顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案

莱茵达薪酬体系及绩效管理方案 2 目录 薪酬管理体系 绩效管理体系 5 Capgemini All rights reserved 3 调研 /访谈中发现的主要问题 1. 外部竞争性 部分 员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 1. 内部公平性 按 “ 官衔 ” 定薪酬，内部公平性欠佳； 1. 激励性 1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 2. 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才 *的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； 5 Capgemini All rights reserved 4 薪酬体系改善指向 莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 莱茵达员工薪酬的组成部 分 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 薪酬水平 薪酬结构 薪酬体系 薪酬体系改善指向 1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数， 保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽 ，制定对位入级标准 3、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 5、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） 4、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 5 Capgemini All rights reserved 5 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高低 弱 合理的薪资 体系莱茵达需明确集团薪酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位 (包括组织 结构调整后的职位 )价值体系，对中高层进行职位薪酬 规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平 性 5 Capgemini All rights reserved 6 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程 职位评估的重点是 “职位 ”，而不是职位上的 “人怎样 ”或 “做得怎么样 ” 5 Capgemini All rights reserved 7 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 - 跨部门的职位价值 平衡性 - 薪资级别的建立基 础 - 总体职位基本工资 支付政策的依据 外部比较 - 建立与市场同类 型职位挂钩的钮 带 - 提供与外部职位 薪酬相比较的依 据 5 Capgemini All rights reserved 8 评估后 总经理 总监 经理 总分数 岗位级别 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 汇报关系 岗位价值 岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间 评估前 职务 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 Capgemini All rights reserved 9 影响 沟通 创新 知识 沟通 对象 创新 复杂性 知识 团队 贡献 影响 组织 应用范围 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 5 Capgemini All rights reserved 10 总计 1210分 5 705 115 10 130 10 260 10 影响 沟通 创新 知识 5 Capgemini All rights reserved 11 总分范围 职级 26 50 40 51 75 41 76 100 42 101 125 43 126 150 44 151 175 45 176 200 46 201 225 47 226 250 48 251 275 49 276 300 50 301 325 51 326 350 52 351 375 53 376 400 54 401 425 55 总分范围 职级 426 450 56 451 475 57 476 500 58 501 525 59 526 550 60 551 575 61 576 600 62 601 625 63 626 650 64 651 675 65 676 700 66 701 725 67 726 750 68 751 775 69 776 800 70 801 825 71 总分范围 职级 826 850 72 851 875 73 876 900 74 901 925 75 926 950 76 951 975 77 976 1000 78 1001 1025 79 1026 1050 80 1051 1075 81 1076 1100 82 1101 1125 83 1126 1150 84 1151 1175 85 1176 1200 86 1201 1225 87 通过评估确定职位得分和级别 5 Capgemini All rights reserved 12 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (1/2) 5 Capgemini All rights reserved 13 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (2/2) 5 Capgemini All rights reserved 14 评估后的关键职位价值结果 莱茵达集团总裁 房地产集团总经理 财务总监 营销总监 行政人事总监 审计监察总监 级别 66 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 总经济师 审计经理 稽查经理 战略发展部 经理 资产经理 财务经理 总裁办主任 HR经理 预算决算 总监 工程技术总 监 地产财务经 理 子公司总经理 材料配置总 监 财务主管 行政主管 行政副总 营销副总 财务总监 工程技术 经理 成本经理 法务主管 行政经理 融资主管 招投标经理 职位价值 5 Capgemini All rights reserved 15 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 职级 杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 相关说明 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了 12家 公司的相关岗位薪酬数 据，包括浙江绿城，金 都集团、通策、中大、 新世纪等高中低档次的 房地产集团及子公司 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右 5 Capgemini All rights reserved 16 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 90P 75P 50P 25P 注： 莱茵达薪酬现状 凯捷发现 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平 ，市场竞争力不强 职级 年收入 (不含福利 ) 单位：元 5 Capgemini All rights reserved 17 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力 1.