海尔“赛马不相马”人力资源管理

海尔 “赛马不相马 ”人力资源管理 主要内容 一、海尔发展状况简介一、海尔发展状况简介 二、海尔人力资源管理转变的四个时期二、海尔人力资源管理转变的四个时期 三、海尔人力资源管理的创新观念三、海尔人力资源管理的创新观念 四、海尔人力资源管理体系的基本架构四、海尔人力资源管理体系的基本架构 五、海尔培育高素质员工队伍的核心工具五、海尔培育高素质员工队伍的核心工具 OEC管理管理 1/18 2008年海尔实现全球营业额实现 1220亿元 . 是 84年创业时的 3万多倍 .20多 年来保持了高速稳定增长。 2008年，海尔品牌价值高达 803亿元，自 2002年以来，海尔品牌价值连续 7 年蝉联中国最有价值品牌榜首。 0 100 200 300 400 500 1000 84 87 90 93 96 02 04 连续 24年保持高速稳定增长 806 348 万元 03 1016亿元 空调 25.5%31.2%冰箱 国内市场地位 ： 据国家统计局中怡康公司 2001年中国城乡 多级市场家电商情咨讯统计。 洗衣机 30.5% 冷柜 41.8% 全球市场地位 ： 海尔冰箱 : 全球第一 海尔洗衣机 : 全球第三 海尔空调 : 全球第三 (据 2001年 Euromonitor 欧洲透视统计 ) 711 162 108 6243 25.6 一、海尔发展状况 1220亿元 08 海尔国际市场地位 全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。 世界白色家电前六名中，除海尔外，其他五家企业平均年龄是 115岁，海 尔 18年走过跨国公司百年之路。 从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第五 白色家电公司 发展历史 市场份额 2000年 2001年 惠尔浦 91年 8.68 8.33 丽都 101年 7.68 7.72 博世西门子 155年 5.35 5.59 GE 110年 5.07 5.08 海尔 18年 2.90 3.72 西尔斯 116年 3.73 3.71 其他 66.59 65.85 合计 100 100 海尔在国际市场知名度大幅提高 你们知道海尔吗？ 你们要密切关注海尔 知道 知道 某跨国公司全球经理人年会 S公司 海尔在国际市场上从小到大，从弱到强。在欧、美、日等发达国家，海尔从默默无 闻到知名度大增；在中东、东南亚等发展中国家，海尔树立起品牌美誉度。世界著 名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究。 电器专卖店 美国某跨国公司看到海尔在美国市 场的迅猛发展，为了阻止海尔的上 升势头，这个公司在巴西设厂，生 产小冰箱，用低价格与海尔竞争。 只要你不卖 海尔的冰箱 ，我们可以 给你比海尔 低 12%的价格 。 5 海尔国际声誉 世界品牌实验室（ WBL） 2004年最新发布世界最具影响力 的 100个品牌， Haier海尔成为惟一入选的中国本土品牌。 世界最具影响力的 100个品牌海尔是惟一入选的中国企业 排名 公司 1 Coca-cola可口可乐 2 McDonald麦当劳 3 Nokia诺基亚 95 Haier海尔 世界最具影响力的 100个品牌 张瑞敏获 “2006年中国经济年度风云人物 ”称号 2006年 12月 21日，由世界品牌实验室、世界 经理人周刊和蒙代尔杂志联合主办的 2006年世界 经理人年会在香港隆重召开。会上发布了由世界 品牌实验室（ WBL ） 举办的 “2006年（第四届） 中国品牌年度大奖 ”，同时还发布了 “2006年中国 经济年度风云人物 ”、 “2006年中国十佳雇主 ”等 获奖名单。 海尔集团张瑞敏首席执行官获 “2006年中国 经济年度风云人物 ”荣誉称号；海尔集团获 “2006 年中国品牌年度大奖 ”，并获 “2006年中国十佳雇 主 ”、 “2006年中国最具影响力品牌 ”称号。 海尔成功的四大秘诀 （ 1） 清晰的战略三个战略阶段 （ 2） 有效的执行 OEC管理系统 （ 3） 卓越的用人人力资源管理 （ 4） 优秀的文化海尔文化 二、海尔人力资源管理转变的四个时期 战略阶段 人力资源管理的时期 名牌战略 初始期、困惑期 多元化战略 转折期 国际化战略 成长期 海尔人力资源管理的初始期、困惑期 解决管理无序的问题。（管理十三条） 解决人的质量意识问题。（砸冰箱） （有缺陷的产品就是废品） 海尔人力资源管理的转折期 解决 “软着陆 ”的问题。（ “事业部 ”制放权 ） 解决管理人才的培养和输出问题。（ “岗 位轮换 ”、 “人才库 ”、 “海豚式 ”升迁培养干 部） 海尔人力资源管理的成长期 解决 “国际化 ”的问题，形成国际化的人 力资源管理体系。（集团成立人力资源开 发中心，由人事管理进入人力资源管理） 解决人员素质的提高与企业的快速发展 不相适应的问题。