汇源目标管理培训

1北京汇源饮料食品集团有限公司 目标管理的理论平台和 实践前沿 2 远大的目标和脚踏实地的精神， 缺一不可。 埃尔温 隆美尔 德国国防军陆军元帅、军官荣誉团骑士 3 目标的重要性 目标是人们想要达到的境界或结果。 没有工作目标的人和部门，就没有明 确的工作方向和预期的工作成就。只 有那些渴望成功的人，才愿意设立目 标。对那些不愿意设立目标的人来说 ，只是岁月的虚度和年龄的增长，只 能是日复一日地重复平庸的工作，只 能是无精打采地混天熬日，好像是一 个漫无目标的梦游者。所以，要想成 功，就必须设立清晰明确的奋斗目标 ，一个成功的企业就必须实行严格的 目标管理。 4 1. 使学员能够用系统的研究来代替对人们通常对于目标管 理的直观地了解。通过对目标管理的学习，可以使学员 掌握系统研究人的目标管理行的方法，提高受训者人力 资源管理、职业生涯管理和培养指导下属的水平。 2. 使学员熟悉目标管理的实际运用。目标管理理论是通过 把人力资源管理和组织行为学一般概念和理论加以调整 后再加以应用，并且特别强调特定的情景中目标管理方 式。通过本课程的学习，可使学员了解人的目标管理在 个人职业生涯，尤其是在绩效管理中的应用，从而使管 理者能够从组织、个人层面的学员了解不同的目标管理 方式，达到提高组织效能的目的。 本课程目的主要在于 5 3. 使学员掌握目标管理技能，达到最优的行为产出。目标 管理是管理技能中重要的技能之一。由于管理者或者说 人类重要的特性之一在于主观能动性，所以，他们必须 具有良好的目标管理技能，实现有效的目标管理。 4. 通过本课程学习，为进一步系统学习人力资源管理和组 织行为学课奠定基础和提供理论指导。本课程通过对于 理论的解释和目标管理游戏，可以帮助管理者对 “目标管 理 ”的理解，使管理理论具有操作意义。在短时间内达到 直指人心，提高个人职业生涯和组织绩效管理水平的提 高 。 本课程设置目的主要在于 6 追求长寿企业的通识 能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应； 学习型组织学习型组织 努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；努力达成强烈的绝对认同感以保持一致； 企业文化企业文化 允许打破常规和不落俗套的思考和试验；允许打破常规和不落俗套的思考和试验； 坚持普遍主义坚持普遍主义 /适当采取特殊主义适当采取特殊主义 为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵 活性。活性。 重视现金牛重视现金牛 7 企业的成长发展与人的成长发企业的成长发展与人的成长发 展一样，是有阶段性的。每个阶段展一样，是有阶段性的。每个阶段 都有危机和陷阱。要想健康地成长都有危机和陷阱。要想健康地成长 ，唯一的出路就是不断进行，唯一的出路就是不断进行 变革 。 结论： 8 管理的实质：管理活动追求的两大目标 效率效率 （ Efficiency） 投入投入 /产出的关系产出的关系 手段手段 效果效果 （ Effect） 组织目标的实现组织目标的实现 结果结果 低浪费 高成就 有 效 利 用 资 源 实 现 组 织 目 标 目标 （更有效） 9 两种管理者： 有效的管理者有效的管理者 纪律、服从纪律、服从 成功的管理者成功的管理者 创意、理性创意、理性 10 你属于哪一流的管理者？ 末流的管理者末流的管理者 不知道为什么干不知道为什么干 /如何干如何干 /干什么干什么 五流的管理者五流的管理者 自己干自己干 /下属无事干下属无事干 四流的管理者四流的管理者 自己干自己干 /下属跟着干下属跟着干 三流的管理者三流的管理者 自己不干自己不干 /下属干下属干 二流的管理者二流的管理者 自己不干自己不干 /下属玩命干下属玩命干 一流的管理者一流的管理者 只要活着就行只要活着就行 超一流的管理者超一流的管理者 不用活着不用活着 11 我们企业的发展战略是 . 成长战略 ? 稳定战略 ? 12 公司发展战略与人力资源：成长战略 成长战略成长战略 人力资源管理的角色 企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理 - 兼并公司 - 冲突的解决 - 整合新的文化， 获取新的技能 - 薪酬管理实践标准化 - 绩效管理实践标准化 - 不断增强自身力量 - 多样化的需求 - 雇用和晋升 - 目标激励 - 行为及结果为导向 内部成长战略 外部成长战略 13 公司发展战略与人力资源：稳定战略 稳定战略 人力资源管理的角色 企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理 - 做自己做得最好的事情 - 提高现有技能 - 内部晋升 - 内部工资公平 （一致性） - 以行为为导向 14 第一部分： 目标管理的定义和作用 15 一、 目标管理的定义 目标管理 指的是管理人员定期和每个员工制定的具 体的可以考核或者管理的目标过程，然后 让员工全力在一定时间内完成该目标。 目标管理制度可以作为设计企业绩效考核 和职业生涯制度的依据 16 二 、目标管理的优点 改善内部人群关系 扫除集权控制的弊害 发挥成员内在潜能 17 三、 对于员工的意义 维护人的人格尊严 启发员工自动自发的精神 18 四 、对于管理者的意义 鼓励协商，集思广益 提高达成目标的可能性 培养各阶层主管独当一面的能力 提供良好的工作绩效评估基础 19 第二部分： 目标管理制度的共同要素 20 一 、目标管理制度的共同要素 共同的战略愿景 共同的目标分解 共同的程序 共同的考评方法 共同的反馈机制 共同的开发途径 21 二、 目标管理的步骤 1. 