翰威特咨询《人力资源管理趋势研究》200页

To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 人力资源管理趋势研究培训材 料 翰威特咨询（上海）有限公司 2010年 2月 2 自我介绍 翰威特咨询顾问 王晓燕 Email: Tel:6587 5810 3 本次培训后 您将对未来人力资源管理趋势有基本理解 您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同 您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的 管理理念及应用案例 您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求 您将了解如何对人力资源效能和工作有效性进行监测 4 人力资源管理趋势培训日程安排 时间 培 训 日 程安排 10:00-10:10 翰威特 顾问讲 解：人力 资 源的价 值 和角色 10:10-12:00 翰威特 顾问讲 解：未来人力 资 源 发 展 趋势 12:00-13:00 午餐 13:00-14:30 翰威特 顾问讲 解：未来人力 资 源 发 展 趋势 （ 续 ） 14:30-14:45 休息 14:45-16:15 翰威特 顾问讲 解：未来人力 资 源管理 组织 模式 16:15-16:30 翰威特 顾问讲 解：未来人力 资 源能力要求 16:30-16:45 翰威特 顾问讲 解：人力 资 源 监测 和 审 核 16:45-17:00 问题 与回答 5 目录 人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求 人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核 6 目录 人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求 人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核 7 翰威特对人力资源管理的观察结果 通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现 HR需要从创造供应转移到创造需求 随着越来越多的成果通过信息技术、呼叫中心、或者人力资源外包来进行交付， 人力资源管理正越来越脱离实际 一个没有落地方案的人力资源战略只是一个愿望；一个缺乏人力资源战略指导的 方案则是浪费时间 技术虽然很重要，但不能过分迷信它 HR人员需要更多的分析能力、谈判技巧、多元化思想、个人影响力和勇气。 8 人力资源管理的核心命题 人力资源管理的核心命题是： 什么是价值？ 我们如何创造价值？ 谁对价值创造负责？ 如何评价创造的价值？ 9 人力资源的价值 价值的判断标准是 ：能够为企业带来增值，使得企业经营者认可并愿意不断接受 满足期望仅仅是需要的服务，而非被经营者渴望的价值产出 价值创造 满足期望 人力资源活动 聚焦赢利的价值创造活动 关注点是应变式的服务 10 1970s 1980s 1990s 当今及未来 对公司经营战略的增值 传统人事 人力资源事务操 作与管理 业务支持 为业务部门提供 人力资源管理的 专业资源和建议 业务合作 与业务部门紧密 合作以支持公司 战略实现 成本管理 价值创造 人力资源的发展方向 业务驱动 与公司领导一同 引导企业变革和 战略实施 11 人力资源管理人员面临的挑战 什么是价值？ 为经营业务贡献更多的价值 构建合适的人才和组织能力 驱动市场竞争优势 12 基于战略价值创造的人力资源方向 未来的人力 资 源管理方向 人力 资 本研 发 未来的 HR将 负责 数据的 事先分析并建立人力 资 本流程的 预测 模型，以 确 认 新的商 业 洞察。 人才引擎 未来的 HR将重新定 义 和 扩 展其在人才 领 域的关 注点，通 过 管理无 缝 的 “人力 资 本供 应链 ”来确 保 组织 关 键 人才的及 时 供 应 。 高 绩 效文化 未来的 HR将 负责 全面 驱 动组织 、 团队 和个人三 个 层 面的 绩 效水平。 组织 管理 未来的 HR将在建立 员 工 敬 业 、信任和忠 诚 甚至 组织 的精神内涵等方面 承担新的角色。 13 目录 人力资源价值定位及未来发展趋势 人力资源的价值和角色 未来人力资源发展趋势 未来人力资源管理组织模式 未来人力资源能力要求 人力资源监测和审核 人力资源效能监测体系 人力资源有效性审核 14 数据分析 战略计划 业务能力要求 人力资源要求 人力资源战略 人才供应 能力高绩效 员工关系我们的人力资源战略成效如何？ 