（建立海尔大学、国际 培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形 成各级人员的培训网络，提高人员素质） 小人事 是领导的秘书、依据领导意愿选人 是管人，而不是用人、开发人 是研究具体的事而不是研究机制 是让员工服从你的管理，而不是让员工创新 伯乐相马 将自己的命运寄托在一人的身上 缺人才与缺出人才的机制 按劳索酬、多劳多得 只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖 出去，不管市场效果 原来的人事管理 小河 (用户 ) 三、 海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念 源头论源头论 源头 (员工 ) 大河 (企业 ) 员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不 是靠压出或抽出来。 如果把企业比作一条大河，每一个员工 都应该是这条大河的源头，员工的积极性应 该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽 出来。小河是市场、用户。员工有活力，必 然会生产出高质量的产品，提供优质的服务 ，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必 然汇入大河。 计划经济： 大河有水小河满 市场经济 ： 源头喷涌大河满 海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念 源头论源头论 海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念 用人理念 人人是人才，赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 赛马机制的三条原则： 公平竞争，任人唯贤； 职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。 兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你 可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处 。 要能容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，就给 搭多大的舞台。 张瑞敏 人人是人才 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事 。重点必须放在一个人的长处上放在他擅长做什 么而不是他不能做什么上。 德鲁克 赛马不相马 “相马 ”这种机制，对于千里马来说，命运掌握 在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为 一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马 不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质 的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运， 充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯 乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手 里。 张瑞敏 先造人才，再造名牌； 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔 人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔 集团的国际化。 部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素 质就是你的责任； 人是开发和使用出来的，而不是管出来的； 拥有人才 拥有多少人才在为海尔工作 即 借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 高质量的产品是高素质的人干出来的 ； 海尔人力资源管理的创新观念 高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。 监控就是爱护，委任就是信任。 80/20法则：关键的少数制约着次要的多数。 去研究机制而不是研究具体的人。 干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到 了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作， 形成有活力的员工，有合力的组织。 