规划企业战略 与市场营销管理

* * 1 第三章 规划企业战略与市场营销管理 第三章 规划企业战略第三章 规划企业战略 与市场营销管理与市场营销管理 * * 2 第三章 规划企业战略与市场营销管理 第三章 规划企业战略与市场营销管理第三章 规划企业战略与市场营销管理 第一节 企业战略与战略规划第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理第四节 规划和实施市场营销管理 * * 3 第三章 规划企业战略与市场营销管理 学习目标学习目标 了解战略规划的一般过程了解战略规划的一般过程 明确企业战略的层次结构明确企业战略的层次结构 明确企业总体战略规划的过程与内容明确企业总体战略规划的过程与内容 了解经营单位的战略规划了解经营单位的战略规划 了解市场营销组合的内涵及特点了解市场营销组合的内涵及特点 * * 4 第三章 规划企业战略与市场营销管理 企 业 战 略 管 理 模 式 制定战略制定战略 制定战略 实施战略 评价与控制 外部环境 因素 组织、资 源、文化 、管理 任务 目标 战略 政策 规划 预算 程序 执行 业绩 反 馈 系 统 * * 5 第三章 规划企业战略与市场营销管理 第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程 * * 6 第三章 规划企业战略与市场营销管理 一、企业战略的概念和特征一、企业战略的概念和特征 企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带 有有 全局性、长远性和根本性的问题。全局性、长远性和根本性的问题。 * * 7 第三章 规划企业战略与市场营销管理 企业战略 特点 长远性长远性 全局性 抗争性 纲领性 * * 8 第三章 规划企业战略与市场营销管理 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等、战略点、组合方案等 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 * * 9 第三章 规划企业战略与市场营销管理 三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程 战略评价战略评价战略分析战略分析 战略选择战略选择 战略实施战略实施 * * 10 第三章 规划企业战略与市场营销管理 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 一、界定企业使命一、界定企业使命 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 三、规划投资组合三、规划投资组合 四、设计成长战略四、设计成长战略 * * 11 第三章 规划企业战略与市场营销管理 总体战略的阶段和步骤总体战略的阶段和步骤 定义公司使命 设定公司目标 规划投资组合 规划成长战略 公司级 业务单位、产品 和市场级 * * 12 第三章 规划企业战略与市场营销管理 愿景、使命、价值观 愿景： 未来组织所能达到的一种状态的蓝图，愿景阐述的是企业存 在的最终目的，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定 的社会责任和义务。 使命： 使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织 在社会中的身份或角色。是企业对自身生存发展的 “ 目的 ” 的详细 定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。 价值观： 指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的 未来状况所持的标准观念。是对企业愿景和使命的具体展开，它将 企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素。 * * 13 第三章 规划企业战略与市场营销管理 联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想。 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 联想公司价值观 成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 成就客户 致力于客户的满意与成功 创业创新 追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实 基于事实的决策与业务管理 诚信正直 建立信任与负责任的人际关系 联想的愿景系统 * * 14 第三章 规划企业战略与市场营销管理 著名公司的愿景系统 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 迪斯尼公司价值观 极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大 胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼 “ 魔力 ” 的形象 IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 IBM公司价值观 成就客户、创新为要、诚信负责 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所 有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福 大众的快乐。 索尼公司价值观 体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正 快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的 事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。 * * 15 第三章 规划企业战略与市场营销管理 一、界定企业使命一、界定企业使命 1 企业使命反映企业的目的、特征和性质。企业使命反映企业的目的、特征和性质。 我们的企业是干什么的？我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？我们的业务应该是什么？ 决定企业使命的参考因素：决定企业使命的参考因素： 历史和文化。历史和文化。 所有者、管理者的意图和想法。所有者、管理者的意图和想法。 市场环境的发展变化。市场环境的发展变化。 资源条件。资源条件。 核心能力和优势。核心能力和优势。 * * 16 第三章 规划企业战略与市场营销管理 一、界定企业使命一、界定企业使命 2 企业使命说明书企业使命说明书 1活动领域：活动领域： 产业范围产业范围 市场范围市场范围 纵向范围纵向范围 地理范围地理范围 2主要政策：主要政策： 对顾客的政策对顾客的政策 对供应商的政策对供应商的政策 对经销商的政策对经销商的政策 对竞争者的政策对竞争者的政策 对公众的政策对公众的政策 3远景远景 4发展方向发展方向 * * 17 第三章 规划企业战略与市场营销管理 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 战略经营单位战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs）就）就 是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位 。 区分区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存在的主要依据是各项业务之间是否存在 共同的共同的 经营主线经营主线 ，注意贯彻市场导向，保证切实可行。，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 * * 18 第三章 规划企业战略与市场营销管理 战略经营单位的特征战略经营单位的特征 有自己的业务。有自己的业务。 有共同的性质和要求。有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展 业务活动。业务活动。 有竞争对手。有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。 * * 19 第三章 规划企业战略与市场营销管理 2003年太钢跨单位组建了以 专用不锈钢板材、不锈钢线材、宽幅 热轧不锈钢卷切板、不锈复合板、冷轧硅钢、车辆用钢、高合金 模具钢、专用热轧卷板、军工产品用钢、纯铁为主攻方向的 10个 战略经营单位。 实行 目标责任承包 ，按照 项目管理 的方式进行品种的开发和管理 。项目经理由太钢总经理任命，战略经营单位的人员由公司的技 术、销售、生产等部门人员组成，是一个跨单位、跨部门的战略 性群体组织机构。 成立的原则是：开发量增幅较大，需多部门协调配合的项目；技 术难度较大，需采取特殊工艺控制的项目；有市场发展前景，符 合太钢发展方向的品种；国家经济增长需求的热点品种或国家重 点工程用料。 制订了详细、量化的责任目标，评价指标体现效益最大化，提高 品种集中度、优化品种结构和提高市场占有率的原则。 * * 20 第三章 规划企业战略与市场营销管理 三、规划投资组合三、规划投资组合 通过对企业通过对企业 SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有的分析评估，确定投资方向，合理有 效地分配资源。效地分配资源。 “市场增长率市场占有率市场增长率市场占有率 ”矩阵矩阵 “多因素投资组合多因素投资组合 ”矩阵矩阵 * * 21 第三章 规划企业战略与市场营销管理 市场增长率市场占有率矩阵市场增长率市场占有率矩阵 市场增长率（市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营指企业经营 单位所在的市场的年增长率。单位所在的市场的年增长率。 市场占有率（市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业经，指企业经 营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率 的比率。的比率。 MSi =Qi / Qi RMSi = MSi / MS m * * 22 第三章 规划企业战略与市场营销管理 波士顿咨询集团成长份额矩阵（ BCG） 高 市场增长率 低 高 低 相对市场份额 明星业务 Star 问题业务 Question mark 瘦狗业务 Dog 现金牛业务 Cash Cow * * 23 第三章 规划企业战略与市场营销管理 BCG分析模型分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harves t/Dives t * Divest/ Harvest * * 24 第三章 规划企业战略与市场营销管理 矩阵图中的 8个圆圈代表企业的 8个战略业务单位。这 些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相 对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战 略业务单位销售额的大小。 圆圈及大小含义 * * 25 第三章 规划企业战略与市场营销管理 波士顿矩阵业务类别 问号类： 高市场增长率和低相对市场占有率，大多数战略业务单位都 最初属于问号类。这类单位需要大量现金，因此，企业最高管理层要 慎重考虑经营这类单位是否合算。 明星类： 高市场增长率和高相对市场占有率，是使用现金较多的单位 。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低， 最后就会转入现金牛类。 