人员和人力资源战略建立框架 15 未来人力资源管理如何创造价值 人才供应链 员工关系 高绩效组织 降低离职率扩大人才库 领导 /管理人 员有效性 提升敬业度 领导者发展与激励 资料来源：翰威特下一代人力资源调研 人力资本 的效能 16 成本 人才供应链 人力资源管理流程 人员产出 业务绩效 领导力与 关键人才能力 高绩效组织 员工关系 人事管理 价值 增长 收益 回报 创新 高潜力人才供应 高绩效文化 运营高效及有效 关键技能提升 敬业的员工 流程组成部分 人才规划、人才招募、人才评估和 甄选、入职引导、全球调配人才 人才评估选拔、能力发展、继任计 划、人才配置、高管及关键人才激 励 目标设定、绩效评估和薪酬汇报、 技能提升、管理人员能力、绩效沟 通 雇主品牌 /沟通、福利设计、员工关 系、政策设计、员工敬业度调研 事项处理、人事数据管理、合规性 / 风险管理，报告、衡量指标 未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程 17 成本 人才供应链 人力资源管理流程 领导力与 关键人才能力 高绩效组织 员工关系 人事管理 价值 流程组成部分 人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导 、全球调配人才 人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关 键人才激励 目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力 、绩效沟通 雇主品牌 /沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬 业度调研 事项处理、人事数据管理、合规性 /风险管理，报告、衡量 指标 人才供应链 18 具有价值产出的人才供应链管理流程包括 由单一机构或人员负责整体流程 人才规划 候选人搜寻 人才甄选 录用与新员工培训 首年业绩管理 围绕长短期的企业战略 与经营目标的实现 以能力储备为出发点， 开展全面的在职者能力 评估，明确未来需求与 现有能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位序列 员工总量 /结构规划 核心人才的长期跟踪与 发掘 与多种人才供应渠道保 持深入合作关系 运用内部人员推荐，组 织里的每个人都是招聘 人员 掌握目标人才市场的薪 酬状况 针对应聘角色，选取 差异化评估工具 实施培训，提升各级 管理者的招聘技巧 构建完整的候选人背 景调查体系 一旦候选人接受，立 刻开展录用程序 通过有效的入职培训 ，帮助员工了解公司 业务和工作流程 其他辅助手段帮助员 工理解工作和个人角 色 清晰规定的业绩目 标期望 定期的考核评估与 业绩反馈 评估新员工的敬业 度 清晰的人才需求 /供给规划对企 业战略实施的影 响 经过研究分析 制定有针对性 的人才搜寻战 略 基于任职资格 的甄选程序 确保雇佣决 策的成功性 正规的录用及 培训计划，引 领新员工走上 成功的轨道 对业绩产生切 实的、积极的 影响 领先实践 19 人才供应过程：从基础到价值驱动 招聘管理系 统 /自动过 程 定义资源渠 道和招聘信 息流程 人才供给和人 才需求预测链 接到业务目标 差异化资源和 评价策略 人才供应结 果和过程度 量 新员工入职过 程设计以提高 首年绩效 招聘人员与 业务部门之 间职责分工 明确规定入职 流程 价值 基础 20 传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点 基于业务领域需求 /职能部门要求的 人员需求审批与管理机制，缺乏基于公 司战略的系统性思考与判断。 缺乏对于人才结构的系统性考虑， 未充分关注各专业层级人才的分布，可 能导致人才的培养和晋升关注不均。 对于人才管理结构的管理更多依靠 公司管理职级限制和高层管理人员的个 人意志。 公司对人才的获取计划是分散的、 基于个别岗位和部门需求实施的。 公司对人才的筛选基于传统的甄选 手段，在不同人才群体的测评方式未体 现显著的差异性 基于公司战略的系统性人才规划和 需求管理机制，确定核心人才及相应需 求规划与年度计划，充分考虑公司整体 需求。 基于公司战略与业务发展需求，构 建各人才序列群体的人员结构要求，实 现人员的梯次管理 基于公司战略与业务发展需求，确 定人员的管理结构要求，实施动态监控 与结构性调整。 基于公司人才规划与结构需求，分 析现有人才群体状况，制定人才获取策 略。 基于人才需求的不同标准的多样化 测评手段，且在不同招聘对象时采取个 性化的方式 传统人才供应链管理 基于价值的人才供应链管理 21 什么是人才规划？ 有效地配置人力资源 几个核心工作： 人才质量规划要什么样的人？ 人才数量规划要多少这样的人？ 人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？ 22 为什么要进行战略性人才规划（ WFP） 人才战略 人员盘点 培训发展 招聘管理职位 /能力体系 分析人才队伍的总量和 利用率，评估人才队伍 对战略的支撑性 根据人才战略建立人 员管理的基础平台 理解公司发展战略，并 落实为人才战略 明晰战略目标的实现 需要获取什么样的人 才，从哪里获取 识别人才，培养人才， 建立内部人才库以满足 企业发展需求 战略性人才规划 23 数据来源 :翰威特调研 经营成绩 市场声誉 员工满意度 0 10 20 30 40 50 60 70 人才管理 学习与发展计划 继任计划 薪酬与福利政策设计 员工的信息与咨询 管理变化 管理内部轮换员工 组织构架 员工满意度的评估 支持公司的企业文化 社会责任感 多样化政策和实践的管理 薪酬与福利管理 能力的确认 支持公司的 工作 -生活平衡的计划 人力资源流程革新 通过灵活的酬劳满足员工的需求 评估人力资源的绩效个人绩效与回报评估 人才规划是所有人力资源管理活动的基础 人 力 资源相关 活动 对 公司 的 正面 影响 24 思考与讨论（ 5分钟） 战略性人才规划等同于定岗定编吗？ 