泰禾万科人力资源战略研究(招聘与录用管理)

人力资源部 刘旭 2011年 02月 泰禾 北京 智库 万科人力资源战略研究 （招聘与录用管理） 一、 万科发展概况 二、人力资源管理概况 三、招聘与录用管理体系 目录 一、万科发展概况 对万科的整个历史发展过程有一个宏观了解，能够帮助我们更好地理解本文的研 究内容。万科历史概况如下： 1984年， “ 现代科教仪器展销中心 ” 注册成立，后改名为 “ 深圳现代企业有限公 司 ” ，这是万科企业股份有限公司 (以下简称 “ 万科公司 ” )的前身。企业属国营性质 ，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。 1988年，深圳现代企业有限公司进行股份制改造，深圳万科企业股份有限公司正 式成立。同年介入房地产领域。 1990年，万科公司向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成 了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。 1991年，万科公司 A股在深圳证券交易所挂牌交易。万科公司确定综合商社之发展 模式。 1992年，万科公司跨地域经营发展迅速，重点开发中国东南沿海地区的房地产和 股权投资业务。 一、万科发展概况 1993年，万科公司放弃了以综合商社为目标的发展模式，确立了城市居民住宅开 发为公司的核心业务。同年万科公司发行 4， 500万股 B股，在深圳证券交易所上市。 B 股募集资金 45， 135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。 1997年，万科公司转让属下两个工业项目 深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万 科供电服务公司，基本完成对非核心业务的调整。同年，万科公司增资配股募集资金 人民币 3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，其房地产业务发展更上一个台阶。 2000年，华润集团及其关联公司成为万科公司第一大股东，持有的万科股份占万 科总股本 15.08%。 2001年，万科公司转让深圳万科精品制造有限公司和深圳市万佳百货股份有限公 司的股权。至此，万科公司完成历经多年的专业化战略调整，成为专一的房地产公司 。同年，万科公司进入了南京、武汉、长春、南昌 4个城市进行房地产开发。 一、万科发展概况 2002年，万科公司发行可转换公司债券，募集资金 15亿，主要用于发展房地产业 务。 2003年，万科公司开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三 角洲区域、以沈阳为中心的东北区域的房地产业务，并形成深圳、上海和沈阳区域管理 中心。 2004年，万科公司基本完成珠江三角洲和长江三角洲的战略布局，并开始拓展环 渤海区域。同年，万科公司发布了未来 10年的中长期规划。 2005年，万科公司以 18.57亿元购入房地产公司上海南都 70%权益、苏州南都 49%权 益和浙江南都 20%权益。并发展以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江 三角洲区域、以京津为中心的环渤海区域的房地产业务，形成 “ 3+x” 的区域发展模式 。同年， “ 万科 ” 被国家工商行政管理总局认定为中国房地产界第一个驰名商标。 一、万科发展概况 2006年，万科公司以 17.66亿的总价再次进行并购，交易完成后，万科公司持有 80%浙江南都股权， 100%上海南都股权， 100%镇江润桥股权， 100%镇江润中股权和 70%苏 州南都股权，开始推进行业整合。同年，万科公司增资配股募集资金人民币 41.967亿元 ，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用。 2007年，万科公司与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有 限公司合资组建综合性房地产开发公司共同开发房地产项目，开展与大型国企的合作， 发展出万科公司管理输出的新发展模式。 2008年万科入选世界品牌价值实验室编制的 中国购买者满意度第一品牌 ，排 名第十五。 入选中国房地产联合会、中国资信评估中心、世界经济学人周刊联合主办 的 “ 中国地产 500强 ” ，排名第一。 一、万科发展概况 2009年， 财富 （中文版）发布了 2009中国上市公司 100强排行榜，万科位列第 54位，并获得了 “ 十大绿色公司 ” 称号。荣获由中国房地产业协会、国务院发展研究 中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院四家机构共同评选的 “ 2009年中 国房地产百强企业 综合实力 TOP10” 称号。在中央电视台央视网主办的 “ CCTV 60年 60品牌 ” 评选中，万科获得 “ CCTV60年 60品牌 ” 荣誉称号。 