翰威特人力资源系统

To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 翰威特咨询公司简介 2Hewitt Associates 退休与财务管理退休与财务管理 薪酬评估薪酬评估 公司重组与变革公司重组与变革 人员价值管理人员价值管理 员工沟通员工沟通 电子化人力资源电子化人力资源 人力资源与福利人力资源与福利 管理外包管理外包 全面解决方案 我们 在华 的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各 个方面 战略 实施 流程 3Hewitt Associates 变！ 国内零售业发展趋势 竞争加剧 纵向扩展的持续 兼并、剥离、联盟 结构性调整 新业态迅速发展 价格竞争、利润下降 服务竞争 品牌的建立 中国化与国际化 整体素质提高 人力资源所面临的挑战 人才供应市场两极分化 缺乏高素质的综合性人才 缺乏高素质的多种文化的人才 缺乏应变能力的人才 公司人力资源体系不够完善 4Hewitt Associates WTO ： 政府保护取消 自身迅猛发展 市场竞争加剧 我们对贵公司现状的理解 (续 ) s 如何保证公司的战略思想能够 在跨地区实施中得以正确有效的 贯彻落实？ s 如何提高管理人员的管理能力 ，建立公司的长久竞争力？ s 如何选择、判断、管理和激励 中上层管理人员，以及全员考评 和激励等？ s 如何使员工清楚企业与上级对 自己的期望，提高作效率？ 5Hewitt Associates 人力资源管理实践同经营战略相统一 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源策略 : 优先战略和行动 员工需求 人力资源 管理方案 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的 文化、素质和领导才能 留住员工、激发员工 积极性的关键因素 绩效管理 学习 发展 组织 结 构 人员配置 薪酬制度 客户满意 企业文化 合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的 行为 6Hewitt Associates 如何找到突破点？ 7Hewitt Associates 员工的敬业程度很大 程度上取决于管理的 有效性 敬业的员工对经营结果 的实现起到积极的作用 领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系 有效的领导力 敬业的员工 卓越的 经营业绩 研究显示 . 8Hewitt Associates 在中国，吸引、提高和发展 “知识员工 ”成为了首要任务 管理者的质量是保持公司经营 业绩持续发展的重要因素 管理者和领导者在 中国市场上均缺乏 我们的观点 敬业的领导管理队伍可以使员工 更敬业，实现较好的经营业绩 管理者的有效性不仅仅 靠激励和奖励 -需要 做的还有很多 能力 + 敬业 = 企业竞争优势 9Hewitt Associates 现在的 经营结果 绩效期望 有效的 领导管理能力 报偿和敬业 期望的 经营结果 创造价值 将理论于实际相结合：整体的解决方案 10Hewitt Associates 我们的建议方案：概览 第一阶段： 明确公司远景 /战略目标 备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统 第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发 领导力素质模型设计 领导力素质评估 绩效评估系统 绩效管理系统 第四阶段： 实施与沟通辅助工作 个性化的领导力发展规划 11Hewitt Associates 第一阶段：确认公司远景和战略目标 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源战略 : 优先战略和行动 员工需求 人力资源 管理 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能 留住员工、激发员工 积极性的关键因素 绩效管理 学习 发展 组织 结 构 人员配置 薪酬制度 客户满意 企业文化 合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的 行为 第一阶段： 确认公司远景 /战略目标 12Hewitt Associates 经营战略 领导力战略的起点 领导力战略的深入 华联的战略 来源 领导储备来自哪里 ？ 评估 领导层都必须完成什么样 的目标？ 发展 什么样的技能和胜任能力 对我们的成功至关重要？ 激励 在新的挑战下，什么样的 人是我们的奖励对象？ 这样的人在我们公司内有 吗？他们都是谁？ 我们在哪些能力方面还不 足？我们在内部培养还是 在从外面找？ 这样的发展机会对那些人 最理想？ 如何衡量我们的发展成果 ，如何评估发展需求？ 第一阶段：确认公司远景和战略目标 (续 ) 领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定 第一阶段： 确认公司远景 /战略目标 13Hewitt Associates 高层访谈 中层和员工专题会 书面信息收集与分析 高层研讨会 主要步骤 第一阶段：确认公司远景和战略目标 (续 ) 目的 充分了解北京华联目前的企业经营 状况和目标，确认公司层面的关键绩 效领域及对成功的管理者的素质要求 主要方法 案头研究 高层访谈指导 访谈和专题研讨会 成果 一份书面报告：将根据华联的经营 目标、发展战略，以及领导力开发过 程中的障碍为基础，总结对核心领导 力素质的要求以及公司层面的业绩衡 量标准 第一阶段： 确认公司远景 /战略目标 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 第二阶段：领导力开发 第二阶段：领导力开发 A： 领导力素质模型开发 B： 领导力素质评估 15Hewitt Associates 我们的建议方案 第二阶段：领导力开发 第一阶段： 明确公司远景 /战略目标 备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统 第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发 领导力素质模型设计 领导力素质评估 绩效评估系统 绩效管理系统 第四阶段： 实施与沟通辅助工作 个性化的领导力发展规划 16Hewitt Associates 什么是素质模型？ 