现金牛类： 明星类的战略业务单位的市场增长率下降到 10%以下，就转 入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位， 可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱 的现金牛。 瘦狗类： 瘦狗类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的 单位，盈利少或有亏损。 * * 26 第三章 规划企业战略与市场营销管理 可供选择的战略 发展。 目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这 个目标，有时甚至不放弃短期收入。特别适用于问号类单位。 保持。 目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。特别适用于 现金牛类尤其是其中的大现金牛单位，因为这类单位能提供大量 的现金。 收割。 目标是增加战略业务单位的短期现金流量，不考虑长期利 益。特别适用于弱小的现金牛，也可以用于问号类和瘦狗类单位 。 放弃。 目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源 用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。特别适用于那些没有 前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。 * * 27 第三章 规划企业战略与市场营销管理 收割战略 收割战略是面对产品衰退阶段企业实施的有计划、有控制的退出 战略。 常见收割战术包括：减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户 ；降低库存；在交货及售后方面减少服务。最终结果是使该业务 被出售或清算。 收割战略的前提是公司过去存在能赖以生存的真正优势，在大幅 削减服务质量，终止广告宣传的同时，销售量不会大幅缩减。 实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到 成为竞相削价的痛苦战争之前。 * * 28 第三章 规划企业战略与市场营销管理 例：某企业业务如下，请用 BCG法作简单分析 业务单 位 市 场 增 长 率 销 售 额 （万元） 同行 业 最 大 竞 争者 的 销 售 额 A 18% 10 40 B 20% 30 10 C 6% 6 15 D 4% 5 50 * * 29 第三章 规划企业战略与市场营销管理 上海和达汽车零部件有限公司的 BCG分析 滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门 槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对 于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目 前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前 依然保持必要的市场份额，公司不必再增加 投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。 铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上 的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继 续保持技术上的领先地位。和达公司应该把这类产品作为 公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持，在 技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商 进行合作。 由于进入市场的时机较早，产品价格不错， 每年能够给企业带来相当的利润。因此对于 和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该 保持住目前的市场份额，把从这个产品中获 取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去 。 普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产 品因设备陈旧等原因，在国内已落后于主 要竞争对手。从公司战略的角度出发，应 该不断对这一块进行收缩，不必再投入更 大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激 光焊接和排档杆的业务上去。 * * 30 第三章 规划企业战略与市场营销管理 “多因素投资组合多因素投资组合 ”矩阵矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（ Market attractive）和业务优势（）和业务优势（ Business strength）两个方面）两个方面 进行评估。进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的 利润率等。利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能 力等因素决定。力等因素决定。 * * 31 第三章 规划企业战略与市场营销管理 两个主要变量： 1、行业吸引力： 各 变 量 批分数 权 数 加 权值 行 业 吸 引 力 市 场 大小 年市 场 增 长 率 历 史的利 润 率 竞 争 强 度 技 术 要求 由通 货 膨 胀 引起的脆弱性 能源要求 环 境影响 社会、政治、法律的因素 4 5 4 2 3 3 2 1 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 必 须 是 可以接受 的 1.00 0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05 3.45 * * 32 第三章 规划企业战略与市场营销管理 2、竞争能力 （指本单位在行业中的竞争能力） 各 变 量 批分数 权 数 加 权值 公 司 战 略 经 营 单 位 竞 争 能 力 市 场 占有率 市 场 占有率增 长 产 品 质 量 品牌信誉 商 业 网 促 销 力 生 产 能力 生 产 效率 单 位成本 原料供 应 研究与开 发 成 绩 各 类 人 员 4 4 4 5 4 5 3 2 3 5 4 4 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.90 * * 33 第三章 规划企业战略与市场营销管理 多因素投资组合矩阵 战 略地 带 市 场 吸引力和 经营单 位的 竞 争能力 企 业应 采取的 战 略 绿 色地 带 最 为 有利 增加 资 源投入和 发 展、 扩 大的 战 略。 黄色地 带 中等水平 维 持原投入水平 和市 场 占有率的 战 略。 红 色地 带 偏弱 收割或放弃 战 略 。 * * 34 第三章 规划企业战略与市场营销管理 竞争能力 强 中 弱 市 场 吸 引 力 高 保持优势 以最快可行的速度投 资发展 集中努力保持力量 投资建立 向市场领先者挑战 有选择性加强力量 加强薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 无增长则放弃 中 选择发展 重点投资最有吸引力 加强竞争力 提高生产力获利能力 选择或设法保持现有收 入 保护现有计划在获利能 力强、风险低部门 优先发展或缩略 寻找风险小的发 展办法 低 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量到有吸引力 部门 设法保持现有收入 在大部分获利部门保持 优势 产品线升级，降低投资 放弃 出售 降低固定成本 避免投资 * * 35 第三章 规划企业战略与市场营销管理 四、设计成长战略四、设计成长战略 （ 一）设计成长战略的思路一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长（二）密集式成长 （三）一体化成长（三）一体化成长 （四）多角化成长（四）多角化成长 * * 36 第三章 规划企业战略与市场营销管理 设计成长战略的思路设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务 的可能性；的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力 的业务。的业务。 * * 37 第三章 规划企业战略与市场营销管理 密集式成长（密集式成长（ Intensive Growth） 市 场市 场 原有 新原有 新 原有 新原有 新 产 品产 品 市市 场场 渗透渗透 Market- penetration 产产 品开品开 发发 Product- development 市市 场场 开开 发发 Market- development 多角化多角化 Diversification * * 38 第三章 规划企业战略与市场营销管理 密集化增长战略密集化增长战略 是在一个特定市场的全部需求购买潜是在一个特定市场的全部需求购买潜 力尚未到达极限时所存在的市场机会。力尚未到达极限时所存在的市场机会。 （ 1） 市场渗透市场渗透 企业通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场企业通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场 营销措施，改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增营销措施，改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增 设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短 期削价等措施，在现有市场上扩大产品的销售。期削价等措施，在现有市场上扩大产品的销售。 案例：案例： 长虹的成功。长虹的成功。 * * 39 第三章 规划企业战略与市场营销管理 （ 2） 市场开发市场开发 即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新 分销渠道，加强广告等促销措施，在新市场上扩大现有产分销渠道，加强广告等促销措施，在新市场上扩大现有产 品的销售。品的销售。 案例：案例： 蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的投资。蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的投资。 * * 40 第三章 规划企业战略与市场营销管理 （ 3） 产品开发产品开发 企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场 提供新产品或改进新产品，满足不同顾客需求，从而扩大销提供新产品或改进新产品，满足不同顾客需求，从而扩大销 售，实现企业业务的增长。售，实现企业业务的增长。 案例：案例： 可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇。可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇。 * * 41 第三章 规划企业战略与市场营销管理 优点：优点： 专业化，有利于实现规模经济；在行业或市专业化，有利于实现规模经济；在行业或市 场上建立起较强的竞争力。场上建立起较强的竞争力。 