普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高 ,公司对于 职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（ 50p左右） 2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（ 60P左 右） 3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（ 70p左右） 建议薪酬定位策略 建议调整后的薪酬竞争性 90P 75P 50P 25P 职级 年收入 (不含福利 ) 单位：元 注： 莱茵达薪酬现状 莱茵达建议薪酬 现阶段 5 Capgemini All rights reserved 18 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值 反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 4 40 41 42 43 44 职级 带宽 薪酬 曲线 3 2 年收入 （万元） 级差 中位值级差 指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 得到相应奖励 职级跨度 或 带宽是 职级薪酬的最大值与最小值之差 5 Capgemini All rights reserved 19 职级薪酬分位及特点 职级带宽 最高值 中位值 最低值 经验丰富 ,有机会可考虑提拔 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力，需要更多开发 新任职者 个人薪资在结 构中的位置 45级 46级 5 Capgemini All rights reserved 20 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表 职级 薪酬中位值 职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 66 907,086 60% 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 65 725,669 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 64 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 63 464,428 50% 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 59 250,781 40% 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 58 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 57 192,967 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 55 148,482 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 1.12 54 130,248 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 1.12 53 114,252 35% 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 1.12 52 100,221 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 1.12 51 87,913 74,820 81,367 87,913 94,460 101,007 1.12 50 77,117 65,631 71,374 77,117 82,860 88,603 1.12 49 67,646 57,571 62,609 67,646 72,684 77,721 1.12 5 Capgemini All rights reserved 21 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 年收入 (不含福利 ) 单位：元 总裁 集团高管及 子公司总经 理 集团中层 及子公司 副总 员工 职级 莱茵达集团年收入规划曲线 5 Capgemini All rights reserved 22 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议 职 级 集团 房地产集团 子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入 中位值 年收入上 四分位 年收入 最大值 66 总裁 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 63 总经理 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 61 财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 59 总经济师 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 58 审计监察总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 57 战略发展部经理 营销策划总监、工程技术总监、预算 决算总监 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 55 总裁办主任、人力资源部经理、财务部经理、审计 部经理 营销副总、工程副总 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 54 地产财务部经理 行政副总、财务总监 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 53 成本经理、规划设 计经理 营销策划部经理 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 52 稽查经理 营销策划经理、销 售经理、客服经理 、工程技术经理 研发技术部经理、 预算决算部经理 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 5 Capgemini All rights reserved 23 对位入级标准 评价 内容 评分标准 权 重5分 4分 3分 2分 1分 业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响 ，表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 胜任能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 从业经验 相关工作资 历 8 年， 或莱茵达司 龄 3年 8年相关工 作资历 5 年 或 3年 莱茵 达司龄 2年 5年相关工作资 历 3 年 或 2年 莱茵达司 龄 1年 3年相关工作 资历 1 年 或 1年 莱茵达 司龄半年 