素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作 能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是 对个人和企业绩效极其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言。 第二阶段：领导力开发 17Hewitt Associates 个人因素： 态度与思维方式 技能与知识 经营结果 能有什么产出？ 业绩 工作内容 /责任： 职位说明书 业绩目标 WHAT? HOW? 为什么需要素质模型？ 第二阶段：领导力开发 18Hewitt Associates 领导力素质模型的应用 素质模型在发展领导力方面的用途： 第二阶段：领导力开发 招聘 沟通 培训 /发展 选拔、提升 职业生涯规划评估 19Hewitt Associates 核心小组讨论 行业数据参考 访谈 “ 高绩效者或杰出领导 ” 领导力模型设计高层确认 A： 领导力素质模型设计 主要步骤 第二阶段：领导力开发 目的 根据北京华联的经营目标和策略， 明确对中上层管理者的管理能力要求 ，为绩效管理和有针对性的发展 /培训 计划奠定基础 主要方法 访谈和专题研讨会 行业数据参考 (翰威特公司 LeaderShape数据库 ) 成果 北京华联的高层管理层领导力素质 模型 北京华联对领导力素质评估有大致 了解 第二阶段：领导力开发 20Hewitt Associates 评估结果分析、总结 评估结果高层汇报 评估准备、开展与过程管理 B： 领导力素质评估 主要步骤 第二阶段：领导力开发 (续 ) 目的 对挑选的管理人员进行领导力素质 评估，强化有的，找出需要提高的领 域，为进一步有针对性的领导力发展 奠定基础 主要方法 行为访谈法 (BEI) 360度反馈评估法 成果 领导力素质的评估问卷 人领导力素质评估报告 高层管理者对个人报告的理解 被 评估者的初步发展规划 对北京华联整体领导力发展的建议 (不包括发展项目的具体内容或执行方 案 ) *如有必要，提出公司在人力资源策略和政 策方面的改进意见 第二阶段：领导力开发 自我意识 个体评估 (BEI) 团体有效性 (360度评估 ) 21Hewitt Associates 第二阶段：领导力开发 目的 根据北京华联的经营目标和策略，明确对中 高层管理者的管理能力要求，并对挑选的管 理人员进行 “ 领导力盘点 ” ，使公司明晰自 身领导力素质水平和状况，为绩效管理和有 针对性的发展 /培训计划奠定基础 成果 北京华联的中高管理层领导力素质模型 北京华联对领导力素质评估有大致了解 第二阶段：领导力开发 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 第三阶段：绩效管理 A： 绩效评估系统 B： 绩效管理系统 第三阶段：绩效管理 23Hewitt Associates 我们的建议方案 第三阶段：绩效管理 第一阶段： 明确公司远景 /战略目标 备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统 第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发 领导力素质模型设计 领导力素质评估 绩效评估系统 绩效管理系统 第四阶段： 实施与沟通辅助工作 个性化的领导力发展规划 24Hewitt Associates 战略目标的贯彻和实施框架 企业中 /长期目标 企业年度目标 大区目标 基层店面 目标 小组 /个人 目标 层层分解 逐级实现 第三阶段：绩效管理 25Hewitt Associates 均衡的衡量系统 宗旨 及 愿 景 战 略 主旨 战 略 目标 财务 客户 內部 流程 学习与发展 绩效评估标准 驱动力 (前瞻性 ) 成果 (结果性 ) 绩效指标 策略重点 战略目标的贯彻和实施框架 (续 ) 第三阶段：绩效管理 26Hewitt Associates 对组织目标和重点的 共识 对个人和小组贡献的 明确的期望 基于合理的工作部署 和薪酬政策的 承诺 绩效计划 反馈与辅导 回顾评审 奖励 通过反馈和学习提高 素质能力 建立高绩效的企业文化 第三阶段：绩效管理 27Hewitt Associates 第三阶段：绩效管理 建立目标层层分解、层层负责的机制 我们坚信良好的绩效管理系统应该： 强调不断变化的经营方向； 个人目标与公司经营战略相匹配； 提高和发展素质和能力 提供工具和框架，帮助员工和经理放眼未来； 鼓励在每个绩效周期间进行绩效与发展讨论； 28Hewitt Associates 辅导试点大区指标分解到地区店面 确定试点大区 “ 关键绩效领域 ” 绩效管理流程设计 A： 绩效评估系统 B： 个性化的领导力发展规划 C： 绩效管理系统 主要步骤 第三阶段：绩效管理 目的 建立一种持续管理的工作习惯与 约束，让管理者真正行使管理职能 ；同时，这也将地向员工传递高绩 效工作要求的信息。 通过个性化的发展计划，提高管 理人员的管理水平 主要方法 专题研讨会、设计会 高绩效文化审核工具 成果 北京华联的绩效衡量体系方案 个性化的管理人员发展规划 北京华联的绩效管理系统使用手 册 第三阶段：绩效管理 确定参加评估管理人员的 个性化发展目标 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 第四阶段：实施与沟通辅助工作 第四阶段： 实施与沟通辅助工作 30Hewitt Associates 固定奖金 年度浮动奖金 非现金性福利计划 基本工资 长期激励计划 年度全面 现金工资 现金津贴 /福利 年度固 定工资 股票期权计划 现金激励计划 退休金计划 住房福利计划 子女教育资助计划 等等 短期 中长期 长期 日常 全面薪酬构成 备选方案 管理人员薪酬管理系统 全员培训系统 31Hewitt Associates 备选方案 管理人员薪酬管理系统 全员培训系统培训不能产生效能的主要原因 根据翰威特的经验，一个优秀的企业必须投入精力进行员工和管 理的培训，但很多企业