高级企业人力资源师培训章节讲义

国家职业资格培训 高级企业人力资源管理师 (培训与开发） 培训与开发综述 培训 指 根据企业和员工的需要 开展的各项培训工作。 包括：制定培训制度、制定培训规划、开发培训项目 与课程、研究培训方法、培训的组织与实施、培训效 果的评估。 开发 根据企业和员工的发展需要 ，规划和指导员工职业生 涯的形成和发展。 包括：制定员工职业生涯规划、帮助和指导员工职业 生涯的发展，对员工 进行职业生涯发展评估，对员工 职业发展进行调整。 第三章 培训与开发 (P161) 第一节 企业员工培训开发系统的构建 第二节 创新能力培养 第三节 企业员工培训开发成果的转化 第四节 职业生涯管理 第一节 企业员工培训开发 系统的构建 (P161) 第一单元 员工培训开发系统的总体设计 第二单元 培训开发规划的制订 第三单元 企业培训文化的营造 第一单元 员工培训开发系统的 总体设计 (P161) 相关知识 一、企业员工培训开发系统的构成 能力要求 二、员工培训开发需求分析系统 三、员工培训开发规划系统 四、员工培训开发实施系统 五、员工培训开发评估系统 一、企业员工培训开发系统的构成 (P161图 3-1) 需求分析 培训实施 培训规划 培训评估 组织 文化 制度 培训管理 反馈维护 环 境 二、员工培训开发需求分析系统 (P162) 培训需求 指企业实际和未来需要与员工现有知识、能力之间的差距 。 即： 要求具备的全部现在已有的还需要的 培训需求分析 指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及 其主管，通过多种调查方法，收集企业战略目标和要求、 各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面的信息，运用 特定的分析方法和技术，对各级各类人员的能力素质和发 展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总 体目标的活动过程。 它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训 评估的基础， 是培训活动的首要环节 。 培训需求的分析模式 组织环境、外部环境、组织条件、人员环境 组织需求分析 组织目标 人力资源 组织效率 组织文化 工作及任务 的需求分析 特别要求的 工作行为； 为了提高工 作效率必须 做什么？ 员工需求分析 能力素质 技能、态度 工作绩效 寻求其他的 解决方法 现在的 绩效水平 理想的 绩效水平 是否需 要培训 是否 需要 培训 是否 需要 培训 (实施培训 ) 否 否 是否 是 是 是 是 培训需求分析预测常用的方法 (一 )组织整体分析法 (二 )工作任务分析法 (三 )员工个体分析法 (四 )绩效分析法 (五 )客户调查法 (六 )面谈分析法 (七 )问卷调查法 (八 )多重因素分析法 学习意愿、学习能力、培训与工作的相关度 三、员工培训开发规划系统 (P164) 员工培训开发规划 为了实现企业人力资源战略发展的目标，对企业未 来一段时期内 (3 5年 )员工的培训与开发所做的总 体设计与全面安排。 员工培训开发规划系统 是从企业生产经营总体战略目标出发，在全面客观 的培训需求分析的基础上，对培训开发的 培训者 、 培训对象 、 培训内容 、 培训时间 、 培训地点 、 培训 方式 (5W1H)进行设计的子系统。 四、员工培训开发实施系统 (P164) 该子系统包括： 1、企业员工培训开发模式的选择及职能部门的设置； 2、各项管理制度的制定与执行； 3、培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻与 落实； 4、培训开发的现场组织与管理； 5、培训经费的预算、核算与控制； 6、教材、教师、教案、教具等培训资源的配置； 7、培训相关人员的考评和奖惩。 五、员工培训开发评估系统 (P164) 培训开发评估反馈系统是培训开发体系的最后一 个环节。 它既是整个培训开发项目活动实施成效的评价和总结 ，同时又是企业以后开展新的培训开发项目的重要基 础，为下一个完整的培训活动、培训需求的确定和培 训项目的调整提供重要依据。 主要包括：受训者对培训项目的反应 (满意度 )、培训 部门对学员学习效果的评价 (考试成绩 )、学员主管对 其行为和工作态度的转变的评价、企业对受训者绩效 改进的评价以及对培训组织管理的评价等。 第二单元 培训开发规划的制订 (P165) 相关知识 一、企业员工培训开发的发展趋势 二、企业培训开发职能部门的组建模式 三、企业员工培训开发规划的内容 四、制订员工培训开发规划的前题 能力要求 五、企业员工培训开发规划的制订 六、年度培训计划的制订 七、制订企业培训开发规划的注意事项 一、企业员工培训开发的发展趋势 (P165) 1、加强新技术在培训中的应用。 如：多媒体技术、互联网远程教育、虚拟技术。 2、加强对智力资本的存储和运用。 如：创建学习型组织、开发内部网络系统。 3、加强与外界的合作。 充分利用大专院校、社会培训机构的资源。 4、新型培训方式的实施与开发。 随着培训新技术的运用，新型的培训方式不断涌现。 二、企业培训开发职能部门的组建模式 (P165) (一 )学院模式 与大学结构相似，企业培训部门组织内部企业培训师按自己 所学专业，开发、管理培训项目。 (二 )客户模式 企业培训部门以公司某一生产经营职能部门的需要，研究开 发培训项目。 (三 )矩阵模式 要求企业培训师既向培训部门经理，又向特定的职能部门经 理汇报工作，按两方面的要求进行培训项目的开发。 (四 )企业办学模式 该模式的客户群不仅包括企业内部的员工和经理，还包括企 业外部的相关利益者。如企业职工培训学校。 (五 )虚拟培训组织模式 (VTO) 该模式中培训师的数量根据产品和服务的需求而变化 (大部分 培训师为兼职 )，要求培训师不仅具有专业能力，而且能作为 咨询专家，为企业提供更完善的服务。 三、企业员工培训开发规划的内容 (P167) 培训发展规划包含了战略和规划两层意思： 战略：是指导全局工作的策略。 规划：指比较全面、长远的发展计划。 培训开发规划的主要内容 1.明确培训战略与企业发展的战略关系，确定教育培训体 系在企业中的地位、职责以及与其他部门的关系。 2.确定企业培训体系的总体框架和培训活动的基本范围。 3.确定培训目标、对象和类型、规模、费用、方式方法。 企业培训规划可以单独制定，也可以作为企业人 力资源开发规划的重要组成部分。 企业员工培训开发规划主要解决 的问题 (P167) 1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长 期培训开发计划和年度计划？ 2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展 的需求？ 3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得 到高层领导者的重视与支持？ 4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施 ，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥 作用？ 四、制订员工培训开发规划的前题 (P167) 分析企业外部的培训环境： 社会、经济、技术、文化的发展、国家有 关培训的政策。 充分考虑企业内部因素： 企业的经营战略 、 员工发展的期望 、以及 员工自身发展和 素质状况 (企业人力资源质 量 )等。 (一 )企业经营战略与培训需求 (P168) 经营 战 略 战 略重点 如何 实现 关 键 事 项 培 训 重点 集中 战 略 提高市 场 份 额 减少运 营 成本 保持市 场 定位 提高 产 品 质 量 提高生 产 效率 或革新技 术 流程 按需要制造 产 品或提供服 务 技 术 交流 现 有 人力 资 源的开 发 团队 建 设 (按需 )交叉培 训 特殊培 训项 目 人 际 交往技能培 训 在 职 培 训 内部 成 长 战 略 市 场 开 发 产 品开 发 革新 合 资 销 售 现 有 产 品 /增加分 销 渠 道 拓展全球市 场 调 整 现 有 产 品 创 造新 产 品 通 过 合伙 发 展 状大 创 造 新的工 作任 务 革新 企 业 文化培 训 培养 创 新性思 维 和 分析能力 工作中的技 术 能力 对 管理者 进 行的反 馈 与沟通方面的培 训 冲突 调 和技巧培养 企业经营战略与培训需求 (续 ) 经营 战 略 战 略 重点 如何 实现 关 键 事 项 培 训 重点 外部 成 长 战 略 (兼并 ) 横向 联 合 纵 向 联 合 发 散 组 合 兼并那些 处 于 产 品市 场链 条上 相同 经营阶 段的 公司 从多个方面 扩 大 业务 范 围 兼并那些 处 于 不同 领 域的公司 整合 富余 人 员 重 组 判断被兼并公司的 员 工的能力 联 合培 训 系 统 合并公司的方法和程 序 团队 建 设 紧缩 投 资 战 略 节约 开支 转产 剥离 债务 清算 降低成本 减少 资产 创 造利 润 重新制定目 标 出售全部 资产 效率 革新、目 标设 置、 时 间 管理、 压 力管理、交 叉培 训 领导 技能培 训 人 际 沟通培 训 向外配置的 辅 助培 训 寻 找工作技能的培 训 (二 )员工自我发展期望与企业发展期 望值的关系 (P169) 高 高低 对企业期望高 对自己期望高 1 对企业期望高 对自己期望低 2 对企业期望低 对自己期望低 4 对企业期望低 对自己期望高 3 占 10% 可实现双赢 双方都得到发展 占 60% 企业发展缺乏实力 需人力资源支撑 占 10% 影响企业 和个人发展 占 10% 企业不识才或 员工 “骑驴找马 ” 将导致人才流失 对企 业发 展的 期望 对自己发展的期望 (三 )企业人力资源质量分析 (P170) 影响企业发展的主要因素： 人力资源 、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。 影响员工个人发展的因素： 心理品质 (心 )、知识水平 (脑 )、操作技能 (手 )； 以及态度、勤奋程度、满意程度等。 外在 发 展 内在 发 展 企 业 赢 得市 场竞 争的制高点 (独特 产 品、廉价 产 品 ) 提高 员 工个体素 质 和企 业 整体素 质 ， 实现 人力 资 源合理配置。 员 工 晋 级 晋 职 、工作 变换 、 有名有利、条件改善。 提高心理品 质 、知 识 、技能、工 作 经验 、 岗 位适合度。 实现企业和员工的发展的措施 企业人力资源素质结构类型表 (P170表 3-2) 模型 职业 技能 X(手 ) 智力水平 Y(脑 ) 心理品 质 Z(心 ) 类 型 1 高 高 高 发 展型 2 高 高 低 限制型 3 高 低 高 限制型 4 高 低 低 限制型 5 低 高 高 限制型 6 低 高 低 限制型 7 低 低 高 限制型 8 低 低 低 衰退型 五、企业员工培训开发规划的制订 (P170) 1.全面掌握各类员工的素质状况， 进行培训需求调查与分析 ， 提出具体分析报告。 2.