由机构的主持人（或董事会）设定组织的长期大目标，并据以拟定 组织的各项策略计划，以达成组织各项层次较低的目标。 2. 由组织内各层次的经理人员，分别设定其支援性的短程目标 3. 各层次经理人员根据短程目标拟定各项行动计划或方案，以达成期 望成果。 5. 经过检验，显示实际成果不及预期，则必须采取必要的矫正措施。 4. 再研议一项衡量成果及监督控制的制度，使有关资料得以向较高层 次反馈。 22 管理层级 目标层级 运用层级 董事会董事会 最高主持人最高主持人 单位主管单位主管 单位主管单位主管 事业部及部门主管事业部及部门主管 技术 政府 社会 工厂设备 人力资源 资金 方法 市场 组织大目标组织大目标 各事业部及各事业部及 部门目标部门目标 各级单位目标各级单位目标 各级单位主管各级单位主管 行动计划 策略计划 行动计划 23 第三部分： 目标管理 在人力资源管理中的应用 24 一、绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系 招聘（选人） 进入（用人） 培训（育人） 调配、晋升 （留人） 价值分配 人力资源规 划 愿景使命 职位说 明书 任职资 格标准 任职资 格等级 制度 职业发 展计划 课程 设置 考试认证 薪酬 制度 培训 制度 考核评价 KPI指 标 考核 制度 战略 目标体系 绩效监控 人力资源规划系统 职业化行为评价系统 培训系统 考核评价系统 薪酬分配系统 25 绩效考核的概念绩效考核的概念 是评定和估价员工个人工作绩效的 过程和方法 。 它回答这样一个问题： “员工在评价期内工作完成得怎么样？ ” 它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部 。 （ Performance Appraisal, PA ） 26 绩效管理不等于绩效评价绩效管理不等于绩效评价 不能把不能把 绩效评价绩效评价 等同于等同于 绩效管理绩效管理 ，两者之间是有所，两者之间是有所 不同的不同的 。绩效评。绩效评 价价 只是只是 绩效管理的绩效管理的 一部分一部分 。如果。如果 只只 做做 绩效评价而绩效评价而 忽略忽略 绩效管理的其他绩效管理的其他 环节，你面临的将是失败！环节，你面临的将是失败！ 27 二二 、 绩效管理制度及其对于目标管理的诉求绩效管理制度及其对于目标管理的诉求 计划目标（新目标时间开始时） - 是整个目标管理过程的是整个目标管理过程的 起点起点 。 - 管理者和员工经过一起讨论，管理者和员工经过一起讨论， 就员工将要做什么、需做到什么程度、就员工将要做什么、需做到什么程度、 为什么做、何时应做完为什么做、何时应做完 等问题进行识别、理解并达成协议。等问题进行识别、理解并达成协议。 管理目标（在整个目标期间内） - 管理人员和员工进行持续的目标沟通。管理人员和员工进行持续的目标沟通。 评估目标（目标时间结束时） - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈目标（目标时间结束时） - 进行目标评价面谈，对目标改进进行指导，实现报酬反馈。进行目标评价面谈，对目标改进进行指导，实现报酬反馈。 （目标管理系统的构件） 28 绩效管理的实施过程：绩效管理的实施过程： PDCA模型模型 计划绩效（ Plan） 优良绩效优良绩效 检查绩效（ Check） 运作、辅导（ Doing ）改进绩效（ Approve） 29 目标管理的目的目标管理的目的 不断提高员工绩效不断提高员工绩效 战略目的：战略目的： 目标管理系统将员工的工作活动目标管理系统将员工的工作活动 与组织的战略目标与组织的战略目标 联系在一起。联系在一起。 通过提高通过提高 员工的个人绩效员工的个人绩效 来提高来提高 公司整体绩效。公司整体绩效。 管理目的：管理目的： 对员工的绩效表现对员工的绩效表现 给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩， 以激励员工。以激励员工。 发现、培养和提拔发现、培养和提拔 专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。 目标管理的结果是企业进行目标管理的结果是企业进行 薪资决策、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的 重要依据。重要依据。 开发目的：开发目的： 发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行 针对性培训针对性培训 ，使他们能够，使他们能够 更加有效地完成工作。更加有效地完成工作。 提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质， 促进员工个人发展。促进员工个人发展。 不仅要指出不仅要指出 绩效不佳的方面绩效不佳的方面 ，更重要的是找出，更重要的是找出 导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。 目标管理的目的目标管理的目的 30 目标管理因此要目标管理因此要 确认以往工作为什么是有效的或无效的确认以往工作为什么是有效的或无效的 确认如何对以往的工作方法加以改善确认如何对以往的工作方法加以改善 确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足 确认如何改善人的能力和行为确认如何改善人的能力和行为 确认管理者和管理方法有效性确认管理者和管理方法有效性 确认和选择更为有效的方法等确认和选择更为有效的方法等 31 目标管理的原则目标管理的原则 目标管理目标管理 贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。 