25 战略性人才规划与岗位定编的关系 岗位编制标准 人才配置方式 人才发展操作 投入标准控制 人均价值产出标准 人均人工成本标准 团队健康性标准 （此类标准通常均为范围 值，以防止人员配置过多 或过少） 人才数量标准 人才质量标准 人才结构标准 过程标准控制 产出标准控制 进行全行整体及各专业 序列的人才规划 按照人才规划标准进行 落实到岗位的人才配置 对岗位人才配置结果进行监控，确 保合理配置 战略性人才规划 26 翰威特战略性人才规划的观点 业务部门岗位设置 、人员配置和人员 管理 人工成本预算 人员总量规划 人员效率 人力资本回报人员结构规划 观点三：战略性人才规划是建立动态 的人才供应和管理机制，满足企业不 同阶段对人才的需求 观点一：战略性人才规划需要数字和 计算，但绝不仅仅是计算，更多的是 管理判断；战略性人才 规划首先是管 理问题，其次是数学问题。 观点二：战略性人才规划不等于定岗 定编，更不是替代业务部门做岗位设 置和人员配置 战略对组织能力和 人才的需求 动态人才供应和管理 机制 战略性人才规划 27 评估和分析预期的战 略规划 理解战略规划对人才 规划的影响 评估竞争者的战略定 位 建立现有人才的人才 库 分析外部市场数据 回顾现有关键指标 ( 如外聘人才数量 , 招 聘时间，招聘难度 ) 预测未来人才需要 确定人才缺口或重叠 进行影响力分析 (人 才一致性再分析 ) 回顾差距分析，评估 其对战略规划的影响 决定对人才获取和人 才调配的市场策略的 影响 确定人才来源渠道和 各种备选方案 最佳实践 : 把人才规划与公司战略规划紧密结合起来 (3-5年期间 ) 开展以未来为导向的分析 分析最关键职位，制定行动方案来缩小差距 确定工作流程中最紧迫的需求 (最近 3-6个月的 ) 从业务线到组织层面向上滚动预测 整体需求与解决方案 把人才规划与继任人计划和人才发展计划相结合 明确人才获取战略的必要性和方案 运用技术手段来提高效率和速度 进行定期的讨论，以 考量业务现实，调整 人才预期，评估人才 输送线是否有效 成功案例 : 杜克能源运用预测工具综合分析内外部数据， 以更 好了解对未来最关键的岗位族群和职位。 他们据此 调整了招聘策略。同时，他们还重新定义了人才获 取战略，从非传统人才市场上来吸引一些关键人才 。 战略目标与 运营模式分析 关键能力与 人才角色定位 人才供应 差距分析 核心人才供应策略 与人员配置规划 计划评估 与修订 1 2 3 4 5 人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一 般依照如下步骤进行 28 了解和确认 3-5年经营战略与目标 战略目标指引下的人才需求 制定缩短差距的行动计划 未来提高企业竞争力的 所需的 人员数量以及人员队 伍结构的规划 提出 并 实施能缩短 现有 数量 /能力差距的建议 人员结构规划 规划人才招募计划 规划人才培养和留用计划 阶段一 阶段二 阶段三 人员数量规划 1 建立系统的动态人才管理体系 2 3 人才现状盘点 关键职位 供给 预测及 实际 人员利用率 与 预期的差距 分析 1 2 3 战略性人才规划框架 评估现有人员总量（数量与结构） 评估现有人员利用率（效率与业绩） 1 2 确定人才差距 3 29 我们现在在哪里 ? 我们要向哪里去 ? 我们如何去到哪里 ? 行业现状分析行业现状分析 n 行业的机会 n 行业面临的威胁和 挑战 公司业绩分析公司业绩分析 n 和竞争对手相比我 们的优势和劣势在 哪里 SWOT分析分析 公司长远目标公司长远目标 n 使命 n 核心价值观 n 愿景 n 战略目标 公司战略公司战略 n 业务领域 n 目标客户核心 价值需求 n 企业价值链 n 核心经营流程 n 现有和潜在竞 争对手 n 竞争优势 n 关键成功因素 战略行动战略行动 n 战略地图 n 公司核心竞争 力 n 组织结构图 n 业绩管理 n 奖酬机制 S W O T 什么是公司战略 30 三种不同的战略定位 产品 /技术领先型 客户亲密型运营高效型 31 组织的关键 能力 公司的战略 规划 从企业策略明确 组织的核心业务 指标和关键能力 从组织的关键能力明确人才 规划配置的关键职位 高相关度岗位清 单 核心业务指标 业务指标与人员 需求的相关性分 析 通过核心业务指标与人员数量 相关性分析确定人员数量关键 决定因素 人员规划 （数量与结构 ） 把人才规划与公司战略规划紧密结合起来 人员规划 方法选择 建立监测指标 持续跟踪修正 32 市场营销人员 项目商务人员 工程项目管理人员 研发和技术人员 资本运作人员 组织和人力资源人员 研发管理人员 至 2020年 , 成为以工程 承包为主体 ，以国内外 贸易、高新 技术产品开 发与生产为 两翼，国内 最强、国际 著名工程承 包商 战略方向 发展目标 关键成功因素 工程承包为主业的强劲增长 完善核心业务的产业链条 国内外贸易 业务发展目标 高新技术产品开发与生产 2006年经营额达到 335亿元 2020 年经营额达到 1500亿元 产权与组织结构目标 资本结构多元化 现代企业治理制度 资源优势集中，组织扁平化 管理规划目标 技术创新与产品化 核心人才的凝聚与市场化配置 打造集团企业品牌 完善的营销网络 卓越的市场开拓能力 国际市场了解 较强的工程承包与设备成 套能力 新产品开发能力 新产品的市场化能力 高相关度岗位 杰出的资本运作与经营 高效的组织诊断与发展 优秀的管理 研发管理能力 人力资源管理能力 品牌推广能力 以未来为导向， 根据战略分析关键职位 33 人员数量规划的信息准备 人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断； 