结合企业及人力资源发展战略规划， 确立 企业员工培训开发 的 总目标和总任务 。 3、将员工培训开发的总目标、总任务与员工现状对照，按轻重 缓急、从高层到基层，对各类生产经营、专业技术、技能人 才的培训需求进行细分， 明确各类人员的培训目标及内容 。 4.初步拟订 员工的培训开发草案 (总体培训开发计划 )。 5.反复征求各级、各部门的意见 ，对草案进行修改和调整。 6.上报企业主管审批 ，有问题及时修正，经上级领导批准后， 选适当的时机正式发布 并组织实施。 7.各下属部门 根据培训规划的要求， 分别制订年度培训计划 。 8.企业人力资源部门对各部门的年度计划进行审核 ，并对计划 执行情况进行指导、监督和检查，并提供必要的技术支持。 9.每年对培训规划的执行情况进行一次评估，及时进行修正。 六、年度培训计划的制订 (P171) 年度培训计划是根据企业培训开发总体 规划制订的全年运作计划，本质上属于 作业计划。 其执行主体是企业下属的各个部门。 应当正确回答： 谁需要培训 、 培训什么 、采 取 何种方式培训 、 如何组织实施 、需 要投入 多少资源 ，将会 产生什么样的收益 等基本问 题。 (一 )年度培训培训计划的内容 (P171) 1、培训组织机构的建设 包括：培训部门的架构、人员配备、考核体系等。 2、培训项目的运作计划 包括：培训项目的类型、课程子目标、主办方、培训时间 、所需资源和费用等。 3、资源管理计划 包括：课程体系、教材、师资的开发，设施建设、费用预 算等。 4、年度培训预算 主要是培训的直接费用。如教师课酬金、教材费、培训场 地及设备的租赁、交通和食宿费等。 5、培训开发机制 包括：培训制度、培训组织管理、激励措施等。 (二 )年度培训计划制订的基本步骤 (P172) 1、前期准备 包括：总结上一年度培训工作，召开培训年度计划制订的动 员会。 2、培训调查与分析 包括：内部访谈与信息收集、现状与策略分析、机制评价、 资源评估、分解培训规划、公司高层培训工作的意见。 3、年度培训计划主体内容的确定 主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计 划、年度预算、机制建设等。 具体工作步骤： 自下而上，初步形成年度计划的主体内容 ； 培训管理部门重新排列项目组合，平衡内外资源，编制 培训预算，进行效益预估和潜在问题分析。 4、年度培训计划的审批与开展。 (三 )制订年度培训计划的基本要求 (P172) 1.各部门及下属机构应当根据自身需求，并结合员 工的培训需求，制订初步的部门级年度培训计 划。 2.培训部门应当分析组织层面的组织需求，作为年 度培训计划的方向。 3.培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评 价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。 4.各部门及下属机构根据公司通过的年度培训计划 ，对本部门的培训计划进行修改，提交培训管 理部门备案。 案例：某知名 IT企业年度培训计划方案 (P172) 背景 培训计划年年做，如何使新年度的培训工作出现新亮点 ，成为该公司培训经理的重要课题。 为此，培训经理找到了人力资源服务商， 帮助开拓思路 ，希望有所突破。 新年度培训计划的实施步骤： 1、从系统地分析培训需求入手，制订年度培训工作计划。 2、建立培训课程目录，制订年度培训课程开发计划。 3、推行案例征集制度，提高培训的有效性，增强培训的吸 引力。 4、制定岗位技能表，系统地分析员工的培训需求。 5、推行教练体系，全面提高培训效果。 七、制订企业培训开发规划的 注意事项 (P175) 1、高度重视培训规划的制度。 2、培训开发规划应落实到部门。 3、清晰界定培训开发的目标和内容。 4、重视培训方法的选择。 5、重视培训学员的选择。 6、重视培训师的选择。 企业年度总体培训计划方案 一、指导思想。 应对面临的形势、任务和企业的实际需要，确立指导思想； 在培训需求分析的基础上，概括出基本的培训需求、原则和 总体思路。 二、培训目的、目标及要求。 紧密结合企业发展的实际需要，以国家和本行业关于教育培 训工作的安排、企业发展规划、人才开发规划、员工教育培 训规划为依据，充分考虑影响培训总体计划的主要客观因素 确定培训目的，并将目的细化为培训目标，并尽量量化。 三、主要任务。 培训任务一般以培训项目出现。包括：培训对象、内容、时 间、方式方法，以及评估方式和指标， 可列表 。 四、保障措施。 对应主要任务制定约束条件和保障机制。如：组织保证、经 费保证、硬件保障、奖惩措施等。 第三单元 企业培训文化的营造 (P177) 相关知识 一、培训文化的含义及其功能 二、培训文化的发展过程 三、学习型组织的含义、特征和功能 能力要求 四、学习型组织的构建 五、组织学习力的培养 一、培训文化的含义及其功能 (P177) 培训文化 即企业内部各级各类人员对企业培训工作的认识。 它是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代的重要标志。 培训文化的功能 1.衡量培训工作的完整性。 2.体现培训工作在组织中的地位。 3.检验培训的发展水平。 4.明确培训资源的状况。 5.提高员工积极参与的意识。 6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。 7.体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。 8.明确组织文化及其发展需求，并加以迅速传播。 9.