2010年， 中国证券报 “2009 年度上市公司金牛百强奖 ” 位列百强榜第 4位； 2010沪深房地产上市公司综合实力 TOP10； 财富 （中文版）第 167期公布了 “ 中国上 市公司 500强 ” 排行榜，万科位列第 45位，同时在 “ 最赚钱的 40家公司 ” 排行榜中位列 第 32位，在 “ 房地产行业 ” 排行榜中，位列第 1位。 二、人力资源管理概况 万科秉持专业化发展战略。 万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的 第四种要素 :即人、财、物等资源投入基础之上的企业家才能。 具有卓越专业素质的职 业经理堪称新兴企业的稀缺资源。 随着万科集团不断的扩张和发展，分公司越来越多，人员越来越多，现有 16家分 公司，同时进行的项目超过 40个，为了支持业务的快速发展，人力资源管理的作用就 显得非常重要，万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用，为万科的发展提 供了源源不断的动力，同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成，人 力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门。 二、人力资源管理概况 对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公 司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍来提高企 业竞争力、适应竞争环境、实现持续增长就成为急需解决的大事。因为团队是执行战 略的主力军，没有一支稳定的管理团队，任何战略都是无法实现的。与管理团队紧密 相连的是绩效管理，绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工 作表现，并协助员工成长的一种手段和工具。 二、人力资源管理概况 2.1 员工学历分布概况： 万科房地产开发系统共有员工 1676 人，平均年龄 31 岁，平均司龄 3 年。学历构 成如下：博士占 0.4%，硕士占 9.4%，本科占 62.9%，大专占 22.2%，大专以下占 5.1% ，本科及其以上学历占地产总人数的 72.7。 总体来说万科员工的平均学历比较高，员工平均年龄也比较低，这与集团总部招 聘流程规定基本一致。年龄方面要求最好在 35岁以下，专业岗位大学本科及以上学历 。这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司。 二、人力资源管理概况 2.1 员工职位分布概况： 在人力资源配备方面，与其它房地产开发公司相比的一个特点是，万科从集团到 各分公司在设计方面的人员比较多，这也确保了万科产品设计的优势，一般城市型公 司通常设计人员在 10名以上，深圳万科总人数 190多名，而设计人员超过 40名，超过 20。万科的很多新产品首先在深圳区域内作为创新产品然后其它分公司将此作为标 准化产品进行复制。 三、招聘与录用管理体系 3.1 招聘渠道： 总部人力资源部将在集团共享的信息发布渠道（ 万科 周刊、公司外部主页、 商业招聘网站等）上发布招聘信息。 各公司可针对职位空缺特点及本地人才市场实际状况选择本地招聘信息发布渠道 。各类信息发布渠道评价如下表所示（以 表示评价， 越多表示对这一维度的评价 越高）： 报刊广告可分为公众类报刊和专业招聘报刊两类。前者影响面更广，同时费用也 更为昂贵，可兼做宣传公司形象之作用；后者目标受众较集中，费用相对低廉。在正 常情况下，建议选择后者。 通过招聘会、报刊广告发布招聘信息时应将公司主页作为更详细的信息发布一并 公布。 参加招聘会 报刊广告 互联网 猎头 效率高 成本高 影响范围大 命中率高 三、招聘与录用管理体系 3.1.1 招聘审批程序： 三、招聘与录用管理体系 3.2 获取人才信息渠道： 总部人力资源部及各下属公司人力资源专职人员可通过如下渠道获取应聘信息： 查询集团人力资源库；（针对公司主页信息发布） 查询商业招聘网站人力资源库或人才市场人才库；（针对商业招聘网站信息发布 ） 接受应聘信件传真；（针对报刊信息发布） 接受应聘 EMAIL； 接受应聘者直接递交简历；（针对招聘会） 接受推荐； 接受猎头服务。 三、招聘与录用管理体系 3.3 人才甄选： 应聘人员需填写 职位申请表 ，作为应聘人员选拔的规范参考依据。 职位空缺申报表 中对于职位要求的各项硬性指标具有 “ 必须 ” 或 “ 理想 ” 之 逻辑描述，各用人单位人力资源专职人员需首先根据其中之 “ 必要 ” 条件对应聘资料 进行初选。 人力资源专职人员负责依据应聘人员的申请表中所显示出的学术水平、专业技能 、个人综合素质、相关经验背景等因素对应聘人员作出初步评价，并根据评价的综合 结果排序。 三、招聘与录用管理体系 3.3.1 人才甄选初试流程： 各公司人力资源专职人员负责组织应聘初试。 初试 需包括以下几项内容： 人才素质测评： 各公司可就应聘者能力素质倾向、行为风格特征、职业动机等方 面采用专业测评工具组织应聘人员参加人才素质测评。 各公司可以与当地权威人才素质测评机构合作进行人才素质测评。