数据预测，所需数据信息包括： 与员工数量有关的业务和人员的历史数据； 对将来业务发展情况的预测数据； 基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上 的； 管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际； 数据的分析和预测 管理的判断 未来人员数量 假设条件 34 市场上的人员数量规划方法 非正规化的，灵活的 注重定性化方法 注重内部因素 正规化的，结构化的 注重定量化方法 注重外部因素 德尔菲 专家法 人员 配比法 标杆 对照法 预算 控制法 回归 预测法 职责 分析法 流程 分析法 工作 效率法 注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充 35 人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面 向上滚动预测 人员配比法 是根据不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例 关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类 人员数量，然后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比 例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。 注 :1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员 2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标 3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定 v 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定 v 职能人员数量按配比关系确定定职能人员数量按配比关系确定定 v 管理人员数量按配比关系确定管理人员数量按配比关系确定 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量 36 业务人员数 职能人员数 员工总数 业务管理人员数 管理人员比例（） 非管理类职能人员数量 职能管理人员数 管理人员比例 （） 两者之和 人员配比法 非管理类业务人员数量 37 方案 人均年 经营 利 润 增 长 率 1 12.2 2 10.6 3 6.3% 贸易板块预测 方案一 方案二 方案三 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 v 三种方案主要是基于对人均年经营利润 增长率的不同预测，各项预测的依据在后面 有详细解释； v 二种方式主要是基于对业务人员分流 幅度的不同预测。具体请参照后面的具 体解释。 方式 业务 人 员 中不适用比例 1 27 2 10% 案例：某集团贸易类人员数量设计方案 38 假 设 条件 2005年人均 经 营 利 润 比 2002年 提高 41% 按照相同的年 增 长 率 12.2% 人员数量预测 已知条件 2002年 经营 利 润 （ 万元） 5206 0 2002年 业务 人 员 数 （人） 1189 2003年 预测经营 利 润 （万元） 6446 1 2004年 预测经营 利 润 （万元） 7252 5 2005年 预测经营 利 润 （万元） 8006 3 预测结 果 200 2 2003 2004 2005 总经营 利 润 (万 元 ) 520 6 0 64461 72525 80063 人均 经营 利 润 ( 万元 ) 44 49 55 62 人数 (人 ) 118 3 1315 1318 1291 贸易类业务人员数量预测 39 （ 1） 2005年人均经营利润比 2002年提高百分比 41。 这主要是基于以下两个方面的原因：公司 2002年业 务人员人均经营利润 44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于 Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内 公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。 )， 目标是到 2005年，达到二者的平均值 62万元。 2002年数据 市 场 参照数据 44万元 80万元 2005年目 标 数据 62万元 提高 41 （ 2）年平均增长率。 是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比 2002年提高 41， 2003 2005年，年平均增长率为 12.2%。计算过程如下，设定年增长率为 p,则： 44(1 p)3 =44(1 41%) 所以： p = 12.2% 假设条件解释 40 历 史数据 市 场 参照数据 1： 1.94 1:4.85 2005年目 标 数据 1:3.4 历 史数据 市 场 参照数据 1： 4.2 1:7 2005年目 标 数据 1: 5.6 （ 1）职能人员与业务人员比例。 