1年相关工作资 历， 且半年莱茵达 司龄 25% 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 初中及以下 15% 5 Capgemini All rights reserved 24 入级标准 评估得分 职级分 位 代 码 5分 评估得分 4.5 分 最高值 E 4.5分 评估得分 4 分 上四分 值 D 4分 评估得分 3.5 分 中位值 C 3.5分 评估得分 3 分 下四分 值 B 3分 评估得分 最低值 A 5 Capgemini All rights reserved 25 新员工薪酬定位 应急性招聘 /关 键岗位招聘 培养性招聘 目标职位明确 薪酬在一定范围 内谈判确定 需在不同部 门轮换培养 ，职位不确 定 特点 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； 试用期按目标职位薪酬的 80% 支付； 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 谈判薪酬高于该职级收入最高 值 20%以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 如本科学历按 45A定薪，硕 士学历按 46A定薪，博士学 历按 48A定薪 定薪办法评价依据 以往工作经验与 及业绩表现 能力评价结果 学历 以往表现 学历经验 5 Capgemini All rights reserved 26 各子公司总经理薪酬定位建议 房地产子公司总 经理 非房地产子公司 总经理 特点 定薪办法评价依据 由总部统一委派 对总经理的要求 差异不大 由总部统一委派 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 年收入规划在同一级别，即 60级 决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了 60级的薪酬范围，可 给予阶段性补贴处理（不高于该 职级薪酬最高级 20%） 以往工作经验与 及业绩表现 胜任能力 项目的开发难易 程度 公司的规模 以往工作经验与 及业绩表现 胜任能力 子公司对集团业 务的贡献度 子公司规模 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 根据其工作经验、表现确定其分 位 5 Capgemini All rights reserved 27 当员工现有薪酬高于规划薪酬时 红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； 其原因有： 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 5.挖来的人 6.企业重组或职位调整 3 2.5 薪酬 曲线 年收入（万元 ） 入级评价结 果 红圈 员工的薪资高于职级最大值 红圈 50 51 52 53 54 55 职位等级 5 Capgemini All rights reserved 28 当员工现有薪酬低于规划薪酬时 绿圈 员工的薪资低于职级最小值 其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶 段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整 绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 3 2.5 50 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬 曲线 年收 入（万 元） 绿圈 入级评价结果 5 Capgemini All rights reserved 29 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 固 定 工 资 绩 效 工 资 福 利 中 长 期 激 励 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素 出勤 出勤 公司利润 /超额利润 项目利润 /超额利润 个人绩效 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点 法定福利 强制性 补充福利 个性化 固定收入每月支付； 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 以利润或超额利润为分配 基准 延期支付 长期保留、激励核心员工 整 体 薪 酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 核心员工 作用 激励 吸引 保障 中长期激励部分在后面专题介绍 绩效工资包括月 /季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 5 Capgemini All rights reserved 30 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素 职位弹性 职位影响 职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小 象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 5 Capgemini All rights reserved 31 固定工资比例 绩效工资比例图例 60% 50% 40% 50% 70% 30% 确定原则 - 决策层： 集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 - 高 层： 房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 - 中 层： 房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） - 操作层 ：主管及一般员工 固定工资与绩效工资比例 决策层： 对集团及业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较 大 高层职位 ：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 中层职位及 操作层职位 ： 一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 决策层 高层 中层 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 80% 20%操作层 5 Capgemini All rights reserved 32 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 5 Capgemini All rights reserved 33 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 福利 体系 法定福利 补充福利 法定福利 社会养老保险 医疗保险 (医疗补贴 ) 失业保险 住房公积金 保健性福利 高温补贴、工程部现场贴 加班补贴 驻外补助 假期 年假 、法定假期、婚假、产假 、哺乳假、探亲假 激励性补充福利 种类 发放依据 国家有关法律政策 国家有关规定、工作年限、公 司政策等 公司政策 公司政策 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 车贴 公费培训学习 公费旅游 工作年限、公司政策 公司政策 职级 个人业绩、能力、职级 业绩、职级 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 