目标管理的最终目的在于目标管理的最终目的在于 改进工作改进工作 ，而不是考核，考核只是一种手段。，而不是考核，考核只是一种手段。 目标考核指标体系的设计目标考核指标体系的设计 要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地 告诉员工应该作什么、不应该作什么。告诉员工应该作什么、不应该作什么。 目标考核指标目标考核指标 要根据企业发展的不同时期要根据企业发展的不同时期 而有所侧重。而有所侧重。 目标考核指标目标考核指标 要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 目标考核的结果目标考核的结果 要采用等级制（区分谁好谁差）。要采用等级制（区分谁好谁差）。 目标考核的结果目标考核的结果 要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 目标考核的结果目标考核的结果 一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。 32 目标管理的实施过程：目标管理的实施过程： PDCA模型模型 计划目标（ Plan） 优良绩效优良绩效 检查目标（ Check） 运作、辅导（ Doing ）改进目标（ Approve） 33 目标管理的循环流程目标管理的循环流程 界定工作 将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客 户期望联系在一起户期望联系在一起 开发员工 管理和开发员工的职业目标管理和开发员工的职业目标 监督目标 提供工作履行过程之中的目标反馈提供工作履行过程之中的目标反馈 解决问题 界定和解决与目标相关的问界定和解决与目标相关的问 题以及其他组织问题题以及其他组织问题 决策 目标加薪、保留等目标加薪、保留等 进行审查 评价目标并举行阶段性的审查评价目标并举行阶段性的审查 明确期望 描绘一幅关于良好工作的图画描绘一幅关于良好工作的图画 34 目标管理在人力资源职能系统中的核心地位目标管理在人力资源职能系统中的核心地位 工作分析工作分析 计划招聘计划招聘 企业文化企业文化 培训开发培训开发 职位变动职位变动 解雇退休解雇退休 选拔录用选拔录用 目标管理目标管理 组织结构组织结构 薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价 企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划 35 核心问题核心问题 两种标准：绝对评价与相对评价两种标准：绝对评价与相对评价 绝对评价：绝对评价： 经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：相对评价： 绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比 较和分析，确定一个相对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准， 无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。 36 绩效管理方法的类型绩效管理方法的类型 关键事件法（一） 在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中 所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（ 或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或 者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后 者的工作绩效。 优点： （ 1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的 事实证据。 （ 2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关 于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评 的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件 和绩效目标和计划结合起来。 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充 。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效 的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但 是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培 训时，可能不会有太明显的作用。 37 绩效管理方法的类型绩效管理方法的类型 关键事件法（二） 下表是一个运用关键事件法对工厂助 理管理人员进行工作绩效评价的实例。 