我们主要参照两方面数据，一是员工历史 数据，公司职能人员与业务人员之比约为 1:1.94，二是市场上的参照数据， 市场上的参照数据约为 1:4.85 (数据来自 Saratoga Institute)，取二者的平 均值， 2005年职能人员与业务人员比例为 1: 3.4。 （ 2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采用同样的方法，如 右图， 2005年目标比例为 1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子 、业务部门经理、副经理。 （ 3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采用同样的方法，如 右图， 2005年目标比例为 1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务 部门的经理、副经理。 历 史数据 市 场 参照数据 1： 3.9 1:7 2005年目 标 数据 1: 5.5 注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标， 2005年目标是结合集团现状后的折中目标。 员工数量预测解释 41 为假设条件 贸易类业务人员总数： 1291 贸易类职能人员总数： 380 非管理人员数量： 1095 管理人员数量： 196 非管理人员数量： 322 管理人员数量： 58 职能人员：业务人员 1： 3.4 管理人员 :非管理人员 1： 5.6 管理人员 :非管理人员 1： 5.5 共 1671人 员工数量预测 42 方法七：预算控制法 n 预算控制法 :通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬 性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围 内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此 ，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ $ $ 总公司预算 部门预算 部门预算 岗位及人数 岗位及人数岗位及人数 岗位及人数 43 人工成本 预 算 类 型 常 见 的 预 算制定方法 备 注 公司 总 体人工成本 预 算 费 用倒 挤 法 投入 产 出法 费 用倒 挤 法是指根据公司 预 算 计 划将所有相关成本、 费 用扣除后 将剩余的 费 用作 为 人工成本 预 算 投入 产 出法指公司 预 先 设 定收入 （或利 润 ）与人工成本的比例关 系，根据比例关系确定人工成本 预 算 业务 部 门 人工成本 预 算 费 用倒 挤 法 投入 产 出法 总 部 职 能部 门 人工成本 预 算 =公司 总 体人工成本 预 算 -业务 部 门 人工成本 预 算 预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过 对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。 预算控制法 44 示例： “ 投入产出法 ” 确定人工成本预算 部 门 A、目 标 利 润 B、人力 资 源投入产 出比 C、人工成本 预 算C=A/B D、平均年薪 E、 员 工 总 人数E=C/D 公司 总 体 300,000,000 6 50,000,000 140,000150,000 333357 事 业 部 A： 成熟期 业务 200,000,000 8 25,000,000 140,000150,000 166179 事 业 部 B： 成 长 期 业务 80,000,000 7 11,428,571 140,000150,000 7682 事 业 部 C： 培育期 业务 20,000,000 5 4,000,000 140,000150,000 2629 职 能部 门 - - 957,1429 140,000150,000 6368 注：人力资源投入产出比 =收入 /人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定 职能部门人工成本预算 =公司总人工成本预算 -业务部门人工成本预算 45 业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别 对利润中心的业务部门，人工成本预算 一般是 “ 弹性控制线 ” 当新增人员创造的收益大于新 增人员的人工成本，增加人员对公司是 正向行为 当业务部门的人员边际收益等 于人员边际成本，业务部门达到了人员 数量的临界点 对成本中心的职能部门，人工成本预算 一般是 “ 刚性控制线 ” 职能部门的预算控制的刚性线 为该职能采取外包方式的总成本 人员边际收益 人员边际成本 人员临界点 46 基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各 类人才结构要求 管理人员的结构规划 专业人员的结构规划 高 层 管 理人 员 中 层 管理 人 员 基 层 管理 人 员 高 级 专业 人 员 中 级 专业 人 员 初 级 专业员 工 47 管理人员结构规划 管理人 员结 构 特点 影响 高 层 管理人 员 高 层 管理人 员 管理幅度一般宜 宽 高 层 管理人 员 数量不宜 过 多 对 大部分的国内企 业 而言，高 层 人 