海尔人力资源管理的创新观念 “三公 ”与 “三心 ” 三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 在机制下人人平等、一视同仁 ，不搞特殊 公正 搭建一个机制平台，按制度严格 实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置 于群众监督之下 “三心 ” “ 热心、诚心、知心 ” 换员工的铁心 解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心 用三心换来员工对企业的 铁心 四、海尔人力资源管理体系的基本架构 职务分析与设计 员工培训与开发 人员招聘与选拔 薪酬福利与激励 绩效考核 职业生涯设计 末位淘汰与岗位轮换 企业管理发展的三个阶段 n经验管理 n科学管 理 n文化管理 企业的规范化管理首先是 人力资源管理的规范化 成 长 危 机 生存 危机 战略危 机控制 危机 丧失活力 危机 复杂 简单 组织 规模 或复 杂度 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 年幼 组织年龄或成熟度 成熟 危机的解决需要系统化思考 内部秩序 危机 * 企业的成长危机 管理的关键 成 长 危 机 内部秩序危机 战略危机 控制危机 丧失活力危机 复杂 简单 组织 规模 或复 杂度 确立与企业目 标相适应的组 织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期战 略目标 各业务领域分 权管理 确立科学的业 务领域绩效评 估体系 建设具有创 新精神的企 业文化 培养核心团 队 确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 年幼 组织年龄或成熟度 成熟 生存危机 市场营销 品牌 产品研发 资金支持 能人 企业管理的关键 n 组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设 岗，人浮于事，员工积极性不高； n 为某一个职位录用了一个不适合的人； n 人员不稳定，流动率高； n 员工感到薪酬的不公平，相互攀比； n 由于缺乏培训而导致效率低下； n 业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象 ； n 劳资纠纷和劳资矛盾突出； n 激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。 企业人力资源管理面临的八大问题 公平理论（亚当斯） 察觉到的比率比较 员工的评价 所得 A 所得 B 付出 A 付出 B 不公平 （报酬过低） 所得 A 所得 B 付出 A 付出 B 公平 （报酬相等） 所得 A 所得 B 付出 A 付出 B 不公平 （报酬过高） = 重要启示： 每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对 报酬，而是与他人相比的相对报酬。 “不患寡，患不公 ” 某公司后勤人员岗位工资标准（部分 ） 部 门 岗 位 工资标准 办公室、财务 部、小车班 文秘、文印、用 电管理员、会计 、司机 700元 生产部 生产调度（副部 级）、安全员、 风机管理员 800元 某公司人员绩效考评标准（部分） 考核项目 考核内容 分数 标准要求 行为及态度 敬业精神 4 尽职敬业，无私奉 献满分，得过且过 扣 1分 学习提高 6 钻研业务，积极学 习并有提高满分， 否则扣 1分 团队精神 6 顾全大局，团结向 上，协调配合满分 ，否则扣 1分 人力资源管理的主要内容 工作分析 招聘与选拔 人员培训 绩效考核 薪酬管理 人力资源管理流程模型 企业战略目标 绩效指标的形成 绩效考核 人力资源规划 人员招聘选拔 工作评估 工作分析 培训与开发 薪酬体系 目标管理 海尔的职务分析与设计 海尔的职务分析与一般企业工作分析的 不同点： 一般企业工作分析的结果是：职务说明书 ； 海尔职务分析的结果是：两书一表 两书一表：岗位职责书、业务指导书、 工作量测评表 什么是工作分析 工作分析又称职务分析，是对组 织中各个职务的工作职责、权限、工 作关系和任职资格的研究和描述过程 。 工作分析的结果 形成每个岗位的职务说明书 关键词： 工作分析结果 岗位职责 问题： 工作分析结果就是岗位职责？ 职务说明书的内容 职务说明书 工作描述 任职资格 职务概况 名称、编号、所属部门、直接上级等。 职务说明 职务概要、工作职责 、工作标准、关键绩 效指标、工作条件与 环境等。 任职资格 受教育水平、经验、 技能、性别、年龄、 身体状况、工作经历 等。 