工作责任 目标 关键事件 安排工厂的生产计 划 充分利用工厂中的人员和 机器；及时发布各种指令 为工厂建立新的生 产计划系统；上个月的 指令延迟率降低了 10% ；上个月提高机器利用 率 20% 监督原材料采购和 库存控制 在保证充分的原材料供 应的前提下，使原材料的 库存成本降低到最小 上个月使原材料库存 成本上升了 15%； “A” 部件和 “B”部件的定购 富裕了 20%，而 “C”部 件的定购却短缺了 30% 监督机器的维修保 养 不出现因机器故障而造 成的停产 为工厂建立了一套新 的机器维护和保养系统 ；由于及时发现机器部 件故障而阻止了机器的 损坏 38 绩效管理方法的类型绩效管理方法的类型 目标管理法（ Management By Objectives, MBO ） 主要包括以下两个方面的重要内容：（ 1）必须与每一位员 工共同制定一套便于衡量的工作目标；（ 2）定期与员工讨 论他或她的目标完成情况。 1、确定组织目标。 2、确定部门目标。 3、讨论剖门目标。 4、对预期成果的界定 （确定个人目标）。 5、工作绩效评价。 6、提供反馈。 39 绩效管理方法的类型绩效管理方法的类型 在运用目标管理法时可能会出现三个方面的问题： 1、所确定的目标不够明确、不具有 可衡量性是一个最主要的问题。 2、目标管理法比较费时间 3、与下属员工共同确定目 标的过程有时候会演变成为 一场 “舌战 ” 40 影响目标管理方法选择的因素：工作的特征影响目标管理方法选择的因素：工作的特征 高高 低低 独独 立立 性性 高高 低低程序化程序化 变动变动 稳定稳定 工作环境工作环境客观性很强将员工的行为 与工作标准比较 （等级鉴定法） 客观性居中 对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要 （ 目标管理评价法） 客观性很弱 选择 非结构化的比较方法 （鉴定法） 41 混合型的方式对于大型企业来讲是合适的，重要的混合型的方式对于大型企业来讲是合适的，重要的 是：要分类分层是：要分类分层 影响目标管理方法选择的因素：企业规模影响目标管理方法选择的因素：企业规模 42 目标管理原则举例：指标体系目标管理原则举例：指标体系 工作能力（ 100/25%） 01 业务知识 10 02 计划能力 10 03 决策行动能力 15 04 领导能力 15 05 创新能力 15 06 协调沟通能力 15 07 培育部下能力 20 工作态度（ 100/15%） 01 协作性 20 02 自律性 20 03 积极性 20 04 责任感 20 05 自我开发意识 20 工作业绩（ 100/60%） 工作能力（ 100/25%） 工作态度（ 100/15%） （部长级适用） 工作业绩（ 100/60%） 01 02 03 . 43 目标管理原则举例：指标体系目标管理原则举例：指标体系 （普通员工适用） 工作业绩（ 100/60%） 工作能力（ 100/20%） 工作态度（ 100/20% ） 工作能力（ 100/10%） 01 业务知识 20 02 理解能力 20 03 执行能力 20 04 创新能力 20 05 计算机应用能力 20 工作态度（ 100/10%） 01 协作性 15 02 纪律性 20 03 积极性 20 04 责任感 15 05 自我开发意识 15 06 成本意识 15 工作业绩（ 100/80%） 01 02 03 . 44 四、目标管理的效果分析四、目标管理的效果分析 目标管理为什么会失败目标管理为什么会失败 ？ 1、缺乏明确的目标管理标准。没有目标管理标准，就无、缺乏明确的目标管理标准。没有目标管理标准，就无 法得到客观的目标管理结果，而只能得出一种主观的印象或法得到客观的目标管理结果，而只能得出一种主观的印象或 感觉。感觉。 2、目标管理标准不贴切或主观性太强。、目标管理标准不贴切或主观性太强。 3、目标管理标准不现实。目标管理标准是具有一定激发潜、目标管理标准不现实。目标管理标准是具有一定激发潜 力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是 具有最大激励性的。具有最大激励性的。 4、目标管理标准的可衡量性太差。目标管理如果要具有客、目标管理标准的可衡量性太差。目标管理如果要具有客 观性和可比性，就必须使实际观性和可比性，就必须使实际 目标目标 相对于标准的进展或者标相对于标准的进展或者标 准的完成情况是可以衡量的。准的完成情况是可以衡量的。 45 5、评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居、评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居 中趋势以及害怕出现敌对情绪。中趋势以及害怕出现敌对情绪。 6、反馈不良。为了使得目标管理真正有效，必须就目标管理标准或目标管理工作与员、反馈不良。为了使得目标管理真正有效，必须就目标管理标准或目标管理工作与员 工进行沟通。工进行沟通。 7、消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、 防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍。防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍。 8、目标管理数据的使用有误。如果目标管理结果在人事决策和人力资源开发方面的使、目标管理数据的使用有误。