员过 多会 对 高管 团队 的凝聚力会形成一定的挑 战 ，容 易加大 组织 的分化程度 对 跨多 产业 的企 业 和管理体系成熟的企 业 ， 高 层 管理人 员 数量会相 对 更多些 中 层 管理人 员 中 层 管理人 员 一般管理幅度 较宽 ，人 员总 量控制从 紧 过 多的中 层 管理人 员 ，会加大 组织 沟通和 协 调 成本 从 紧 的中 层 管理人 员结 构可以 为优 秀的基 层 管理人 员 提供 发 展空 间 和提拔机会 基 层 管理人 员 基 层 管理人 员 的管理幅度通常 为 8-10人，生 产 型企 业 的基 层 管理人 员 的管理幅度通常大 于非生 产 型企 业 基 层 人 员 的管理幅度可以适当降低 基 层 管理人 员 数量的适当放 宽 ，有利于 组织 更好的 选 拔 优 秀管理人 员 48 专业人员结构的典型类型 专业 人 员结 构 结 构特点 适用 环 境 基 层员 工人数最多，中 层员 工人数次之，高 层员 工人数极少 中高 层员 工通常 为 生 产 性管理人 员 为 生 产 型 团队 的代表性 结 构，通常适用于 劳 动 密集型 团队 或以 简单 操作 为 主要价 值创 造 方式的 团队 ，如生 产车间 、呼叫中心等 中 层员 工是 员 工 团队 主体，人数最多，基 层 和高 层员 工人数相 对较 少 中 层员 工通常 为 能独立 负责 某一 专业领 域工 作的中高 级专业 技 术 人 员 高 层员 工通常 为 技 术 型管理人 员 和技 术规 划 人 员 为 大部分知 识 型 团队 的代表性 结 构，通常适 用于知 识 密集型 团队 或以相 对 复 杂劳动为 主 要价 值创 造方式的 团队 ，如研 发 中心，精密 仪 器 维 修 团队 等 高 层 次 专业 人才是 员 工 团队 的主体，中低 层 员 工人数相 对较 少 高 层 人 员 通常 为专业 技 术领 域 专 家 为 某些特殊知 识 型 团队 的代表性 结 构，通常 适用于提供独立智力服 务 的 团队 ，比如部分 律 师 事 务 所、投 资银 行等 49 现任人员盘点 人员总量盘点 人员利用率盘点 数量盘点 结构盘点 效率盘点 业绩盘点 人员基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等） 人员差距 分析 50 人员数量与结构评估 收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估与目标人员数量的差距： 按部门 按地区 按序列 按等级 样例 部 门 职 位序列 职 位等 级 区域 实际 数量 目 标 数量 数量差距 销 售代表 2 A 12 15 3 销 售代表 3 A 8 9 1 销 售代表 2 B 16 18 2 销 售代表 2 C 18 24 6 客 户经 理 4 A 12 10 -2 客 户经 理 4 B 8 10 2 客 户经 理 4 B 9 8 -1 客 户经 理 5 C 7 15 8 组长 5 A 3 4 1 组长 5 B 2 2 0 组长 6 B 2 2 0 组长 6 C 4 6 2 汇总 101 123 22 51 人员利用率盘点 人员业绩盘点 人员效率盘点 人员利用率盘点 通过分析员工的工作时间分配，计算 人员真正有效的工作投入，评估实际的 人员效率 通过分析员工的关键业绩指标，评估 人员的业绩质量 52 人员效率盘点 0 1 2 3 4 2 3 1 员工沟通 市场营销与公共 关系 行政事务处理 解决日常技术问题 客户关系管理 项目管理 员工培养与发展 运营监控 实际时间分配 目标时间分配 问卷调研 一对一访谈 对照小组访谈 跟访 标杆对比 人员效率盘点 方法 人员效率地图 -做正确的事 样例 53 人员业绩盘点 行业 人均营业收入分位值 行业 人均利润分位值 万 百万 内部数据对比 外部标杆对比 人员业绩盘点 方法 54 确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源， 确定有效的人才供应计划 评估目前和未来的人才需求 挑选高潜能人员 关键职位的接任计划 分析人才流失趋势 哪些人才可能辞职？为什么？ 什么时候最危险？ 薄弱环节在哪里？ 需要具备哪些发展方案？ 需要具备哪些政策？ 重新配置与轮岗调动？ 快速技能提升计划？ 有效的人才供应计划 目前和未来的哪些方面将对 外部 人才市场 产生影响？ 经济环境和 企业业 竞争环境 社会情况 政策情况 技术更新步伐 其它 55 根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方式 Talent Discovery Performance Metrics招聘绩效评价 Reduce Cycle Time Reduce Cost Per Hire Increase Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity 缩短招聘周期 缩减招聘成本 提高录用成功率 提高人才保有 提高高层满意度 良好的人才多元化结构 人才库 外部获取策略 协会 网络广告 猎头公司 内部推荐校园招聘 全职 /实习生 职位内部发布 导师制 /教练制 继任计划 关键人才规划与需求 内部培养人才 选拔与入职引导 简历筛选与面试 任用 入职引导 外部获取人才 内部获取策略 关键策略 与专业猎头公司建立良好合作关系 倡导全员招聘 实施对精英人才投放影响力的方案 