明确培训工作存在的问题，以及解决方法。 二、培训文化的发展过程 (P177) 培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程， 在企业 培训文化发展的不同阶段，培训管理者扮演着不同的角色： (1)培训文化 萌芽阶段 培训部门属于人力资源管理部门的一个组成部分。 培训管理者只是扮演 实施者 的角色，主要负责培训工作的 组织与实施。 (2)培训文化 发展阶段 培训管理者既是 企业战略的促进者 ，又是 培训的实施者 。 可考虑单独设置培训部门，使其不受相关部门的层级限制 (3)培训文化 成熟阶段 培训管理者是 企业战略的促进者 。 实施者的职能则由企业下属各部门独立有效地执行。 三、学习型组织的含义、特征和功能 (P178) (一 )学习型组织的含义 是指一个通过获取和创造新知识、具有不断 开发、适应与变革能力的组织。 学习型组织是 为了实现共同的发展目标 ，由 员工 个人学习 、 团队学习 和 组织学习 三个方 面的相互影响、相互作用、相互促进的一种 正式的组织形式。 (一 )学习型组织的特点 (P178) 1、愿景驱动型的组织 组织和全体员工有共同目标。 2、组织由多个创造性团队组成 团队的智慧高于个人，且团队拥有整体行动能力。 因此，团队学习不仅能使整体出色，其成员成长速度也更快。 3、自主管理的扁平型组织 以团队为基础、基层为主、充分受权。 4、组织的边界将被重新界定 它将超越根据职能或部门划分的 “ 法定 ” 边界，具有灵活性。 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡 支持每位员工充分地自我发展，提高了家庭生活质量。 7、善于不断学习的组织 终身学习、全员学习、全过程学习 (学习工作化 )、团体学习。 8、具有创造能量的组织 强调把学习转化为创造力，不断创新管理、更新产品。 (三 )学习型组织的功能 (P181) 社会 组织 团体 个人 使组织与环境相结合 促使成员迈向共同愿景 建立学习及学习共享系统 促进探讨与对话 创造不断学习的机会 鼓励 共同合作 团队学习 四、学习型组织的构建 (P181) 麻省理工学院彼得 圣吉教授提出了建立学习型组 织的 “五项修炼 ”模式： 1、自我超越 不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心。 2、改善心智模式 它会影响人们对事物的看法。 3、建立共同愿景 4、团队学习 5、系统思考 不仅关注自己的努力，而且关注自己努力对合作者 的影响。 构建学习型组织应达的要求 (P181) 1、明确构建学习型组织的各类重要学习工具。 2、激励员工取得并保持参与学习活动的优势。 3、将学习融入企业文化建设的各种活动中，树 立正确的学习价值观。 4、采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。 5、强化对员工学习活动的全面管理。 五、组织学习力的培养 (P182) 1、对未来的警觉程度，洞察是否准确； (早 ) 2、对事物的认知程度，掌握认知能力； (全面 ) 3、对信息的传递速度，沟通是否畅通； (快速 ) 4、对变化的调整能力，应变是否及时。 (果断 ) 这是组织学习力最后也是最有实质性的环节。 以上四大要素构成了彼此连接的四个环节，在 顺序上依次循环，在时间上并行不悖，形成一 个完整的系统。 其精神是对信息的把握要 “ 早、全、快、果 ” 。 例： F公司学习型组织管理模式的成功之处 (P183) 评 价 标 准 F公司 (成功的案例 ) N公司 (失 败 的案例 ) 1.创 造不 断学 习 的 机会 每年两次的 员 工内 训 大会；根 据公司 经营 情况 进 行交流分析 ； 对员 工 进 行全面的培 训 。 公司很少 组织 内部的技 术 和 管理培 训 。 2.促 进 探 讨 和 对 话 经 常就 专题项 目 组织 有关人 员进 行交 锋 和 讨论 ，采用 头 脑风 暴法。 简单 直 线 式决策 过 程，避 免交 锋 ； 单 兵作 战 ；双向的 恐惧心理； 扩 展信息速度慢 。 3.鼓励共 同合作和 团队 学 习 管理 层 的第一 时间 共享； 员 工之 间 的全面沟通。 限制和反 对员 工 对 学 习 的 追求。 4.建立学 习 及学 习 共享系 统 “新知、 问题 、方案 ”会 议 、 “ 知 识邮 件 ”和 “知 识银 行 ”鼓励 员 工尽可能多地学 习 。 忽 视员 工公司共同愿景的建 立； 对员 工参与管理心存疑 虑 。 5.促使成 员迈 向共 同愿景 强 调员 工 发 展与企 业发 展愿 景的一致， 员 工 为 了适 应 公司 的 发 展，自 觉 地加 强 自己各方 面的学 习 。 公司不能及 时 有效地 让员 工 了解公司的近、中、 远 期目 标 ，不能使 员 工 为 公司愿景 而努力。 第二节 创新能力培养 (P184) 第一单元 思维创新 第二单元 方法创新 第一单元 思维创新 (P184) 相关知识 一、创新能力的含义 二、常见思维障碍 三、发散思维与收敛思维 四、想象与联想思维 五、逻辑思维与辩证思维 能力要求 六、发散思维训练 七、收敛思维训练 八、想象思维训练 九、联想思维训练 十、逻辑思维训练 十一、辩证思维训练 一、创新能力的含义 (P184) 1、创造与创新 创新：是指主体 (人 )为了一定目的，遵循事物发展的规律， 对事物的整体或部分进行改革，从而使其得以更新与发展 的活动。 创造：是指主体 (人 )为了一定目的，遵循创造活动的规律， 发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会 或个人价值的产品的活动。 