职务说明书范例 岗位职责书岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述 ： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 业务指导书业务指导书 序 号 工作 项目 工作 流程 工作 内容 达到 标准 依据 文件 频次 见证性 资料 编制： 审核： 批准： 工作量测评表工作量测评表 序 号 岗位 职责 工作 内容 工作 标准 考核 标准 需用 工时 频 次 见证性 资料 累计工作小时： 折合天数： 本人承诺：以上所写属实，若不属实愿接受任何处理。 本人签字： 年 月 日 本人承诺：以上所写经过 审核 属实，若不属实愿接受任何 处理。 部门负责人签字： 年 月 日 员工培训与开发 海尔培训原则与要求 不断创新的培训方式和内容 培训的实施 培训效果的评价 培训的特点 海尔培训原则与要求 n 原则 （依据 ISO10015即企业战 略确定） p 干什么学什么，需什么补 什么 p 急用先学 n 要求 （依据员工业绩及素质事先 确定预算） p 管理人员培训每年培训不 少于 100小时 p 操作人员每年不少于 40小 时 p 培训与个人的实际工作紧 密结合，以完成工作目标 进行 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合 。 培训必须与 市场效果相 挂钩 。 基本原则 海尔培训方式的多样性和适宜性 “到现场 ”，培养员工务实的精神 在教室的培训只能增加学员的知识， 增加不了技能，要增加技能，必须到问 题发生的现场。 “解决问题到现场，培训 场所到现场，提升素质到现场 ”。 解决问题的三步曲 现场 试点路线 解决问题的三步曲 现场： 亲自到现场发现问题，查出问题 发生的环节及责任人。 路线： 找出解决问题的路线（老办法、 老人、成功的案例、可借的力、可借的 办法）。 试点： 再回到发生问题的现场研究方案 是否可行。 紧急措施： 将出现的问题迅速处理，制止事 态扩大，紧急措施必须果断有效。 过渡措施： 在对问题产生原因充分了解的前 提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保 证同类问题不再发生。 根治措施： 针对问题的根源拿出具体可操作 的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除 管理工作中发生问题的外部环境。 解决问题措施三层次解决问题措施三层次 海尔培训方式的多样性和适宜性 “即时 ”培训，增加员工解决问题的紧迫感 和实效性。 海尔在进行技能培训时重点突出 “即时培训 ”，即以实际工作中随时出现的案例（最优或 最劣事迹），当日利用班后会或日清会的时 间立即在案例的现场进行案例剖析，针对案 例中反映出的问题或模式，用鲜活的案例为 教材来统一人员的动作、技能和观念，员工 能从案例中学到实际现场分析问题、解决问 题的思路，提高员工的技能。 海尔培训方式的多样性和适宜性 “案例 ”培训，塑造实战型的员工队伍 在海尔，所有举行的培训必须采用案 例进行培训，通过案例的研究达到培训的 目的。 海尔培训方式的多样性和适宜性 “互动 ”培训，找出解决问题的最佳方法 。 在海尔，将传统的灌输式的培训方式改 变为全方位 “互动 ”式的培训方式。通过互 动，找出解决问题的最佳方法或路线。 不断创新的培训内容 态度 技能 知识 态度培训 即价值观、文化的培训，这是海尔培训的 “核 心 ”。企业文化作为企业发展的基础，重要性 不言而喻。对于文化的培训，除了通过上下 灌输之外，重要的是由员工互动培训。即通 过员工的 “画与话 ”以及员工自身挖掘身边的 案例来诠释海尔理念。通过身边的人讲身边 的事，用身边的事影响身边的人，从而就理 念达成共识，知道什么是对的，什么是错的 ，什么该干，什么不该干。 技能培训 技能培训是海尔培训的重点，分为岗前、 转岗和在岗再提高培训。上岗前必须经过 培训。员工转岗，必须先进行即将上岗的 岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗 位需求而进行的技能再提高培训，称为再 提高培训。 知识培训 知识培训作为培训的辅助部分，内容包括 信息、技术、语言、法律以及学历提高培 训等。 海尔培训的实施 培训与上岗资格紧密结合。不经过培训 ，不能上岗；上岗后不继续培训，要淘汰 下岗。 培训与员工岗位升迁相结合。没有经过 相应的培训，不能升迁。 对下属人员进行培训列为部门领导的职 责。 各级人员上岗培训要求（部分） 级 别 上岗资格 上岗培训 考核 办法 备注学历 工作 经历 公共 课 理论与实践 结合的培训 事 业 部 长 初级工 商管理 以上 职能 部长 级岗 位工 作 1年 以上 企业 文化 、安 全知 识、 人力 资源 管理 、法 律、 外语 产品知识、 ISO9001 、 ISO14001 、 物流管理 、生产管理 、质量管理 、企业管理 、战略管理 、市场营销 18个 月内 学完 所有 课程 ，达 到规 定学 分。 