如果目标管理结果在人事决策和人力资源开发方面的使 用不当，那么就偏离了工作目标管理的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定用不当，那么就偏离了工作目标管理的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定 失误以及评价频率不当等，也是目标管理中经常会出现的一些问题。失误以及评价频率不当等，也是目标管理中经常会出现的一些问题。 *最高经营者的不重视最高经营者的不重视 ：企业没有建立：企业没有建立 目标管理目标管理 制度、或束之高阁制度、或束之高阁 . 目标管理为什么会失败？目标管理为什么会失败？ 46 人力资源部门对人力资源部门对 目标管理目标管理 的责任的责任 设计、试验、改进和完善目标管理制度设计、试验、改进和完善目标管理制度 ，并向其他部门建议和推广。，并向其他部门建议和推广。 在本部门内在本部门内 认真贯彻执行既定的目标管理制度以作表率。认真贯彻执行既定的目标管理制度以作表率。 宣传宣传 既定既定 目标管理目标管理 制度的意义、目的、方法与要求。制度的意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助督促、检查、帮助 本企业各部门贯彻本企业各部门贯彻 目标管理目标管理 制度。制度。 培训培训 实施评价的人员。（评价者培训）实施评价的人员。（评价者培训） 收集反馈信息收集反馈信息 ，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料 ，提出改进措施和方案。，提出改进措施和方案。 根据根据 目标管理目标管理 的结果，制定的结果，制定 相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源 管理决策。管理决策。 47 理论依据：理论依据： 坎贝尔（坎贝尔（ Cambell 1990 ）将绩效定义为人们所作的同）将绩效定义为人们所作的同 组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼（组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼（ Borman 1997 ）和穆特）和穆特 威德鲁（威德鲁（ Motowidlo 1997）对行为、绩效和结果进行了界定，）对行为、绩效和结果进行了界定， 指指 出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为 ，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为 绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目 标的实现。标的实现。 将绩效定义为结果所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一将绩效定义为结果所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一 些对组织非常重要的过程因素和情境因素（些对组织非常重要的过程因素和情境因素（ Williams, 1999 ； Borman Katz Katz Katz Katz DeNisi et al., 1984），尽管一致性因素究竟如何影响信息），尽管一致性因素究竟如何影响信息 的回忆这时还不明确。的回忆这时还不明确。 55 思考：目标管理时期应该设定为多长？ 判断阶段：判断阶段： 在上述阶段的任何时候，或者在必要在上述阶段的任何时候，或者在必要 的时候（例如年终绩效评估），所有的信息将被的时候（例如年终绩效评估），所有的信息将被 组合起来形成某种总结性的判断（绩效评价）。组合起来形成某种总结性的判断（绩效评价）。 Feldman （ 1981）指出，绩效评估可以被理解）指出，绩效评估可以被理解 为评估和决策的双循环系统的作用结果。注意、为评估和决策的双循环系统的作用结果。注意、 归类、回忆和信息合成都可以在自动的或者有控归类、回忆和信息合成都可以在自动的或者有控 制的方式下完成。制的方式下完成。 自动过程通常占主导地位。在自动过程通常占主导地位。在 自动过程中，被评估者的特点和行为被识别，并自动过程中，被评估者的特点和行为被识别，并 且在无意识作用下被进行归类。随之对被评估者且在无意识作用下被进行归类。随之对被评估者 的回忆就受到他所归属的类别的影响，归属的类的回忆就受到他所归属的类别的影响，归属的类 别又受到性情因素和情境因素的影响，归类的偏别又受到性情因素和情境因素的影响，归类的偏 差再影响到后面对信息的搜索和判断，整个过程差再影响到后面对信息的搜索和判断，整个过程 对评估的准确性造成了不容忽视的影响。对评估的准确性造成了不容忽视的影响。 56 制定目标管理指标的制定目标管理指标的 SMART原则原则 明确具体的（明确具体的（ Specific）：）： - 目标要目标要 清晰明确清晰明确 ，到底要评价，到底要评价 什么？什么？ 评价的项目要具体、全面评价的项目要具体、全面 。 - 合理的指标体系合理的指标体系 是绩效评价的是绩效评价的 核心问题核心问题 。 可衡量的（可衡量的（ Measurable）：）： - 目标要量化，能够量化的目标要量化，能够量化的 要尽量量化要尽量量化 。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（可达到的（ Attainable）：）： - 制定制定 切合实际的评价项目切合实际的评价项目 ，要使管理者和员工，要使管理者和员工 双方都能够接受双方都能够接受 。 