风险：风险： 由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；由于产品、市场范围有限，发展总有尽头； 将所有鸡蛋放入一个篮子里。将所有鸡蛋放入一个篮子里。 * * 42 第三章 规划企业战略与市场营销管理 一体化成长（一体化成长（ Integrative Growth） 竞争者竞争者 供应商供应商 企业企业 批发商批发商 零售商零售商 顾客顾客 后向后向 一体化一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化水平一体化 前向一体化前向一体化 * * 43 第三章 规划企业战略与市场营销管理 一体化增长战略一体化增长战略 是指一个企业把自己的业务经营扩展到是指一个企业把自己的业务经营扩展到 供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。 （ 1） 后向一体化后向一体化 公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、 联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权 。 案例：案例： 创维历经三朝圆梦液晶。液晶电视模组占整机成本的创维历经三朝圆梦液晶。液晶电视模组占整机成本的 60%70%， 介入液晶模组可获取更大增值空间。介入液晶模组可获取更大增值空间。 2008年创维同年创维同 LGD公司谈判，液晶公司谈判，液晶 模组国产化之后，将拥有更多话语权，降低液晶电视成本，彻底打破模组国产化之后，将拥有更多话语权，降低液晶电视成本，彻底打破 日本、韩国上游企业控制。模组和整机装配的资源整合，将同减少包日本、韩国上游企业控制。模组和整机装配的资源整合，将同减少包 装和运输环节一起，降低国产液晶电视的成本，国产液晶电视价格有装和运输环节一起，降低国产液晶电视的成本，国产液晶电视价格有 望被拉低望被拉低 10%。 * * 44 第三章 规划企业战略与市场营销管理 （ 2） 前向一体化 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工 和销售取得控制权至所有权。 案例： 江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收购科龙。 杉杉西服开直营店。 （ 3） 水平一体化 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同 类企业实行合资经营。 案例： 联想并购 IBM全球 PC业务，拓展海外业务。河北钢铁 行业的重组。 * * 45 第三章 规划企业战略与市场营销管理 优点：优点： 扩张企业规模，提高企业的收益水扩张企业规模，提高企业的收益水 评，降低交易费用。评，降低交易费用。 风险：风险： 增加了企业运营的行业风险，分散增加了企业运营的行业风险，分散 了企业的资源。了企业的资源。 * * 46 第三章 规划企业战略与市场营销管理 多角化成长（多角化成长（ Diversification Growth） 技 术技 术 现有 新现有 新 现有 新现有 新 市 场市 场 同心多角化同心多角化 Concentric diversification 水平多角化水平多角化 Horizontal diversification 综综 合多角化合多角化 Conglomerate diversification * * 47 第三章 规划企业战略与市场营销管理 多角化增长战略多角化增长战略 也叫多元化，是企业所属的行业缺乏也叫多元化，是企业所属的行业缺乏 有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具 备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围， 实行跨行业经营。实行跨行业经营。 必要性必要性 l 原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性 l 外界环境与市场需求的变化性外界环境与市场需求的变化性 l 单一经营的风险性与多种经营的安全性单一经营的风险性与多种经营的安全性 * * 48 第三章 规划企业战略与市场营销管理 （ 1） 同心多角化同心多角化 面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基 础增加新业务，可充分利用企业现有的技术和营销人员。础增加新业务，可充分利用企业现有的技术和营销人员。 案例：案例： 伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产 品。色拉油企业利用副产品生产饲料。品。色拉油企业利用副产品生产饲料。 （ 2） 水平多角化水平多角化 针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开 发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。 案例：案例： 农用车企业，也成产农药、化肥等。农用车企业，也成产农药、化肥等。 * * 49 第三章 规划企业战略与市场营销管理 （ 3） 复合多角化 企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、 新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发 展前途的部门和领域。 案例： 大型跨国公司多采用复合多角化经营。 要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规 模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业 人才作为技术保证；具备关系密切的分销渠道作为后 盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高 ；企业综合管理能力强，等等。 * * 50 第三章 规划企业战略与市场营销管理 三九集团与多角化经营 一、 “ 多角化 ” 探索 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资开工厂的成本不高， 中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决 定要发展等种经营，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营 。管理者认为多角化的经营既可以有效地分散经营风险，又可以 通过输出三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力得到 最大限度的发挥。同时，集团通过涉足各个产业最快地获得最新 发展资讯，可以在最短时间内发现和介入新的经济增长点。 进入包装印刷业。 进入西药行业。 进入房地产及汽车贸易市场。 进入酒店业。 * * 51 第三章 规划企业战略与市场营销管理 三九集团与多角化经营（ 2） 二、 “ 多角化 ” 快速发展 1994年在 “ 三九胃泰 ” 被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机， 也直接威胁到集团的生存，因为三九集团 90的利润来自南方制药厂 。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合 性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业 发展成为产业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。 把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在 1亿元以上的 35个企业作为支柱企业，并发展利润在 500万元以上的骨干企业一个 。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。 到 1997年 6月，共兼并企业 41家，集团总资产也达到 97亿元。 * * 52 第三章 规划企业战略与市场营销管理 三九集团与多角化经营（ 3） 快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来： 1、由于受国民经济大环境的制约，酒店业的客源锐减，同时租赁费 用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以，酒店只能在无 钱可赚或亏损的情况下运营。 2、 1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接 导致三九的房地产专案陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐 步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。 3、农业公司由于扩张过快，兼并的程式和手续不完备，导致对被兼 并企业缺乏实际控制能力，致使有的企业最终退出了三九集团。 4、地方保护主义者和企业联手弄虚作假，把主业的高额负债隐藏起 来，以达到被兼并的目的。 * * 53 第三章 规划企业战略与市场营销管理 三九集团与多角化经营（ 4） 三、 “ 多角化 ” 的调整 三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥 作用，甚至有品牌稀释的风险；集团的有关领导对非药业行业陌生， 增加了经营中的不确定性；国内的人口平均医药消费量量较发达国家 有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花 很大力气在不熟悉的领域进行探索。不如集中力量做好自己的主业。 三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点 转变，重新调整了多角化方向，多角化经营的目标集中在相关等角化 。集团的工作重点调整为大力发展主营业等，原则上停止了非药业企 业的兼开。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车 公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品 、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。 * * 54 第三章 规划企业战略与市场营销管理 优点： 可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势。 风险： 管理难度大，资源分散。 * * 55 第三章 规划企业战略与市场营销管理 国企多元化的管理难题 缺乏合理的母子公司管控模式。 总部功能虚化，弱化。 集团战略模糊。 财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子 公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序 等问题。 * * 56 第三章 规划企业战略与市场营销管理 多元化管理的几点建议 理顺产权关系。 战略梳理。必须通过将扩张的资产放到整个企业的大架构下通盘考 虑，根据自身的优势所在围绕核心业务全面改造整合，从而纳入其 业务战略体系。 选择合适的管控模式。是母公司对子公司所需要采取的具体的管控 手段、力度的选择，应该根据其与集团整体战略的关联程度、资产 质量、管理能力等综合考虑。 设计管控的运作机制。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理 原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要 涉及以下 3个方面的内容：母子公司法律架构设计、集团组织架构 设计、管控流程与制度设计。 * * 57 第三章 规划企业战略与市场营销管理 实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业 需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：需要采取的是防御型的战略。防御型战略有： 合资经营合资经营 （ joint venture) 合作经营合作经营 (cooperative arrangements)： 合作研究与开发、相互产合作研究与开发、相互产 品、朴素特许经营、交叉生产品、朴素特许经营、交叉生产 收缩收缩 （ retrenchment)： 出售土地、建筑物以换取现金，压缩产出售土地、建筑物以换取现金，压缩产 品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。 剥离剥离 （ divestiture)： 企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企 业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是 收缩战略的一部分。收缩战略的一部分。 清算清算 （ liquidation)： 为实现其有形资产价值而将企业全部资产分为实现其有形资产价值而将企业全部资产分 块售出。又称块售出。又称 结业清理结业清理 。 * * 58 第三章 规划企业战略与市场营销管理 第三节第三节 规划经营战略规划经营战略 一、经营战略一、经营战略 二、规划经营战略的过程二、规划经营战略的过程 * * 59 第三章 规划企业战略与市场营销管理 一、经营战略的定义一、经营战略的定义 经营战略经营战略 是各个战略经营单位根据总体战略的要求是各个战略经营单位根据总体战略的要求 ，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。 * * 60 第三章 规划企业战略与市场营销管理 二、经营单位战略规划的过程二、经营单位战略规划的过程 内部环内部环 境分析境分析 确定确定 目标目标 经营单位经营单位 任务分析任务分析 外部环外部环 境分析境分析 形成形成 战略战略 制定制定 计划计划 执行执行 计划计划 反馈和反馈和 控制控制 SWOT分析 * * 61 第三章 规划企业战略与市场营销管理 波特的竞争战略模型波特的竞争战略模型 成本成本 领领 先先 战战 略略 差差 别别 化化 战战 略略 市市 场场 聚焦聚焦 战战 略略 战略基础战略基础 成本 差别成本 差别 全部 局部全部 局部 市场范围市场范围 * * 62 第三章 规划企业战略与市场营销管理 成本领先是构建竞争优势的基础 1、由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平 均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平。 2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格 上与成本领先者进行比拼。 3、购买者可能迫使成本领先者降低价格，但其价格的下降幅度不可 能低于行业内第二成本领先者。如果这样，顾客将被大量地吸引到第 一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成 第二成本领先者退出市场。 4、相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应 商价格上的上调。 5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由 于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本 和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。 * * 63 第三章 规划企业战略与市场营销管理 成本领先战略的实现 1、实现产品大批量生产 这是最重要的途径。一汽与丰田同为 15万职工，一汽的产量是 40万量，而丰田则是 500万量。 2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。 与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲 密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能 影响 和控制供 应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。同时建立采购比价系统，增 大采购透明度，以及库存及采购的 计算机模型 化管理则可从内部管 理环节降低采购成本。 3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。 4、加强生产技术创新，实现生产设备的 现代化 。 5、充分利用领先优势，选准时机，打好 “ 价格战 ” 。 * * 64 第三章 规划企业战略与市场营销管理 格兰仕成本策略 规模效益策略。 1993年试产微波炉 1万台，迅速成长为世界微波炉行业的龙头 企业。 1999年启动年产能达 1200万台的超大规模生产基地。 2007年格兰仕垄 断了国内 60%、全球 35%的市场份额，成为中国乃至世界的 “ 微波炉大王 ” 。 成本控制策略。 制定了 “ 五定五包 ” 的管理方式，使得生产过程近乎于零损 耗。其中 “ 五定 ” 是针对生产人员的，包括定产、定质、定耗、定安全生产 及劳动纪律、定零件加工单价； “ 五包 ” 是针对管理人员的，包括包产、包 质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。