但是相关材料 需要在两周内报总部人力资源部，包括合作方的介绍材料、所用测评工具的相关材料 和测评结果。 技能测试： 各下属公司可根据空缺职位专业要求对应聘者进行专业水平测试和电 脑水平测试。 初步面试： 各公司人力资源专职人员需进行初步面试，对应聘者的精神面貌与气 质、职业潜力（沟通与表达、分析、计划性、创新等）、职业心态（合作性、学习意 愿等）等给出评价意见；并就部分具体问题向应聘者质询。主试官需填写 面试评价 记录表 。为体现公司对应聘者的尊重，对每一名面试者的面试时间不得少于 20分钟 。 三、招聘与录用管理体系 3.3.2 人才甄选复试流程： 各公司人力资源专职人员负责综合初选结果，推荐在初选中表现优秀的应聘者参 加第二轮面试。 第二轮面试应由职位空缺部门负责人指定的人员主持，面试重点在于考察应聘者 专业素质。 在条件允许的情况下，应安排人力资源部专职人员一同参加面试。特殊情 况下，初试与第二轮面试可合并进行。 被通知参加初试与复试的所有应聘者，无论公司录用与否，都需给以正式回复。 为实现资源共享，节约人力资源的获得成本，未被录用的应聘者资料需在下属公 司人力资源部保存一年，以备后用。参与面试考察应聘者的主试官必须经过相关培训 。今后主试官必须获得总部人力资源部面试资格认证授权，未获得面试资格认证的职 员不具有面试决定权。 三、招聘与录用管理体系 3.3.3 甄选程序： 三、招聘与录用管理体系 3.4 面试三部曲： 亲切欢迎应聘者，并通过一些轻松的话题缓解应聘者的紧张的心理情绪。 注意： 1-2分钟即可。 正式提问，就岗位空缺所需要具备的素质提问，向应聘者征询其答案。 注意： 就应聘者的关键回答做记录，必要时重复应聘者的意思请其确认以确保正 确领会其意思。 请应聘者就其所感兴趣的问题提问，并在不影响公司机密的情况下尽量予以回答 。 注意： 避免给予应聘人员任何承诺。在面试结束时，无论录用与否，不要即刻告 诉应聘者结果，而是告之将对面试结果进行整理，请其等候通知。 三、招聘与录用管理体系 3.5 重点考察能力素质模型： 三、招聘与录用管理体系 3.6 录用手续办理 ： 经甄选决定试用的人员需在公司指定医院参加体检。 对应聘者所提供的学历、职称等证件的真实性必须进行核实，验证人须在验证结 果上签字。参与招聘的职员有义务向应聘者宣告公司在此方面的规定。 通过甄选的人员需填写 员工登记表 ，并将此表与其相关证明材料报总部人力 资源部，经部门总经理审批后方可录用。 财务岗位人员需经集团财务管理部总经理批准方可录用。 三、招聘与录用管理体系 3.6 录用程序分析 ： 发布新职员资料 证件是否真实？ 正式试用 体检通过否？ 总部财务部审批 终止录用 手续办理 N Y N Y N 是否财务岗位 N N Y Y 填写月报表 填写员工登记表 总部人力资源部审批 三、招聘与录用管理体系 3.7 招聘与录用管理体系分析： 3.7.1 招聘原则 万科的招聘规定中比较知名的是 亲属回避原则 ，同时还包括如 以德为先 ， 团队合 作 以及 科学测评 等重要原则，在招聘过程中运用科学测评原则，对应聘者运用一些测 评工具进行评估，同时基于如以德为先、团队合作、学习成长等原则在面试时都会对 应聘者进行评价。 每年集团内部人力资源规划有总部和各分公司人力资源部门根据业务发展共同制 定，集团人力资源部总经理有权否决所申报的职位需求。 三、招聘与录用管理体系 3.7.2 招聘形式 万科招聘形式包括 外部招聘 和 集团内部招聘 两种形式。 其中，外部招聘的流程主要包括 5个步骤，包括应聘资料初选、专业测试、招聘专 员初试、使用部门复试、正式录用。 对有些重要岗位需要通过主管副总或总经理的面试。由于从求职资料筛选到最终 录用往往需要两周以上的时间，而且对应聘者也增加了负担，因此有些分公司将招聘 流程进行了优化，如人力资源部门和使用部门同步面试，初步面试完成后进行素质和 专业测试等。 三、招聘与录用管理体系 3.7.3 招聘过程 万科的招聘过程会让应聘者感觉非常规范和严谨，从通知面试到发出 录用通知 函 通知录用，全过程按照招聘流程有序地展开，即使落选的应聘者，人力资源部门 也会通过电话或邮件的方式通知他们。 过程中的 测评 包括： 认知能力测试 （包括推理、逻辑、图形等）和 专业测试 ，对 一些岗位有专业技术要求时需要进行专业测试。一些分公司使用测评工具进行人才素 质测评，而面试过程也采用结构化的面试工具进行，重点关注应聘者与公司核心价值 观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神 面貌、发展潜力等。 三、招聘与录用管理体系 3.7.4 校园招聘 万科集团统一组织进行应届毕业生的招聘，这些新入职的应届毕业生统称为 “新动 力 ”，在万科内部新动力往往是公司重点关注的对象，在正式进入万科后需要在集团进 行 3周的新动力训练营的培训，而且入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个 月的实习，这样可以通过与客户的接触，了解客户的需求和反馈，提高客户意识。 三、招聘与录用管理体系 3.7.5 入职引导 员工在入职后会安排 入职引导人 ，公司制定有 入职引导人手册 ，包括了万科的介 绍、人事和纪律、内部沟通渠道等介绍，用于入职引导人指导新员工