目标不能太高，也不能太低目标不能太高，也不能太低 - 评价指标要具有挑战性、评价指标要具有挑战性、 可达性可达性 ，员工经过努力可以达到。，员工经过努力可以达到。 相关的（相关的（ Relevant）：）： 评价指标要与企业的评价指标要与企业的 战略和目标一致战略和目标一致 。 - 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。 - 绩效指标必须与公司战略目标、策略绩效指标必须与公司战略目标、策略 清楚地相连清楚地相连 ，成为全公司的战略管理系统的一部分。，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的评价指标要与从事的 具体工作相关具体工作相关 ，反映业绩期望（工作说明书），反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（有时限的（ Time-Table ）：）： - 目标目标 要有时限要有时限 ，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？），要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。 57 “如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是， 大多数情况下我们并不知道我们的目标。大多数情况下我们并不知道我们的目标。 追求考核的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是追求考核的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是 量化管理的误区量化管理的误区 ” 德鲁克德鲁克 误区误区 1：只有量化才好管理：只有量化才好管理 误区误区 2：指标越精细才越好：指标越精细才越好 误区误区 3：指标应该面面俱到：指标应该面面俱到 误区误区 4：财务指标是关键：财务指标是关键 误区误区 5：指标量化到部门：指标量化到部门 ,不区分个人团队不区分个人团队 误区误区 6：系统重于管理者：系统重于管理者 目标管理的指标设计误区目标管理的指标设计误区 58 有效的目标管理的要求 1、 应由组织的高阶层管理者为起点，积极参与应由组织的高阶层管理者为起点，积极参与 ,持之以恒持之以恒 ，以确立整个组织对目标管理的信心。，以确立整个组织对目标管理的信心。 2、 制度建立伊始，应有周详的计划，并应特别重视对各级制度建立伊始，应有周详的计划，并应特别重视对各级 单位主管有关目标管理的基础教育和训练。单位主管有关目标管理的基础教育和训练。 3、 应准许从容地确立目标管理制度的基础。须知积习难除应准许从容地确立目标管理制度的基础。须知积习难除 ，过去的观念绝非一朝一夕所能改变的。，过去的观念绝非一朝一夕所能改变的。 4、 目标的设定，应是可以衡量的；将来执行时的成果，必目标的设定，应是可以衡量的；将来执行时的成果，必 须为人人皆能具体认定。须为人人皆能具体认定。 59 有效的目标管理的要求 5、目标管理制度应与现行的资讯系统及控制制度相结合、目标管理制度应与现行的资讯系统及控制制度相结合 当积当积 累推行经验之后，或管理阶层感到有改变的需要时，可改变原累推行经验之后，或管理阶层感到有改变的需要时，可改变原 来的资讯控制制度。来的资讯控制制度。 6、对于取得良好绩效者，应予奖励。奖励应与成果相关联。、对于取得良好绩效者，应予奖励。奖励应与成果相关联。 7、在目标管理制度推行期间，应鼓励组织上下各级管理阶层热心、在目标管理制度推行期间，应鼓励组织上下各级管理阶层热心 讨论。讨论。 8、应有定期性的检讨，并建立资讯的回馈制度。、应有定期性的检讨，并建立资讯的回馈制度。 60 组织结构、管理关系要明晰合理组织结构、管理关系要明晰合理 职能设计清晰职能设计清晰 数理统计数据可靠数理统计数据可靠 日常职能工作职业化度高日常职能工作职业化度高 职能部门的管理权威性要足够高职能部门的管理权威性要足够高 总部职能部门受信任度高总部职能部门受信任度高 六、目标管理的适用条件六、目标管理的适用条件 61 预算完成率：销售、生产、利润（盈利）预算完成率：销售、生产、利润（盈利） 业绩增长率：销售、生产、利润、占有率、货款回收率业绩增长率：销售、生产、利润、占有率、货款回收率 、新交易、接受订单、新交易、接受订单 节约率：人员、人事费、旅费、交通费、运输费、材料节约率：人员、人事费、旅费、交通费、运输费、材料 费、订货加工费、仓库费、广告费、销售活动费、光热费、订货加工费、仓库费、广告费、销售活动费、光热 用水动力费、事务用品费用水动力费、事务用品费 提高率：质量、利用率、服务、交货期提高率：质量、利用率、服务、交货期 周转率：库存资产、总资产周转率：库存资产、总资产 劳动效率：实际劳动率、出勤率、加班、规定的劳动时劳动效率：实际劳动率、出勤率、加班、规定的劳动时 间、休息时间、出工数间、休息时间、出工数 革新成绩：设备、技术、生产管理、事物管理、策略革新成绩：设备、技术、生产管理、事物管理、策略 目标管理原则举例：指标体系目标管理原则举例：指标体系 周期指标周期指标 常见的业绩标准 62 技术管理干部业绩指标 工作进度工作进度 30% 工作质量工作质量 30% 工作强度工作强度 20% 工作改进工作改进 20% 改进工作气氛浓厚，改进显著改进工作气氛浓厚，改进显著 17-20 