总结出 “ 八大成本管理 ” 方法， 包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财 务成本和人工成本。还通过各项规范性文件来规范公司的成本管理。尽可能 的消除一切没有效率、没有质量的工作，是格兰仕成本管理真正的关键。 低价格策略： 每当产能上一个台阶，都将产品价格大幅度的下调至低于同一 产能水平的竞争对手的 20%-30%以上，从而淘汰小规模的厂商。格兰仕遵循的 是一种良性循环，以低价格换取更高的市场占有率，而高市场占有率带来了 规模的优势，从而可以降低生产成本，得到进一步降低价格的利润空间。 * * 65 第三章 规划企业战略与市场营销管理 差异化战略 1产品差别化战略 2服务差别化战略 3人员差别化战略 4渠道差别化战略 5形象差异化战略 * * 66 第三章 规划企业战略与市场营销管理 第四节 规划和实施市场营销管理第四节 规划和实施市场营销管理 一、市场营销管理的一般过程一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合二、发展市场营销组合 * * 67 第三章 规划企业战略与市场营销管理 一、市场营销管理的一般过程一、市场营销管理的一般过程 分析市分析市 场机会场机会 目标市目标市 场战略场战略 市场细分市场细分 目标市场目标市场 市场定位市场定位 管理营管理营 销活动销活动 营销计划营销计划 营销组织营销组织 营销执行营销执行 营销控制营销控制 设计营设计营 销策略销策略 营销组合营销组合 营销预算营销预算 明确经明确经 营目标营目标 * * 68 第三章 规划企业战略与市场营销管理 市场机会 顾客没有被满足的需求企业市场机会 * * 69 第三章 规划企业战略与市场营销管理 二、市场营销组合二、市场营销组合 市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点市场营销组合的特点 * * 70 第三章 规划企业战略与市场营销管理 市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 市场营销组合市场营销组合 （ Marketing mix）是企业为了进）是企业为了进 占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的 可控制因素。可控制因素。 产品 产品 Product 价格 价格 Price 渠道 渠道 Place 促销 促销 Promotion * * 71 第三章 规划企业战略与市场营销管理 1、 4Ps组合： 在二十世纪五十年代初，根据需求中心论的营销观念， 麦卡锡教授把企业开展营销活动的可控因素归纳为四类，即产品、 价格、销售渠道和促销。 2、 6Ps组合： 八十年代，随着大市场营销观念的提出，科特勒又提出 了应把政治力量（ political power） 和公共关系（ public relation） 也做为企业开展营销活动的可控因素加以运用，为企业 创造良好的国际市场营销环境 。 3、 11Ps组合： 九十年代，又有人认为， 6Ps组合是战术性组合，企业 要有效地开展营销活动，首先要有为人们（ people） 服务的正确的 指导思想，又要有正确的战略性营销组合（市场调研 probing、 市 场细分 partitioning、 市场择优 prioritizing、 市场定位 positioning） 的指导。 * * 72 第三章 规划企业战略与市场营销管理 市场营销组合的特点市场营销组合的特点 1可控性；可控性； 2动态性；动态性； 3复合性；复合性； 4整体性。整体性。 * * 73 第三章 规划企业战略与市场营销管理 企业形象与企业形象与 CI战略战略 企业形象是指社会公众对一个企业的看法的综合。企业形象是指社会公众对一个企业的看法的综合。 作用：赢得信任，获得谅解，赢得青睐，赢得竞争作用：赢得信任，获得谅解，赢得青睐，赢得竞争 ，达成共识。，达成共识。 CIS(企业识别系统企业识别系统 ): 理念识别理念识别 MI(Mind Identity ) 行为识别行为识别 BI(Behavior Identity ) 视觉识别视觉识别 VI(Visual Identity * * 74 第三章 规划企业战略与市场营销管理 海尔的理念系统 ： 企业精神：敬业报国，追求卓越； 海尔作风：迅速反应，马上行动； 经营理念：真诚到永远； 服务理念：用户永远是对的； 人才理念：人人是人才，赛马不相分； 管理理念：日清日高，日事日毕。 * * 75 第三章 规划企业战略与市场营销管理 嘉陵的理念系统 精神理念：启动科技动力，传感全新时代，品质至善至 美，服务至诚至周。 经营理念：以人为本，以市场为导向，服务社会，创造 一流企业。 经营战略：一业为主，多元经营；以厂为主，向外发展 ；优化集团，精益管理。 经营目标：与社会共同成长进步。 行为基准：竞争、协作、创造、奉献。 * * 76 第三章 规划企业战略与市场营销管理 企业资本营运战略企业资本营运战略 “ 资本资本 ” 是指能带来资本增殖的价值。是指能带来资本增殖的价值。 它既包括通过兼并、重组、参股、控股、转让、租赁等它既包括通过兼并、重组、参股、控股、转让、租赁等 方式对资本本身进行的营运；又包括运用企业资本进行方式对资本本身进行的营运；又包括运用企业资本进行 投资、生产、经营运作，以取得资本增殖的过程。投资、生产、经营运作，以取得资本增殖的过程。 资本营运战略构成：资本营运战略构成： 产权资本营运：产权资本营运： 金融资本营运：金融资本营运： 无形资本营运无形资本营运 : 实业资本营运实业资本营运 : 产权资本营运，是通过产权评估使其资本化，并通过不同法产权资本营运，是通过产权评估使其资本化，并通过不同法 定主体之间的产权交易活动来实现资本增殖目的的过程。定主体之间的产权交易活动来实现资本增殖目的的过程。 1. 股票交易。股票交易。 2. 债券交易。债券交易。 3. 债权经营。债权经营。 4. 负债经营负债经营 1. 专利权与非专利技术的有偿转让。专利权与非专利技术的有