5 Capgemini All rights reserved 34 目录 薪酬管理体系 绩效管理体系 5 Capgemini All rights reserved 35 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 绩效管理未成体系化 集团总部绩效管理缺少考评指标 ，考评流于形式，考评结果的运用不 充分 子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性指标多，缺少定量指标 集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 3 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权 5 Capgemini All rights reserved 36 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 明确公司年度经 营目标 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 确定指标结构及 权重 考核指标体 系 制定衡量标 准 起草业绩合 同 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪 、晋级等 绩效考核结果 绩效辅导 /监控签订绩效合同制定绩效指标 绩效考评 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 5 Capgemini All rights reserved 37 并明确绩效管理过程中的职责分工 决策委员会 制定集团绩效管理制度和流程 组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 协调对考核异议的仲裁 考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： 与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面 绩效指标释义 配合考核人制定年度目标契约 提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估 如有异议，循正常途径向集团人力资源部 或各子公司人事部门反映 集团人力资源部门 考评人 财务部门及相关职能部门 被考评人 集团绩效管理的领导者 对集团高管人员的工作业 绩评价 对申诉进行仲裁 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 5 Capgemini All rights reserved 38 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达 集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标 目标实施 月度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况 5 Capgemini All rights reserved 39 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 . 对公司战略目标、年度目 标的分解，并随公司战略的演化 而被修正 分定量指标和定性指标两 大部分。其中定量指标部分包括 效益指标和运营指标。定性指标 包括与业务发展战略相一致的工 作目标等 对关键重点经营行动的反 映，而不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核 者认同的 使高层领导清晰了解 对公司价值最关键的经营操 作的情况 使经营管理者集中精 力于对业绩有最大驱动力的 经营方面 使管理者能及时诊断 经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的 执行 为业绩管理和上下级 的交流沟通提供一个客观基 础 5 Capgemini All rights reserved 40 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即 “跳一跳 ，够得着 ”，而不是轻而易举就可以达到 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状， 2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩， 2006年 适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 5 Capgemini All rights reserved 41 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计 KPI指标时从多个方面考虑 ,以保证 考评的全面性 用价值树分解得出 示意 员工培养 指标 财务指标 客户指标 营运指标 定量指标 定量指标 定性指标 定量指标 利润 收入 回款率 成本费用控制 体现公司价值创造的直接财务指 标 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 当期应完成的重点工作 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 客户满意度 内部服务承诺履行率 描 述 例 指标类型 定量指标 员工培养指标 员工培养计划达成率 5 Capgemini All rights reserved 42 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 增加莱茵达 集团价值 业务增长 净资产回报率 利润 净资产 集团整体 税前利润 税金及其 附加 房地产子集团 税前利润 总部管理费 用 南通莱茵达税前 利润 财务费用 南京莱茵达税前 利润 非房地产开发 公司税前利润 XX房地产子公司 税前利润+ 软件公司税前利 润 XX公司税前利润 注： 本次项目关注重点 5 Capgemini All rights reserved 43 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银 行融资渠道，保证银行融资，支 撑业务增长 关键举措 绩效指标 1.3总部预算费用控制率 1.4合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4融资成本控制率 1.3严格控制总部管理费用 开支 1.5 税务筹划 1.5 税赋成本 集团层面 1.2 房地产集团 /非房地产企业利 润增长 1.