行评估、 立项 成立项目小组开始 跟踪项目 搜集信息，对项目方 案进行初步设计 对初步设计方案进行 评审 初步明确采购流程 了解客户采购组织和 采购流程 寻找教练 确定 关键决策人 了解客户需求 确定方案和技术标准 确定供应商标准 明确采购规则和采购 流程 供应商入围评审 与客户方关键决策人 建立信任和个人关系 展示公司实力与价值 展示技术方案并获得 客户认同 获得入围资格 发布招标公告 出售标书 现场开标 决标 购买标书 参加现场投标 成功中标或获得客户 方指定 与供应商谈判 与供应商签约 支付项目首款 与客户谈判 与客户签约 收到首付款，下达生 产计划 客 户 行 动 我 方 行 动 项目立项 初步接触 成功入围 成功中标 合同签约 建立项目销售的里程碑 5% 25% 50% 75% 100% 项目 立项 初步 接触 成功 入围 成功 中标 成功 签约 目录 第一讲 项目型大客户的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约 阶段任务 对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项 项目夺标五式之 1：项目立项阶段 阶段目标 得到潜在客户及项目的名单 阶段策略 1 2 3 见下页 我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？ 项目信息 原料 订单 成品 中标率 需要的项目信息（预计采购金额） =订单金额 /项目中标率 请讨论一下：我们都可以通 过哪些渠道获得项目销售线 索？ 获得销售线索的策略 结网法 从做客户到做市场：项目信息的获取需要人脉 毛泽东的军事战略：团结一切可以团结的 力量，建立最广泛的统一战线！ 项目信息的筛选 五个标准 项目的需 求我们能 满足吗 ? 项目有钱 吗 ? 项目采 购金额 大吗？ 我们有赢 单的基础 吗？ 今年能成 单吗？ A B C 目录 第一讲 项目型大客户的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约 阶段任务 1、在客户组织中找到 接受我们的人 2、清晰 决策链 3、绘制出客户 采购决策小组组织结构图 4、在客户组织内部发展 教练 5、确定 关键决策人 6、了解与采购项目相关的 关键性信息 项目夺标五式之 2：初步接触阶段 阶段目标 从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几 个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购 决策相关的关键性信息 阶段策略 见下页 项目组织分析：打开黑箱子的金钥匙 项目组织分析的三个层次 由表及里 中层： 采购决策小组构架 里层： 采购决策小组中的每个人 角色、立场、性格、需求 外层： 影响采购决策小组的外 部力量 不能全面的分析组织是销售失败的最主要的原因之一！ 采购小组外围影响力量分析 项目采 购小组 招标公司集团公司领导 设计院等关联单位政府部门 决 策 层 管 理 层 操 作 层 总经理 技术经理 采购经理 财务经理 采购人员 采购决策小组 决 策 链 工程师 研究项目采购组织的模型 1 采购小组管理层级 Economic Buyer 采购人 User Buyer 使用人 Technical Buyer 技术人 Decision-Maker 决策人 EB UB TB DM 研究项目采购组织的模型 2 采购小组成员角色 研究项目采购组织的模型 3 采购小组成员立场 B：死敌（ blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹 C：教练（ champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹 S：支持者（ supporter）： 态度上支持我方产品或方 案 N：中立者（ neutral）： 公事公办，或漠不关心， 不偏向于任何一方 E：对立方（ enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案 DISC 理论理论 美国心理学家美国心理学家 William Marston D型 Dominance 支配型 I型 Influence 表现型 S型 Steadiness 稳健型 C型 Compliance 思考型 研究项目采购组织的模型 4 采购小组成员性格 DISC 行为风格测试行为风格测试 教练的三大作用 通风报信 暗中支持 出谋划策 教练帮助我们动力在哪里？ 