可见创新与创造密切相关， 创新的含义比创造广 。 2、创新能力 是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性 地提出新的发现， 发明或改进 革新方案的能力。 创新能力在创新过程、创新活动中主要由 提出问题 、 解决 问题 这两种能力组成。 二、常见思维障碍 (P184) 1、习惯性思维障碍 (又称思维定式 ) 随人的知识和经验的积累，形成一定的思考和解决 问题的方式。有时对新问题的思考会形成障碍。 2、直线型思维障碍 指死记硬背、生搬硬套现有理论，不善于从侧面、 反面或迀回地去思考问题。 3、权威性思维障碍 指迷信权威、不敢怀疑权威的理论或观点，一切都 按权威的意见办事。 4、从众型思维障碍 指人们因懒于思考，或不敢标新立异，盲目从众， 一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。 常见思维障碍 (续 ) 5、书本型思维障碍 指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑、不敢纠正 前人的失误。 6、自我为中心思维障碍 指 “坐井观天 ”，局限在自己己知的范围内，思考问题 以自我为中心，阻碍了创新思维。 7、自卑型思维障碍 指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情， 即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退怯。 8、麻木型思维障碍 是指人们对生活、工作中的问题习以为常，思维不活 跃、不会主动寻找问题、不能抓住机遇去创新。 三、发散思维与收敛思维 (P186) 发散思维 又称扩散思维、辐射性思维、多向思维。 是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开， 从而获得众多的设想、方案和方法的思维过程。它所捕 捉的思维目标可能是脱离头脑内已有的逻辑框架，而具 有新意，成为一个新的创新萌芽。 收敛思维 又称为集中思维、辐集思维、求同思维、聚敛思维。 是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题 的中心。在解决问题时，总是能利用已有的知识和经验 ，把众多的信息和解决问题的可能性逐步引导到条理化 的逻辑中。 (一 )发散思维的类型 (P186) 1、逆向思维法 指考虑问题的方向相反的思考方法。 如：正面进攻不成，可采用背后偷袭的方法。 2、横向思维法 (又称侧向思维 ) 指不完全按逻辑推理，而是换一个角度进行思考的方法。 如交通拥挤：正向思维是加宽道路、接下来考虑的是加多 宽、需用多少钱；按侧向思维，可以考虑增加公交车、减 少私车数量或限行。 3、颠倒思维法 是对已知系统的整体或部分的性能、状态进行颠倒性的变 换，以实现系统改变的思维方法。 如对孩子教育方法的改变：正面教育改为反面教育，生硬 教育改为和蔼教育。 (二 )发散思维与收敛思维的区别 (P187) 1、思维指向相反 收敛思维是由四面八方指向问题的中心， 发散思维是由问题的中心指向四面八方。 2、作用不同 收敛思维是一种 求同思维 ，要集中各种想法的精华，达到 对问题系统全面的考察。 发散思维是一种 求异思维 ，在广泛的范围内搜索、思想尽 可能的开发。 发散思维与收敛思维既对立、又统一，是一种辩证关系 没有发散思维的广泛收集，收敛思维就没有了加工对象， 就无从进行。 反过来，没有收敛思维的整理归纳、精心加工，发散思维 的结果再多，也不能形成有意义的创新结果。 四、想象与联想思维 (P187) 想象思维 指人们通过形象化的概括，对头脑中己有的记 忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。 联想思维 指在人脑的记忆表象系统中，由于某种诱因， 使不同的表象发生联系的一种思维活动。 (一 )想象思维的种类与障碍 (P188) 想象思维的种类 1、无意想象 指不受意识主体的支配，没有特定的性，但让潜意 识活跃起来、产生灵感， 它是创造的先导 。 2、有意想象 指受主题意识支配的思维活动，它是在创新者的目 的、需要系统的支配下进行的。 可分为： 再造 型想象、 创造 型想象、 幻想 型想象 想象思维的障碍 主要有： 环境 、内部 心理 、内部 智能 等障碍。 (三 )联想思维与想象思维的异同 (P188) 共同点： 1.它们都可以呈现为非逻辑形式。 2.它们都属于形象思维的范畴，都可以借助形象展开。 3.两者可以互为起点，想象可以在联想的事物周围展开，联想也可 以在想象到的事物周围展开。 主要区别： 1.联想只能在在己存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超 出己有的记忆表象范围。 2.想象可以产生新的记忆表象，而联想不能。 3.联想思维思维的操作过程是一维的、单向的，想象思维则可以是 多维的、全方位的。 4.联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的空间则是开 放的、无限的。 5.想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。 6.想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。 