学分 220分 ，达不 到学分 降级。 海尔培训效果的评价 短期效果评估：每次培训结束后进行。由学员 对培训教师、培训资源、课程设置、授课方式、 培训效果进行书面反馈。 长期效果评估：培训结束一个月后，由学员所 在部门的负责人对学员反映在实际工作中的培训 效果进行评估。 培训改进提高：根据学员的反馈及培训效果的 跟踪，培训组织者和培训教师要针对存在的问题 不断改进，使培训更加切合实际，更加有效。 海尔培训的特点 价值观念与管理理念培训是海尔培训中 的核心。 全球的目光、超前的创新思维是海尔培 训对每个学员的要求。 培训与岗位资格紧密结合 人员招聘与选拔 海尔的特色招聘方式 招聘人员的考核与录用 海尔的特色招聘方式 内部招聘： “人人是人才，赛马不相马 ”。 根据需要随时进行的公开招聘。在海尔内 部网上设一个招聘平台，集团所有的招聘 都在网上公布，集团内符合条件的员工都 可以报名竞聘。 海尔的特色招聘方式 外部招聘：集中在每年的 11月至次年的 2 月。有三种招聘方式。 网上招聘 参加大型人才交流会 校园招聘 招聘人员的考核与录用 笔试 面试 测试 演讲 薪酬福利与激励 工作评估解决薪酬的内部公平问题 富有特色的工资分配制度 灵活多样的复式薪酬体系 丰富多彩的精神激励体系 工作评估 定义： 根据工作分析的结果，对工作 的相关要素按照一定的标准进行综合 评估的活动。 目的： 确定职位的相对价值，解决薪 酬的内部公平问题。 工作评估的方法 排序法 分类法 因素比较法 要素计点法 要素计点法 定义： 选取关键性的薪酬要素，并界定 每个要素的不同水平和分值（点数）， 据此对各个职位进行评估，得出每个职 位总点数来决定薪酬水平的方法。 要素计点法实施步骤 1.成立工作评估委员会 2.选择薪酬要素，建立结构化量表 3.对每个职位进行评估 ,确定级别。 评估量表示例 点数与职位级别对照表示例 点数 级别 点数 级别 点数 级别 100以下 1 371-400 11 671-700 21 101 130 2 401-430 12 701-730 22 131 160 3 431-460 13 731-760 23 161 190 4 461-490 14 761-790 24 191 220 5 491-520 15 791-820 25 221 250 6 521-550 16 821-850 26 251 280 7 551-580 17 851-880 27 281 310 8 581-610 18 881-910 28 311 340 9 611-640 19 911-940 29 341 370 10 641-670 20 941-970 30 岗位工资等级表 (示例 ) 员工岗位工资分为若干个薪级，每个薪级对应不同的岗位工资。 每 个职位可以对应 1-3个薪级；具体根据员工能力和表现进行评估而定。 每年根据综合评估进行调整。 ￥ 薪 级 岗 位工 资 总经 理 A副 总经 理 B副 总经 理 营销总监 人力 资 源部长 财务 部 长 企划部部 长 生 产 厂 长 10 ￥ 9 ￥ ￥ 8 ￥ ￥ ￥ 7 ￥ ￥ ￥ 6 ￥ ￥ ￥ ￥ 5 ￥ ￥ ￥ 4 ￥ 3 2 1 工作评估实例 富有特色的工资分配制度 海尔观点：所有出现的问题都是分配 的问题；部门头要亲自抓分配。 分配模式：按照量体裁衣和三效（效 益、效果、效率）的原则，共形成近二 十种分配模式。每个员工均进入一种模 式。 海尔的主要分配模式介绍（一） 岗位技能工资：根据不同岗位工作责任大小 、简繁、劳动强度、劳动环境状况、上岗需掌 握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确 定的工资。 适用人员：工作内容较为程序化或例行化的 一般管理岗位和部分工人岗位。 海尔的主要分配模式介绍（二） 计件（点数）工资：依据各岗位通用的 10项 指标即 10要素对各岗位进行综合评价而确定点 数，并按实际产量计酬的工资形式。 评价 10要素：定额节拍要求、操作复杂程度 、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本 所负的责任、对产品质量所负的责任、所负设 备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度 。 适用人员：生产线操作工人。 海尔的主要分配模式介绍（三） 项目承包工资：事先规定承包小组或承包个 人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳 动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利 与义务的一种工资分配形式。 适用人员：科研开发人员以及有独立项目的 人员。 