依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验 建立网络招聘渠道与技术 关键策略 关键内部人才选拔体系 开展公司内人才流动优化配置 优先发展支撑战略的人才 56 对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业 需求的优秀人才 职责 绩 效 能力 知 识 与技能 职业资 格 教育水平 语 言能力 工作 经验 应 届 毕业 生 不做 要 求 不做要 求 BEI，小 组 讨论 ， 案例分 析，心 理 测 量 专业 考 试 案例分析 小 组 分析 资 料 调 查 资 料 调 查 现场测试 专业 考 试 资 料 调查 资 料 调查 BEI 一般 员 工 不做 要 求 不做要 求 BEI，小 组 讨论 ， 案例分 析，心 理 测 量 专业 考 试 案例分析 小 组 分析 资 料 调 查 资 料 调 查 现场测试 专业 考 试 资 料 调查 资 料 调查 BEI 中高 级专业 人 员 BEI,案 例 分 析 资 料 调 查 BEI，案例 分析， 心理 测 量 专业 考 试 案例分析 资 料 调 查 资 料 调 查 现场测试 资 料 调查 BEI 中 层 管理者 BEI, 案 例 分 析 资 料 调 查 BEI，案例 分析， 心理 测 量 案例分析 资 料 调 查 资 料 调 查 现场测试 资 料 调查 BEI 高管 BEI 资 料 调 查 BEI，案例 分析， 心理 测 量， 风 格 测 量 案例分析 资 料 调 查 资 料 调 查 现场测试 资 料 调查 BEI 57 成本 人才供应链 人力资源管理流程 领导力与 关键人才能力 高绩效组织 员工关系 人事管理 价值 流程组成部分 人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调 配人才 人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、 高管及关键人才激励 目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力 、绩效沟通 雇主品牌 /沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬 业度调研 事项处理、人事数据管理、合规性 /风险管理，报告、衡量 指标 领导力与关键人才能力 58 成功的基础 高层领导主动关注人员管理事务 人力资源管理被放在重要位置 始终保持公开，诚实和透明的员工沟通 以结果考核领导 责任是自上而下承担的 在工作中学习 关键人才是由实践经验、培训、反馈和支持来打造而成的 内部培养多于外部招聘 75% : 25% 翰威特的研究和经验表明在这样的组织中人才培养最有效 59 l自我认知是领导力发展的关键： 对自我发展保持开放而主动的态度，能够有效加速发展的进程 。 l领导力行为是 可以 塑造的 ，但个人性格特质却难以变化。 通过发展 情商 ，可以提高领导力效能。 l领导力行为的转变不是一朝一夕可以促成的，它需要循序渐进的过程。 l扬长避短 ，比取长补短更有 效益 。 l学习与成长的过程会遇到各种学习的障碍，只有克服这些障碍才能够打造卓越的领导能力。 翰威特关于领导力发展的基本观点 60 具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括 由单一机构或人员负责整体流程。 人才识别 能力发展 继任计划 职业发展 识别组织内领导力 、中层核心和不可 替代的员工角色 识别高潜力员工 识别领导力潜力 识别关键人才 领导力发展计划 高潜力人才培养计划 跨 部门、跨地域的轮岗 员工潜力的认可及激励 机制设计 基于人员潜力的项目分 配 评估当前的继任者计划 战略人才及领导力规划 继任计划过程的有效性 评估 人才风险评估 关键技能差距评估计划 职业发展项目分配 轮岗机会分配 全球外派工作机会 及薪酬机制设置 清晰明确的人才 细分及对于不同 群体的管理方式 针对未来的领 导力发展活动 与项目 规避企业战略 实施时的人才 风险 设置规范的计划， 为高潜力员工配置 快速发展的职位 领先实践 61 优秀公司有正确的人才开发实践 人才规划成为 业务规划过程 中的一部分 目标设定，绩 效管理和薪酬 策略与战略规 划一致 全球 “长板凳 ” 的深度 良好的雇主品牌 和清晰的领导力 开发承诺 全球，地域， 业务部门和跨 职能调动 关键人才评估 和透明的职业 生涯发展与管 理流程 价值 基础 业务领导与直线经理应承担人才开发的关键责任。人力资源部 门负责知识、工具的提供，和协助组织 继任规划 和企业资 源配置 能力框架和未来 领导概况 62 传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与 关键人才能力的主要差异关键点 对于高潜力人才的筛选主要基于人 员的业绩状况 对于人才能力培养主要依靠各类培 训和挂职锻炼等单一方式开展，且机会 分配较为随意 一般采取设置岗位 “副职 ”作为后备 人才培养的方式，所以只有管理岗位具 有继任者计划。 