1 2 3 4 与销售人员投缘 认可我们的品牌与产品 利益驱动（双赢） 与竞争对手敌对 发展线人或教练时几项特别需要注意的原则 线人和教练有着不同的作用 线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证 学会保护你的教练 1 2 3 通过教练和线人你可以继续了解的关键信息 关键信息 关键性采购流程 采购关键人客户端关键性事件 关键竞争对手客户组织的关键需求 关键性反常细节 关键信息之 客户采购流程及决策链分析 产生需求 方案设计 制定标准 采购决策 采购实施 谁发起？ 谁选型？ 谁制定决策 标准？ 谁决定最终 厂家？（招 标小组） 谁谈判签约？W H O 何时发起？ 何时选型？ 何时制定决 策标准？ 何时决定最 终厂家？ 何时谈判签 约？ W H E N 怎样发起？ 怎样选型？ 怎样制定决 策标准？ 怎样决定最 终厂家？ 怎样谈判签 约？HO W 通过教练和线人你可以继续了解的关键信息 关键信息 关键性采购流程 采购关键人客户端关键性事件 关键竞争对手客户组织的关键需求 关键性反常细节 关键信息之 客户方关键需求 期望现状 不满（需求） 期望现状 满意 重要观点 1：没有需求就没有销售 如何把斧子卖 给总统？ 显性需求 隐性需求 对产品的需求 （数量、型号、价格、质量标准） 客户需求的冰山原理 组织利益驱动力 （客户组织的愿景与燃眉之急） 深藏需求 个人利益驱动力 （决策人的快乐与痛苦） 客户的需求不一定是产品本身，而是解决 问题 (燃眉之急 )或达成目标（愿景）的方 法 重要观点 2： 引申：从销售产品到销售解决方案 销售产品的观念 销售解决方案的观念 仅关注客户对于产品的需求 仅提供产品本身 为客户提供的价值低，回报 也低 关注客户的深层次需求 为客户提供的是解决问题 的方法和一揽子解决方案 为客户提供的附加价值高， 回报也高 需求 如何变为 客户的采购标准？ 需求 关键需求 采购标准 我方优势对手优势 通过教练和线人你可以继续了解的关键信息 关键信息 关键性采购流程 采购关键人客户端关键性事件 关键竞争对手客户组织的关键需求 关键性反常细节 找到关键决策人（ 1） 关键决策人的分析原则 决策者技术专长 决策者管理风格与性格 采购决策历史分析 依据一 组织治理结构与文化 依据二 依据三 依据四 找到关键决策人（ 2）两条腿走路才能得到正确的答案 分析判断 教练指引 找到关键决策人（ 3）四种典型情况下的关键决策人判定 1 2 3 4 情形一：识别决策权力与职位不对等 情形二：识别真授权和假授权原则 情形三：识别利益平衡 情形四：识别集体决策 通过教练和线人你可以继续了解的关键信息 关键信息 关键性采购流程 采购关键人客户端关键性事件 关键竞争对手客户组织的关键需求 关键性反常细节 客户端的关键事件 组织事件 项目 启动 图纸 会审 参观 考察 发布招 标公告 开标 1月 4月 8月 11月 12月 客户端的关键事件 客户端的关键事件 个人事件 出国考察 外出开会 旅游休假家庭事务 通过教练和线人你可以继续了解的关键信息 关键信息 关键性采购流程 采购关键人客户端关键性事件 关键竞争对手客户组织的关键需求 关键性反常细节 竞争问题 1：竞争对手名单 确定对手 获取参与投标的厂商名单 竞争问题 2：竞争态势分析 客户内部立场与竞争态势 竞争三原则 原则二 拉拢中立者 原则一 消灭反对者 原则三 扩大支持者 品质与服务 销售政策 客户关系 成本与距离 技术与资 金实力 行业业绩 对手可能存 在的不足 竞争问题 3：各厂家与我方的优势与劣势对比图 优势 劣势 品质与服务 价格 行业业绩 技术与资金实力 成本与距离 客户关系 销售政策 遇到这个对手我们应该突出哪方面的优势并以这 种优势引导客户？ 竞争对手： XX公司 竞争问题 4：怎样竞争 策略选择 合作策略 分割策略 关系策略 技术策略 商务策略 壁垒策略 负面案例策略 通过教练和线人你可以继续了解的关键信息 关键信息 关键性采购流程 采购关键人客户端关键性事件 关键竞争对手客户组织的关键需求 关键性反常细节 -项目进度变化 -项目小组人员异动 -项目小组成员的态度变化 -采购规则或者采购流程的变化 关键性反常细节都有哪些，背后预示着哪些问题？ 目录 第一讲 项目型大客户的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约 入围前的两大工作 技术突破 ：满足 客户的组织需求 ，建立组织信任 成功入围 关系突破 ：满 足客户的个人 需求，建立个 人信任 阶段任务 1、通过产品介绍、参观业绩、参观工厂等手段展示产品与品牌价值 （ 价值展示 ） 2、从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势（ 引导客户 ） 3、初步运作客户关系并成功入围（ 成功入围 ） 4、力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件（ 我定规则 ） 5、屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手（ 我定对手 ） 6、影响业主方评委的选择，推荐支持我们的人进入评标小组（ 我定评委 ） 项目夺标五式之 3：成功入围阶段 阶段目标 通过运作管理层或决策层的关系，使客户方关键决策人认可我公司 并顺利入围，并在入围的同时为下一步投标打好基础 阶段策略 见下页 关系的概念 信任信任 +利益利益 +情感情感 =关系关系 好感 信任 利益 情感 组织信任 个人信任 组织利益 个人利益 感恩 依赖 欣赏 喜欢 接受 认同 帮助客户建 立产品和品牌认知的六种方法 技术交流 业绩展示 产品介绍 工厂参观 权威推荐 产品展示 与测试 产品介绍的策略 FABE策略 (让客户快乐 ) F (Feature)特性描述 E （ Evidence）成功证明 B (Benefit)利益说明 A (Advantage)优势强调 中国式关系建立第一步：建立好感 建立好感 会说话 会做人 会做事 善于 PMP 善于问与听 善于寻找兴趣话题 以客户为中心 以诚相待 专业 敬业 以礼相待 稳重、诚信、专业、有威信 。 组织信任 个人信任 企业性质、资质、规模、 业绩、品牌、技术、产品 。 信任 =组织信任 +个人信任 中国式关系建立第二步：建立信任 信任：因为信赖所以值得托付！ 中国式关系建立第三步：满足客户利益 个人需求 组织需求 前途、事业、 名誉、收入、 家庭、爱好、 关系平衡 组织目标 投资回报 团队利益 平衡点 潜在 外在 社会空间 2米 社交空间 1.2米 2米 朋友空间 0.5米 1.2米 密友空间 0.5米以下 中国式关系建立第四步：建立情感 从工作走向生活 从个人走向家庭 从朋友走向知己 阻挡对手的方法：设置壁垒 独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能 根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛 对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值 技术壁垒 商务壁垒 目录 第一讲 项目型大客户的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约 阶段任务 1、面向高层销售 2、购买招标文件并撰写标书 3、策划投标方案 4、参与投标并成功中标 项目夺标五式之 4：成功中标阶段 阶段目标 通过运作招标小组的关系和投标前的策划，在招投标中胜出，或者 获得客户方的指定 阶段策略 见下页 上面人搞定，下面搞不定有 20%被人翻盘 的机会。 下面人搞定，上面人搞不定，有 80%被人 翻盘的可能！ 为何要面向高层销售 高层决策者的五个特点 高层决策者的特点 他们难以接近： 公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻 拦 他们信息隔离： 信息被管理层隔离，难以建立直接的关系 和信任 他们关注全局： 关注目标，关注结果，关注重点 高层决策者的特点 他们需求层次较高： 他们的需求多为自我实现层面上的需求， 他们大多会以组织需求为重 他们随时可以介入项目： 只要需要，高层可以随时介入项目 高层销售第一步 接近 接近高层的方法 第一招： 中间人引荐 第二招：高层互动 第三招： 拦路含冤 第四招：利用教练接近 高层销售第二步 影响高层 影响高层的方法 第一招 提供快乐，解除痛苦 第二招 尽量避免单纯谈技术问题 第三招 不能直接影响则利用中间人影响 目录 第一讲 项目型大客户的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约 阶段任务 1、制定谈判的目标和底线 2、与客户展开进行谈判 3、合同签约与收款 项目夺标五式之 5：合同签约阶段 阶段目标 与采购小组进行谈判，最终以比较有利的条款与客户签订供货协议 和技术协议，并收到第一笔货款 阶段策略 见下页 什么是谈判 谈判谈判，也就是先谈而后再判。 “ 谈 ” 是 指双方或多方之间的沟通和交流， “ 判 ” 就是最 后决定一件事情，作出一个判定。简而言之， 谈判就是为达到某一目的而跟另一方或另几方 进行协商的一个过程。 谈判谈判 双赢谈判之四项基本原则 原则一：建立互信的氛围 原则二：需求不同，各取所需 原则三：不单纯局限在某一个问题上 原则四： 让对方感觉赢让对方感觉赢 谈判的四大要素 谈判筹码谈判筹码 谈判空间谈判空间 谈判目标谈判目标 谈判时机谈判时机 谈判目标：目标设定的 7W 知道自己真正需要的是什么 知道自己为什么需要 知道理想的结果是什么 知道自己力争的结果是什么 知道自己最重视的是什么 知道自己最不能接受的是什么 知道自己的底限是什么 重要结论： 谈判者越能分清主次目标、掌握充 分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他 在谈判过程中获得的最终利益就会越大。 谈判者必须学会分清主次目标并进行舍取 谈判空间的概念 理想 力争 底限 底限 力争 理想 买方 卖方4200 4500