海尔的主要分配模式介绍（四） 年薪工资：以年度目标值而确定的年度工资 标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励， 未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作 成绩相挂钩，月度根据工作效果预支部分工资 ，年底统一结算。 适用人员：各单位中层以上管理人员（部门 负责人）、营销人员。 海尔的主要分配模式介绍（五） 底薪项目工资：即实行底薪 +项目的一 种分配形式，底薪是根据学历和专业不 同而确定的月度保底工资，而项目与承 包工资类似。 适用人员：硕士、博士等高学历人员 。 海尔的主要分配模式介绍（六） 市场链工资：首先根据每个人的岗位职责， 确定主项工作和辅项工作，将工资按主项占 60%，辅项占 40%分配到各项工作中。月底由 “客户 ”根据实际效果来考核确定每项工作的实 得工资。个人的工资收入完全由市场（ “客户 ” ）的满意程度来决定。 适用人员：管理人员、业务人员 灵活多样的复式薪酬体系 激励体系 精神激励物质激励 工 资 补 贴 、 津 贴 、 福 利 奖 金 住 房 用 车 职 务 升 迁 岗 位 轮 换 三 工 转 换 培 训 海 尔 奖 排 忧 解 难 灵活多样的复式薪酬体系 补贴、津贴方面：除执行国家的各项规定外 ，还根据自身情况制定了一些特有的补贴。如 ：多技能员工补贴、工种补贴、驻外补贴等。 福利方面：节日礼品、生日礼品、高温福利 、电话费、有线电视费、取暖费、煤气费等。 奖金：对做出突出贡献的员工及时进行现金 奖励。 丰富多彩的精神激励体系 职务升迁 三工转换 内部职称评聘 以员工名字命名的小发明 合理化建议奖 招标攻关 荣誉奖励 三工转换 优秀员工 合格员工 试用员工 “三工并存，动态转换 ” 三工待遇 合同期限： 试用员工： 1年 合格员工： 5年 优秀员工： 8年 员工补贴： 试用员工：无 合格员工： 10元 /月 优秀员工： 30元 /月 三工转换 上转： 试用员工转合格员工： 必要条件：每位员工必须在入厂至少三个月以上或下转为 试用员工至少三个月以上才有资格上转为合格员工。 在具备必要条件的前提下，符合下列条件之一者，由试用 员工上转为合格员工。 1.在试用期间被评为当年度先进者； 2.在试用期间获海尔二等奖以上者； 3.试用期间连续三次以上获得海尔三等奖或海尔希望奖二 等奖以上奖励者； 4.试用期间提合理化建议 10条以上，被采纳 6条以上或有 创造性工作（经审核队、劳人保处、企划处联合确认，在 事业部以上范围内推广）两项以上者； 三工转换 上转： 试用员工转合格员工： 5.试用期间维护企业利益，挽回经济损失达 6000元以上 者； 6.试用期间获得单项 “能手 ”称号或被评为基层老板明星三 星级以上者； 7.新加入企业的员工，工作满一年，经考核合格者； 8.因退劳务市场、退劳保处、待岗、违章违纪、工作失职 、不适应岗位要求等转为试用员工之后，必须在正式岗位 工作满一年（不含试用或实习期，必须自办理正式调转手 续之日算起），经考核合格者方可上转为合格员工。 9.试用期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究 确认者。 三工转换 上转： 合格员工转优秀员工： 必要条件：每位员工必须连续持合格员工三个月之后才有 资格上转优秀员工； 在符合必要条件的前提下，具备下列条件之一者可上转优 秀员工； 1.当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者； 2.荣获省、部级以上奖励者（个人奖）； 3.获市级科技管理奖励者（个人奖）； 4.一年内连续两次获得海尔特等奖、一等奖者（个人奖或 集体奖首位人员）； 三工转换 上转： 合格员工转优秀员工： 6.维护企业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为企业挽回 损失达万元以上者； 7.发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达 万元以上者； 8.及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽 回损失达万元以上者； 9.小改小革被命名者（技改明星）或被评为基层老板明星 四星级者； 10.连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年） ； 三工转换 下转： 合格员工转试用员工： 1.不服从分配，无理取闹，防碍生产和工作，造成严重后 果或极坏影响者； 2.违章操作，造成直接或间接经济损失达 2000元以上者 ； 3.受公司旷工以及以上处理者（违章违纪等情况 0； 4.技术业务水平低，在工作岗位上不能发挥作用，经考核 不能适应岗位要求者； 5.年内连续三个月完不成生产（工作）任务者； 6.年内累计口头批评 3次以上者（表扬与批评抵消后）； 7.