五、逻辑思维与辩证思维 (P189) 逻辑思维 又称形式思维，指狭义上的普通逻辑思维。 是依据逻辑思维形式进行的思维活动。 辩证思维 又称矛盾思维，是指按照辩证逻辑关系的规 律，即唯物辩证规律进行的思维活动。 广义的逻辑思维包括逻辑思维和辩证思维。 逻辑思维与辩证思维在创新中的作用 逻辑思维的作用 1.发现问题 (逻辑推断 ) 2.直接创新 (科学计算 ) 3.筛选设想 (可行性分析 ) 4.评价成果 (比较鉴别 ) 5.推广应用 (策略选择 ) 6.总结提高 (修正完善 ) 辩证思维的作用 1.统帅作用 揭露事物本质 2.突破作用 打破 “僵局 ” 3.提升任用 从感性到理性认识 逻辑思维在创新中的局限性 1、常规性：难以超越己有的知识和经验。 2、严密性：逻辑思维的方法严密，过程固定，但如果己有 的知识和经验的偏差，会造成思维结果的不正确。 3、稳定性 (程式化 )：逻辑思维很难打破 “禁锢 ”。 第二单元 方法创新 (P203) 相关知识 一、设问检查法的特点 二、智力激励法的基本原则 能力要求 三、设问检查法 四、组合技法 五、逆向转换型技法 六、分析举例技法 七、智力激励法 一、设问检查法的特点 (P203) 设问检查法 提供一张提问清单，针对所需解决的问题，逐项对照检 查，从各个角度进行思考，以探求好的创新方案。 设问检查法的特点 1.以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义， 不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等。 2.从不同角度，多个方面来进行设问检查，思维变换灵活 ，利于突破框框。 设问检查法适用范围 群体性的合理化建议、技术上的小发明、小革新。 二、智力激励法的基本原则 (P203) 智力激励法 (又称头脑风暴法 ) 是一种集体创造技法，它以会议的形式为与会者创造 一种积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充 分发挥个人的才智， 为解决问题提供大量的新设想 。 基本原则 1.自由畅想 (不受任何约束 )； 2.延迟批评 3.以量求质 ； 4.综合改善 (可完善补充别人的设想 ) 5.限时限人 (30分钟 1小时， 10人左右 ) 组织形式 1.主持人 (组织、激励 )； 2.参加人 (5 15人，水准接近 ) 3.记录员 (1 2名，不参加讨论 ) 4.会址 (避免干扰 ) 三、设问检查法 (P205) 有三种具体的方法： (一 )奥斯本检核表法 (二 )5W1H法 (三 )和田十二法 (一 )奥斯本检核表法 (P205) 奥斯本创造的检核表原有 75个问题，可归类为 六类问题、九组提问。 六类问题 由现状到目的：转用 由目的到现状：代替 质量的变化：改变 组合排列：调整、颠倒、组合 量的变化：扩散、缩减 借助其它模型：启发 九组提问 1.能否它用 2.能否借用 3.能否改变 4.能否扩大 5.能否缩小 6.能否替代 7.能否调整 8.能否颠倒 9.能否组合 (二 )5W1H法 (P207) 实施程序 1.对某种行为方式或现有产品，从六个方面进行检查 并提问。 为什么 (Why)、做什么 (What)、何人做 (Who) 何时做 (When)、何地 (Where)、如何做 (How) 2.将发现的疑点、难点列出。 3.讨论分析，寻找改进措施。 案例 某航空公司在机场候机室设小卖部，生意清淡，用 5W1H分析： 谁是顾客？ 小卖部位置？ 何时购物？ (三 )和田十二法 (P208) 1.加。可在这件东西上加些什么？ (如加高、加厚 ) 2.减。可在这件东西上减些什么？ (如减轻、减少时间 ) 3.扩。使这件东西扩大、扩展，会怎样？ 4.缩。使这件东西压缩、缩小，会怎样？ 5.变。改变一下形状、颜色、味道会怎样？ 6.改。这件东西还存在什么缺点，怎样改进？ 7.联。某一事物的结果，跟它有什么联系，原因在哪？ 8.学。有什么事物可以让自己模仿、学习一下？ 9.代。有什么东西可以代替另一样东西？ 10.搬。把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗？ 11.反。如果把这件东西 (上下、左右、正反 )颠倒，会有什么结果？ 12.定。为了解决某个问题或改进某件东西，需要规定什么？ 四、组合技法 (P208) (一 )主体附加 (添加 )法 (二 )二元坐标法 (三 )焦点法 (四 )形态分析法 五、逆向转换型技法 (P210) 逆向转换型技法 主要指用逆向思维的方式进行创新。 在经济管理中常用 缺点逆用法 。 具体实施步骤 1.寻找事物可以利用的缺点。 2.透过现象，认清缺点的本质。 3.根据所揭示的现象背后的基本原理，或对现象本身 特性的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。 六、分析举例技法 (P211) (一 )特性列举法 (二 )缺点列举法 (三 )希望列举法 (四 )成对列举法 (一 )特性列举法 (P211) 实施步骤 1.将对象的特性或属性全部写出来； 2.从三个方面对每一个特性进行分析； 名词特性：整体、部分、材料、制造方法 形容词特性：颜色、形状、感觉、性质、状态 动词特性：功能、作用 3.在各项目试用可替代的各种属性加以置换， 引出有独创性的方案。 4.提出方案并对方案进行讨论，使产品符合人 们的需要和目的。 (二 )缺点列举法 (P212) 实施步骤 1.广泛征集意见，尽量列举事物的缺点； 常用方法：会议法、用户调查法、对照比较法 2.将缺点加以归类 3.