改进较大，部门工作有改善改进较大，部门工作有改善 14-16 有改进，部门工作有改善有改进，部门工作有改善 9-13 有小改进，但无明显效果，或无改进有小改进，但无明显效果，或无改进 3-8 目标管理原则举例：指标体系目标管理原则举例：指标体系 比率确定比率确定 63 七 、目标管理与职业生涯管理 职业生涯设计与开发 是一种组织的管理活动是一种组织的管理活动 ，它通过对个人的职业兴趣、性向和职业周期，它通过对个人的职业兴趣、性向和职业周期 的研究，使管理者清楚的了解雇员在选择职业的研究，使管理者清楚的了解雇员在选择职业 时的影响因素，并依次为据进行人力资源计划时的影响因素，并依次为据进行人力资源计划 和开发活动，以使得企业在帮助雇员成功选择和开发活动，以使得企业在帮助雇员成功选择 、设计和管理自己的职业生涯的同时，也成功、设计和管理自己的职业生涯的同时，也成功 实现企业自己的目标。实现企业自己的目标。 64 对职业生涯管理的理解 由此可见，职业生涯设计与开发实质上是一种双由此可见，职业生涯设计与开发实质上是一种双 赢的策略：雇员从工作内容更为丰富、更具有挑赢的策略：雇员从工作内容更为丰富、更具有挑 战性的职业中获益，企业则从更具有献身精神的战性的职业中获益，企业则从更具有献身精神的 雇员所带来的绩效改善中获益。因此，以研究个雇员所带来的绩效改善中获益。因此，以研究个 人的职业选择为切入点，分别研究组织和雇员二人的职业选择为切入点，分别研究组织和雇员二 者不同的活动和需求，并着重阐述二者的活动与者不同的活动和需求，并着重阐述二者的活动与 需求相匹配的过程，贯穿着职业生涯设计与开发需求相匹配的过程，贯穿着职业生涯设计与开发 理论的始终。理论的始终。 而一些人将职业生涯设计与开发简单的看作是雇而一些人将职业生涯设计与开发简单的看作是雇 员个人选择和设计职业生涯的过程是片面的员个人选择和设计职业生涯的过程是片面的 65 约翰 霍兰德的 6种人格性向 职业咨询专家 约翰 霍兰德（ John Holland） 认为，人格认为，人格 （包括价值观、动机和需要）、是决定一个人选择职业（包括价值观、动机和需要）、是决定一个人选择职业 的重要因素。霍兰德基于自己对职业性向测试的研究，的重要因素。霍兰德基于自己对职业性向测试的研究， 一共发现了六种基本的人格类型或性向一共发现了六种基本的人格类型或性向 实际性向 常规性向 企业性向 调研性向 社会性向 艺术性向 66 约翰 霍兰德的 6种人格性向 实际性向 具有这种性向的人会去从事那些包含着体力活动并且需具有这种性向的人会去从事那些包含着体力活动并且需 要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业。例如工要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业。例如工 人、农场主等。人、农场主等。 调研性向 具有这种性向的人会去从事那些包含着较多认知活动（具有这种性向的人会去从事那些包含着较多认知活动（ 思考、组织、理解等）的职业，而不是那些主要以感知思考、组织、理解等）的职业，而不是那些主要以感知 活动（感觉、反应、人际沟通和情感等）为主要内容的活动（感觉、反应、人际沟通和情感等）为主要内容的 职业。这类职业的例子有：生物学家、大学教授等。职业。这类职业的例子有：生物学家、大学教授等。 社会性向 具有这种性向的人会去从事那些包含着大量人际交往内具有这种性向的人会去从事那些包含着大量人际交往内 容的职业，而不是那些包含着大量智力或体力活动的职容的职业，而不是那些包含着大量智力或体力活动的职 业。例如：心理医生、社会工作者等。业。例如：心理医生、社会工作者等。 67 约翰 霍兰德的 6种人格性向 常规性向 具有这种性向的人会去从事那些包含着大量结构性的且具有这种性向的人会去从事那些包含着大量结构性的且 规则较为固定的活动的职业。雇员个人的需要往往要服规则较为固定的活动的职业。雇员个人的需要往往要服 从于组织的需要。例如：会计、银行职员等。从于组织的需要。例如：会计、银行职员等。 企业性向 具有这种性向的人会去从事那些包含着大量以影响他人具有这种性向的人会去从事那些包含着大量以影响他人 为目的的语言活动的职业。例如：管理人员、律师等。为目的的语言活动的职业。例如：管理人员、律师等。 艺术性向 具有这种性向的人会去从事那些包含着大量自我表现、具有这种性向的人会去从事那些包含着大量自我表现、 艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业。例如：艺艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业。例如：艺 术家、音乐家等。术家、音乐家等。 68 第四部分： 有关目标管理的热点问题 69 目标管理的理论前沿 一 、 关键业绩指标关键业绩指标 KPIKey Performance Indicator 企业关键业绩指标 （ KPI- Key Process Indication） 概念：是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置 、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可运作的远景目 标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI可以使公司高层根据上级主 管部门的要求有重点地拟定本公司战 略目标，并将目标分解到各个部门， 进而使部门主管明确部门的主要责任 ，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。 