增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率 1-A利润 1-B净现金流 净资产回报率 房地产集团公 司税前利润 管理费用 财务费用 税金及附加 1.2 详见房地产集团利润指标 / 非房地产企业利润指标 供讨论 非房地产企业 税前利润 1.2.2集团 重点工作目标 (详见附录 )1.2.2 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务 1.2.1银行 /非银行融资计划 达成率 + 净资产 1.6 资产保值增值 1.6 资产保值增值率 本次项目关注重点 5 Capgemini All rights reserved 44 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 价值实 现的关 键环节 关键驱动因素 指标 负责人总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 业绩增 长 增加利润 利润 有效管理经营现金流 净现金流流入 促进下 属公司 业绩增 长 保证银行融资 银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成 率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见后） 控制总 部管理 费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财 务费用 合理规划融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税 务成本 合理进行税务筹划 税务成本 资产保 值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 员工培养 员工培养计划达成率 5 Capgemini All rights reserved 45 集团总部重点工作目标 体系 重点工作 负责人 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理 搭建融资平台，拓 宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理 体系 健全规范集团投资管理体系 建立和完善财务管 理体系 健全规范集团财务分析系统和管控体系 推行全面预算管理体系 建立人力资源管理 体系 建立健全集团薪酬体系 建立健全绩效管理体系 建立继任者计划 规范管理制度和流 程 规范集团管理制度 规范集团流程 加强企业文化建设 培育发展莱茵达企业文化 内控体系建设 内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关 系建设 集团战略联盟关系建设 5 Capgemini All rights reserved 46 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 举例 5 Capgemini All rights reserved 47 绩效合同 行政人事总监 举例 5 Capgemini All rights reserved 48 绩效合同 集团总裁办公室主任 举例 5 Capgemini All rights reserved 49 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 税前利润 各子公司总 销售收入 管理费用 财务费用 关键举措 绩效指标 1.1.1按时、保质、保量要求下属 公司提供产品 1.1.2以良好的营销策划和优质服 务促进销售 1.1。 3 房地产集团层面建设房地 产开发的核心竞争力 1.增加利润，有效管理经营现金流 1 .1 提高总销售收入 1 .1 销售收入 1.3 严格控制项目开发成本 1.3 A 目标成本控制率 1.3 B 成本管理体系建设 1.4 严格控制管理费用 1.4 预算费用控制率 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2 B 销售案场标准建设 1.1.3 A 工程管理标准化建设 1.1.3 B 材料、部件配置采购体系建设 1 .2产品定位准确，适销、利高 1.2-A 研发计划完成率 1.2 B 产品标准化建设 1.5 加快资金流转速度， . 快速回款 1.5. 回款率 房地产开发业务 1-A 利润 1-B 经营净现金流 供讨论 开发成本 毛利率 销售价格 5 Capgemini All rights reserved 50 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 价值实现的关 键环节 关键驱动因素 指标 房地产集团 下属子公司 总 经 理 总 经 济 师 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 部 营 销 策 划 部 投 资 决 算 部 行 政 人 呈 部 计 划 财 务 部 业绩增长 增加利润 税前利润 有效管理经营现金 流 经营净现金流流入 提高销售收入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工面积 提高峻工面积 峻工面积 项目进度计划达成 率 产品定位准确、适 销、利高 研发计划完成率 优质的客户服务 客户满意度 控制开发成本 严格控制项目开发 成本 目标成本控制率 严格控制费用 控制销售费用 费用预算控制率 控制管理费用 加快资镏金周 转 快速回款 回款率 员工培养 员工培养计划完成 率 5 Capgemini All rights reserved 51 房地产集团重点工作目标分解 体系 重点工作 房地产集团 下属子公司 总 经 理 总 经 济 师 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 营 销 策 划 部 投 资 预 算 部 战略管理 房地产业务战略制订及战略计划管理 品牌建设 品牌战略制订、品牌体系构建 VI标准制定及实施 营销管理 销售案场标准体系建设 明源销售软件的推广 标准化建设 产品标准化建设 工程管理标准化建设 客户服务标准制定实施 成本管理体系建 设 成本管理体系建设 明源成本软件的上线推广 材料贸易平台建 设 材料、设备、部件战略采购体系建设 战略合作伙伴 关系建设 房地产集团战略联盟关系建设 重点供应商的战略伙伴关系建设 媒介的战略伙伴关系建设 建筑设计院的战略伙伴关系建设 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 5 Capgemini All rights reserved 52 在此基础上设计绩效合同 房地产集团总经理 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建 的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订 举例 5 Capgemini All rights reserved 53 绩效合同 房地产集团研发技术中心总监 举例 5 Capgemini All rights reserved 54 绩效合同 房地产集团营销策划中心总监 举例 5 Capgemini All rights reserved 55 绩效合同 -子公司总经理 举例 5 Capgemini All rights reserved 56 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 A业绩报告 业绩审议会议 B 进行 绩效辅导 C 同意 新的行动计划 业绩报告 绩效辅导 行动计划 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本 原因 制定 初步 解决方案 质询部门经理完成不好的业绩 目标 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 通过讨论，制定最终的解决方 案 制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 KPI 1 驱动力 根本原因 及时生成报表 , 指出问 题以帮助业绩监视 保证足够的管理人员注意 力以解决问题 在全年都能迅速采取行动 改正问题 5 Capgemini All rights reserved 57 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方 式和考评频度 部门 (人 ) 集团总部 总监以上 及子公司 总经理班 子 按目标责任书为考评 半年 集团部门 经理 按目标责任书为考评 半年 集团部门 经理以下 员工 (含部 门副经理 ) 按照工作职责和工作计 划，由部门经理采取 进行管理 季度 子公司部 门经理 以子公司的目标责任书 考评，集团对应职能部 门