代打卡者（代打卡人与被代打卡人）； 内部职称评聘 参照国家各类专业职称，海尔按企业内 部标准建立了内部业务岗位职称，分为 工程、经济、会计、统计、档案、政工 等专业。不同专业均分为海尔员级、助 理级、中级和高级等职称。 针对工人岗位，设立了助理技师、技师 和高级技师。 以员工名字命名的小发明 在海尔，无论在哪一个岗位上有发明创 造，只要能促进生产，提高效益，便会 以自己的名字命名。如 “启明焊枪 ”、 “云 燕镜子 ”等。 合理化建议奖 海尔设立 “合理化建议奖 ”，鼓励员工对 企业生产经营管理中的大事小事提出意 见和建议，充分发挥员工的主人翁作用 。 招标攻关 将生产中的瓶颈难题，作为攻关的对象 张榜公布，事先明确攻关的要求及完成 后的激励，凡有志者，均可竞标揭榜。 荣誉奖励 星级员工 海尔奖 海尔希望奖 海尔功臣 标兵 先进 海尔奖等级及激励标准 “海尔奖 ”分特等奖、一等奖、二等奖、三等奖。 特等奖授予金牌，奖金 3000元；一等奖授予金牌 ，奖金 1200元；二等奖授予银牌，奖金 1000元 ，三等奖授予铜牌，奖金 800元，并对获奖者发 放 “海尔奖 ”荣誉证书。 海尔奖类别及评比标准 经济效益类： 创造或节约效益达一百万元以上（含一百万元）为特 等奖，二十万以上（含二十万元）为一等奖、十万元 以上（含十万元）为二等奖，五万元以上（含五万元 ） 为三等奖。 社会效益类： 创奖 国际认证 发表新闻稿件 绩效考核 OEC管理法 月度表扬与批评 绩效考核的主体和维度 月度业绩考核 年度综合考评 月度表扬批评 考评角度 典型事例 月度表扬批评考核导向 卓越奉献奖 1.在实施创新思路的工程中克服有正常渠道无法 解决的问题，将他人认为不可能变为可能。 2.创新的思路经过实施获得巨大的经济效益或社 会效益。 3.通过分配杠杆，调动积极性，质量指标超过历 史最高水平 10%以上，获取定单比历史最高水平 或比能力提高 10%以上。 月度表扬批评考核导向 表扬 1.在创新定单上观念新，行动快； 2.在实施三个零目标方面有创新突破性的成绩； 3.对出现的问题展开有效的活动，提高认识，使 问题不重复发生，变坏事为好事，并形成创新的 文化氛围。 4.调整激励，使事业部在质量、成本、交货期超 过历史最好水平。 月度表扬批评考核导向 1.主指标比前期或同期下降 10%以上； 2.不能创造或完成定单，不能转化成有价值定单； 3.问题的解决不是靠创造解决问题的文化氛围，不 能在现场发现和解决问题； 4.不能以点带面抓出典型来带动全局工作； 批评 月度表扬批评考核导向 5.对重复发生的问题，听之任之，不去解决，反面 降低工作和考核标准； 6.因管理漏洞出现质量事故及停产事故或造成企业 损失； 7.重大伤亡事故及重大损伤名牌声誉事件。 批评 黄牌警告 集团对干部考评有个规定：中层干部即事业部部 长一年内受到三次书面批评的（两次口头批评按 一次书面批评计），限一个月整改，整改不合格 给予免职或降职处分。凡中层干部连续受到两次 书面批评或四五次口头批评之后，海尔人就 要代表总裁提出警告：某某，还有最后一次机会 了！相当于球场上出示的黄牌警告。 黄牌警告 绩效考核的主体（谁来考） 闸口考核：对被考核人应由熟悉或能够证明其实 际情况的客户（含内部客户）或第三方进行考核 。如： 内部客户考核： 在企业内部，销售部是生产部的 内部客户，生产部是采购部的内部客户，所以生 产部的交货及时率由销售部考核；采购部的采购 及时率由生产部考核。 第三方考核： 销售部的销售额由财务部考核；生 产部的质量指标由质量部考核。 绩效考核的维度（考什么） 业绩： 指被考评人员通过努力所取得的工 作成果。 能力： 指被考评人员完成各项专业性活动 所具备的特殊能力。具体包括： 人际交往能力。 影响力。 领导能力。 沟通能力。 判断和决策能力。 计划和执行能力。 绩效考核的维度（考什么） 态度： 指被考评人员对待工作的重视程度和 工作作风。具体包括： 纪律性：是否理解和遵守各项规章制度。 服从性：是否服从上级工作安排，行动听 指挥。 积极性：是否对工作热情、顽强拼搏。 责任心：是否对工作认真负责。 协作性：是否能够与他人、不同部门进行 沟通、合作，协同完成工作。 职业生涯设计 不同类型人员的升迁途径 临时工发展之路 三种职业生涯设计： 一、针对管理人员； 二、针对专业人员； 三、针对工人。 生涯设计是核心 变 “管人 ”为 “开发人 ” 管理职务 技术职称 技能等级 三种类型 不同类型人员的升迁途径 职务升迁 管理职务升迁：科长、处长、职能部长 、事业部长、本部长、副总裁。 专业职务升迁：普通科员、专业科员、 主任科员。 技术职务升迁：初级职称、中级职称、 高级职称。 