针对所列缺点逐条分析，研究其改进方案， 或能否缺点逆用、化弊为利。 (三 )希望列举法 (P212) 实施步骤 1.对现有的某个事物提出希望； 常用方法：书面搜集法、会议法、访谈法 2.评价产生的希望，找出可行的设想； 3.对可行希望作具体研究，并制订方案、实施 制造。 (四 )成对列举法 (P213) 实施步骤 1.列举； 把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来 2.强迫联想； 任意 选择其中两项 依次组合起来，想象这种组合 的意义。 3.对所有的组合作分析筛选。 七、智力激励法 (P213) 实施步骤 (一 )准备阶段 主要是产生问题，组建小组。 (二 )热身活动 (三 )明确问题 先介绍问题，再用不同方式重新表述问题； 最后选择最有启发性的形式进行叙述。 (四 )自由畅谈 (五 )加工整理 增加设想、评价和发展。 第三节 企业员工培训开发成果 的转化 (P215) 相关知识 一、培训成果转化的四个层面 二、培训转换理论 能力要求 三、培训成果转化机制 四、培训成果转化方法 五、促进培训成果转化的技巧 一、培训成果转化的四个层面 (P215) 第一个层面：依样画瓢式地运用。 第二个层面：举一反三。 第三个层面：融会贯通。 第四个层面：自我管理。 主动应用所学知识、技能的成果，为所 学设置应用目标，并自我提醒、自我监 督、自我强化。 二、培训转换理论 (P215) 有三种 影响培训设计 的培训转换理论 理 论 强 调 重点 适用条件 同因素理 论 培 训环 境与工作 环 境完全相同。 工作 环 境的特点可 测 且 稳 定。如 设备 使用培 训 激励推广理 论 将重点特性和一般 原 则 ，运用于多种 不同的工作 环 境。 工作 环 境不可 预测 且 变 化 强 烈的例子。如人 际 关系技能的培 训 认 知 转换 理 论 有意 义 的材料和 编 码 (条理化 )策略，可 增 强 培 训 内容的存 储 和回 忆 。 各种 类 型的培 训 内容和 环 境。 一般认为： 培训设计 、 受训者特征 (自我管理 )、 工作环境 ( 外部支持与激励 )是影响培训迁移 (转换 )的三个主要因素。 三、培训成果转化机制 (P217) (一 )环境支持机制 1.管理者的支持 2.同事支持 3.受训者的配合 4.应用所学技能的机会 5.技术支持 (二 )激励机制 建立配套合理的考核机制、评比活动、奖励 机制。 管理者对培训的支持水平 (P217) 支持程度 高 支 持 低 支 持 重点内容 在培 训 中任教 作 为 培 训 指 导 者参与培 训计 划，督促最大限度的 转 移 目 标 管理 与受 训 者共同制定 转 移目 标 ，提出待解决的 项目或 课题 ，提供必要的各种 资 源，明确 进 度要 求 强 化 与受 训 者 讨论 培 训 成果 应 用情况， 对 成功 应 用加以弘 扬 ， 对 失 误 加以引 导 解决 实 践技能 提供工作中的 现 有机会 让 受 训 者 应 用新技能 参与 全 过 程关心了解培 训进 展、受 训 者收 获 鼓励 通 过 重新安排工作日程 让员 工安心培 训 接受 承 认 培 训 的重要性，同意 员 工参加培 训 四、培训成果转化方法 (P220) (一 )建立学习小组 (二 )行动计划 在培训结束时，要求受训者制订行动计划，以明确 目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习 的技能。 (三 )多阶段培训方案 (四 )应用表单 将培训中的程序、步骤、方法等内容用表单的形式 提练出来，便于受训人员在工作中的应用。 如：核查单、程序单 (五 )营造支持性的工作环境 五、促进培训成果转化的技巧 (P221) 1.关注培训师的授课风格 2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 3.培训师建立适当的学习应用目标 4.在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培 训内容 5.建立合理的考核奖励机制 配套合理的 考核机制 、 评比活动 、 奖励机制 。 第四节 职业生涯管理 (P223) 第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理 第三单元 职业生涯的系统管理 第一单元 组织的职业生涯管理 (P223) 相关知识 一、职业生涯管理的概念 二、组织职业生涯管理的目标 三、组织职业生涯管理的原则 四、组织职业生涯管理的任务 五、组织职业生涯管理的角色 能力要求 六、组织职业生涯发展规划的制订 七、职业生涯路径设计 八、组织职业生涯管理的制度与措施 九、组织为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题 一、职业生涯管理的概念 (P223) 职业生涯 指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标发展 道路，充分发挥员工的潜能，使员工贡献最大化， 从而促进组织目标实现的活动过程。 职业生涯管理机制 通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈， 使每位员工的职业生涯发展目标与企业发展的战略 目标相一致，从而促进企业与员工的共同发展。 包括：员工个人的职业生涯管理和组织的职业生涯 管理。 萨伯的职业生涯发展理论 (1)成长阶段 (出生 14岁 ) 选择职业 (寻找工作 ) 从对职业好奇、幻想、产生兴趣，到有意识培训职业能力 的逐步成长过程。 (2)探索阶段 (15 24岁 ) 体会职业 在职业兴趣、能力与职业社会价值、就业机会的综合考虑 之上，开始职业偿试。 (3)确立阶段 (25 44岁 ) 调整、确定职业 初次职业选择之后，可能经历职业的调整和变换，最终确 定职业选择，对职业道路有完整的规划，开始致力于稳定 的工作。 (4)维持阶段 (45 65岁 ) 发展、稳定职业 劳动者基本定型，不再考虑职业变更，力求维持取得的成 就和社会地位。 (5)衰退阶段 (65岁以后 ) 退出职业、寻求新的兴趣 健康状况和工作能力逐年下降，即将退出工作，接受权力 和责任减少的事实，指导他人。 (一 )企业对职业生涯管理的重点 (P224) 1.确定企业人力资源的需求与预测。 2.辨别工作形态，增强适应新工作的能力。 3.依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升 企业人力资源素质。 4.确认工作规范与岗位说明书，并进行必要的职位调整。 5.拟订企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发 潜能。 6.制订企业内部晋升与轮调的计划。 7.进行工作评价与人力资源配置的整合。 8.增加员工对企业的忠诚度及向心力。 9.显现企业持续发展的经营理念。 10.协助员工辨别工作上的风险与机会。 11.降低员工的流动率与离职率。 12.更效地运用员工的潜能，以促进组织的发展成效。 (二 )员工个人对职业生涯管理的重点 (P224) 1.获得充分的企业发展信息。 2.辨别工作形态，增强适应新工作的能力。 3.对自己的工作进行恰当的自我评价。 4.参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。 5.通过企业的协助，确认自我职业生涯发展路径。 6.增进自我的工作能力和技术。 7.促进自我成长，并争取向上升迁的机会。 8.使自我的潜能更有效的被激发出来。 9.结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发 展目标，并执行职业生涯发展计划。 二、组织职业生涯管理的目标 (P225) (一 )实现员工的组织化 指员工初入单位，在该单位被接纳与塑造，完成社 会化，成为合格员工的过程。 (二 )实现员工发展与组织发展的统一 (三 )实现员工能力和潜能的发展 (四 )促进企业事业的长久发展 职业生涯规划是企业吸引和留住人才的重要的措施 ，它为企业各层次人员提供培训和发展的机会。 三、组织职业生涯管理的原则 (P226) (一 )利益整合原则 (二 )机会均等原则 (三 )协作促进原则 (四 )时间梯度原则 分阶段完成职业生涯发展 (五 )发展创新原则 (六 )全面评价原则 四、组织职业生涯管理的任务 (P227) (一 )帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 为员工提供分析资料、宣传经营理念、人力资源开发的策略。 (二 )确定组织发展目标与职业需求规划 (三 )开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 包括：员工业绩与表现评估、士气调查、晋升优秀员工、确定 甄选升迁标准、使员工公平竞争。 (四 )职业发展评估 找出员工的优缺点和组织的优劣势，分析员工的职业生涯发展 的可行性。 (五 )工作与职业生涯的调适 (六 )职业生涯发展 包括：教育训练、工作的范围扩大和丰富、责任的加重、激励 措施等。 五、组织职业生涯管理的角色 (P228) (一 )组织最高领导 (二 )人力资源管理部门 (三 )职业生涯委员会 (四 )职业生涯指导顾问 (五 )直接上级 (六 )直接下级 (七 )同级 确定和指挥组织发展战略； 与人力资源管理部门经理、 职业生涯委员会一起设计并 实施职业生涯的开发体系和 制度。 五、组织职业生涯管理的角色 (P228) (一 )组织最高领导 (二 )人力资源管理部门 (三 )职业生涯委员会 (四 )职业生涯指导顾问 (五 )直接上级 (六 )直接下级 (七 )同级 负责整个组织中各类职业人员 的开发与管理； 针对不同的人员，分析其工作 的性质，进行特殊的训练，设 定不同的职业发展通道； 提供工作发展信息和其它职业 生涯发展资料。 五、组织职业生涯管理的角色 (P228) (一 )组织最高领导 (二 )人力资源管理部门 (三 )职业生涯委员会 (四 )职业生涯指导顾问 (五 )直接上级 (六 )直接下级 (七 )同级 是为组织职业生涯管理战 略的制定和实施设立的机构 ，一般由企业最高领导者、 人力资源管理部门的负责人 ，职业指导专家、部分高级 管理人员，以及聘请的外部 专家组成。 主要职责是制定每年的职 业生涯年度会谈策略；对有 潜力的员工进行定位，并对 其发展通道进行观察监督 。 五、组织职业生涯管理的角色 (P228) (一 )组织最高领导 (二 )人力资源管理部门 (三 )职业生涯委员会 (四 )职业生涯指导顾问 (五 )直接上级 (六 )直接下级 (七 )同级 职业生涯指导顾问是设立于人力资源管理 部门或职业生涯委员会中的特殊职务。 主要任务： 1.直接为员工的职业生涯发展提供咨询。 2.帮助各级管理人员做好组织职业生涯管 理工作。 3.协助组织做好员工的晋升工作，通过一 系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员 工发展的愿望、人事变动的条件等。 4.协助组织做好各部门管理人员的薪酬平 衡，避