基于人才的业绩、能力、潜力等多 方面因素对现有人才群体进行测评和筛 选，选取出公司的高潜力人才 对于高潜力人才设置多样化的培养 手段，如培训、导师制、领导力培训和 项目分配等方式，给予人才充分的成长 机会，鼓励员工成长 针对公司核心管理岗位和专业岗位 均有完善的继任者计划，有效避免人才 的风险 传统领导力与关键人才能力管理 基于价值的领导力与关键人才能力管理 63 获获 取取 融融 合合 发发 展展回回 报报 领 导力 雇主品牌 “ 自 建 /外购 “ 策略 继 任计划 管理者 绩效管理 管理者 敬业度 发 展式委派 领 导 力 模型 管理者 辅导 高 潜力者 薪酬 管理 短 期激励 长 期激励 管理者 沟通 翰威特领导人才管理循环 64 组织 战略 领导重心 TM 领导能力 文化 领导风格 领导具备的能力必须 符合业务战略需要 领导带宽（主要活动）必须符 合所处组织层次的角色要求领导者的风格必须符合组织文化的需要 业绩 个人信誉 价值观 领导意愿个人基础 翰威特领导力建设三大构面 65 翰威特领导力建设三大构面的应用 领导能力 Turn-Around Artist Tight Ship Captain Global Grower Steady Hands Builder Transactional Transformational Value Extraction Growth Generation 领导风格 领导重心 TM 理解 : 我们的领导人才必须清晰理 解在不同的战略条件下如何领导业 务和团队。 成为 : 我们的领导人才必须能够持 续展现塑造组织文化的行为特征。 实践 : 在我们管理梯队中各层级的 领导人才必须能够明确选择自身工 作重心和授权点。 Emotionality 4.1 Facet 5 (性格特质 ) LSI (领导风格 ) Leadership Pipeline L E V E L Time Spent by Leaders L5 L4 L3 L2 L1 Managing Enterprise 5 82% 12% 6% Managing Biz / Function 4 4% 65% 22% 6% 3% Managing Managers 3 5% 52% 32% 11% Managing Team 2 2% 46% 52% Managing Self 1 15% 85% 领导力模型构建 领导人才晋升决策 领导人才配置与甄选 人才区分（高潜力人才识别） 领导力发展课程 组织文化变革 员工敬业与保留相关项目 领导力发展项目 心理测评、反馈与辅导 全球化扩张领导力项目 高管绩效提升项目 领导力发展项目 领导绩效辅导 领导重心辅导领导重心辅导 TM领导风格辅导领导风格辅导领导能力学习领导能力学习 66 Turn-Around Artist （挽救危局者） Tight Ship Captain （谨慎的运营官） Global Grower （全球性成长者） Steady Hands Builder （稳步推进者） 改良型 剧变型 价值攫取 促进成长 领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、 技能和行为。 67 知识 战略管理 人力资源管理 财务管理 营销管理 运营管理 创新管理 法律知识 宏观经济知识 . . 技能 /行为 战略思维能力 谈判能力 培养他人的能力 沟通能力 决策能力 创造能力 学习能力 影响力 . . Know How 知识：指理解、掌握并运用理论、规则或事实的能力。 技能 /行为：指领导者实际工作中应具备的特定技术能力，及所需展现的行为。 领导能力：知识、技能与行为 68 全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目 造就着优秀企业的人才竞争优势 来源：翰威特最具领导力公司调研数据 69 综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长 让高潜力员工走出舒适圈，接受更高级别的商业挑战，从而带来最佳的学习 机会 当高潜力员工尝试在工作中使用新的领导技能时，他们需要持续的支持和指 导 当高潜力员工与公司内部或其他公司的领导者互动接触时，他们能受益匪浅 。这些互动接触通常采用非结构化的讨论方式，我们称之为 “智慧传授 ”。 高潜力员工通过寻找与自己拥有同样的学习经历或面临同样挑战的同事，为 自己建立一个可持续发展的后援团。 研究表明，行动学习项目通过让高潜力员工运用学到的技能来处理真实的商 业问题，使得员工的能力得以持续提升。 工作挑战 持续支持 高管接触 人际网络 行动学习 针对高潜力员工的领导行为和能力提供客观公正、正反兼顾的反馈，可以帮 助员工有针对性地改进不足结构化反馈 70 发 展手段 角色拓展 / 流 动 性 / 在 职训 练 多 维 反 馈 智慧 传递 学 习实验 室 (理 论 / 案 例 实 践 ) 商 业 模 拟 行 动 学 习团 队 一 对 一 辅 导 拓展分配 工作放大 跨部 门 分配 全球化流 动 关于 领导风 格 、 领导 能力、 领导带宽 的反 馈 : 教 练 老板 主管 直接上司 领导 者会 议 座 谈 小 组讨 论 跟随学 习 战 略形成与 执 行 建立高 绩 效工 作室 跨文化 领导 商 业 模 拟 销 售模 拟 M 完成二期 业务 流程梳理； 提出降低运 营 成本的有效措施； 团队 管理 管理班子生活会； 干部梯 队 建 设 ； 职 位序列梳理； 121 绩效评估常见问题之三 个人绩效与团队绩效挂钩问题 全面薪酬构成 122 绩效评估常见问题之三 个人绩效与团队绩效挂钩问题（续） 部 门业绩 优 良 中 差 S类员 工比例 20% 10% 5% 0% C类员 工比例 5% 5%&10% 10%& 15% 15% 注： 为避免绩效打分趋同的情况，即若员工的绩效成绩