如何考核一支足球队？ 70 受伤情况 停赛情况 体能消耗 敬业精神 净胜球数 输出 效果 晋级 /淘汰 球迷满意 球员 /教练的 收益 国家的收益 过程 防守 对手的定位球、突 破禁区、射门、射 正的次数 己方的失球数、红 黄牌数量 进攻 创造机会：定位球 、突破禁区、射门 、射正、对手犯规 （红黄牌）、点球 抓住机会：进球 控球时间、抢断 传球成功率、 输入 主力阵容 替补阵容 教练 战术设计 热身训练 体能储备 心理压力 精神支持 团队合作 物质保障 教练、裁判、媒体反馈 条件 备选球员 备选教练 分组情况 对手实力 主客场 组队时间 比赛规则 气候因素 足协因素 比赛经验 考核足球队的绩效考核足球队的绩效 71 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（ KPI， Key Performance Indicators） 是指 企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术 目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一 种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企 业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不 仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI不但是对 组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩 效评价的依据，更重要的是 KPI的设置代表了企业运行管理 的价值导向和战略方向。 72 业务重点 公司 一级部门公司级 KPI 二、三级部 门 部门 /子部门 KPI 职位员工业绩衡量指 标 部门和绩效管理原则举例：关键业绩指标部门和绩效管理原则举例：关键业绩指标 KPIKey Performance Indicator 整个公司的 KPI体系与组织的对应关系： 73 企业绩效评价指标体系的演进过程 启示：经营环境的变化 是企业经营绩效评价指标 体系发生变化的重要原因 。 成本业绩评价时期 （ 19世纪初 20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 财务业绩评价时期 （约 20世纪初 20世纪 90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期 （ 20世纪 90年代 ） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影 响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到 了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 74 战 略 导 向的 KPI指 标 体系与一般 绩 效考核体系之 间 的区 别 战略导向的 KPI指标体系 一般的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标； 假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务 。 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目 标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 的。 指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争 的需要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正 。 指标的构成 及作用 通过财务与非财务指标相结合 ，体现关注短期效益，兼顾长 期发展的原则；指标本身不仅 传达了结果，也传递了产生结 果的过程。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去 绩效的评价（ “ what” ），且指导绩效改进的出 发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与 战略需要脱钩。 收入分配体 系与战略的 关系 与 KPI指标的值、权重相搭配， 有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好 坏密切相关。 75 目标管理框架和 KPI X年年 战略规划 公 司 KPI 指标和 管理要项 X+1年年 战略规划 KPI 指标和 管理要项 改进 KPI 指标和 管理要项 分解 KPI 指标和 管理要项 改进部 门 KPI 指标和 行为指标 分解 KPI 指标和 行为指标 改进员 工 X+1年年 战略规划 KPI 指标和 管理要项 改进 分解 KPI 指标和 管理要项 分解 改进 分解 KPI 指标和 x行为指标 分解 改进 公司目标责任书 （绩效计划） 部门目标责任书 （绩效计划） 员工考核表 （绩效计划） 76 有些工作描述中还包括一部分有关 工作绩效标准 的 内容。这部分内容说明管理者期望员工在执行工作描述 中