M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 合格员工 管理人员 工人 见习 一星 员级 班组长 试用员工 二星 三星 四星明星 高级 中级 助级 三级 二级 一级 主任科员 车间主任 (科长 ) 处长 (厂长 ) 职能部长 本部长 来自外部环境的客 观阻力：阻 来自个人自身努力的自 动力：动 来自个人自 身的主观阻 力：阻 来自企业竞争环境 和机遇的促动力： 动 争做先进的激励 力：动 优秀员工 ：个人成才的加速度 动：个人成才的动力之和（动 1动 2动 3） 阻：影响个人成才的阻力之和（阻 1阻 2） ：个人的惰性 动 阻 优秀员工 出人才的机制：赛马不相马 副总裁 集团内每月 8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参 加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。 2001年有 6名中 高级管理人员被升迁、 3名被淘汰、 6人被降职试用、 4人被整改试用 临时工发展之路 1 2 3 4 5 6 7 班组长 优秀员工 二次先进 续签 初级职称 科长 车间主任 续签 中级职称 中层岗位 突出贡献 农转非 时间 素质 末位淘汰与岗位轮换 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮换 末位要淘汰 受控 竞争 轮岗 授权与监督相结合 n 张瑞敏指出：海尔机构调整以来，决策层的工作中心就 是一个：授权。授权是相对于过去的集中管理而言的。 n 如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权 ，只监督，局面则会是一潭死水。机构调整后，海尔明 确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各 法人要自律，必须有非常严的自我约束；二是仅自律还 不够，还要有控制体系。 n 提出监督机制的原因在于，管理上有一个著名的定律 墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能 ，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险 的。 受控与严肃的爱 n 所谓 “用人不疑、疑人不用 ”在当今市场经济条件下早已失 去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵 自己的理论温床。不需要 一列举那些因没有监督制约机 制而违法乱纪的大量事例，中层干部必须明白，必要的监 督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德 的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人 的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越 能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监 督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督 ，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。 n “在位要受控 ”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控 制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系， 控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。再就是控 制财务，避免违法违纪。 升迁靠竞争 n “升迁靠竞争 ”是指有关职能部门应建立 一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才 能够顺着这个体系上来，让每个人既感到 有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋 没人才。 届满应轮换 n 是指主要干部在一个部门的时间应有任期 ，届满之后轮换部门。这样做是防止干部 长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创 造力与活力，导致部门工作没有新局面。 轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会 ，成为多面手，为企业今后的发展培养更 多的人力资源。 未位要淘汰 n 10/10原则。 在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优， 10%的人工作效果最 差。要用最优者的经验去帮促最差者，从 而提高整个团队的整体素质。 n 帮促后仍不能达到要求者， 要淘汰。 五、海尔培育高素质员工队伍的核心工具 OEC管理 OEC管理全方位提升员工素质的利器 没有执行力就没有竞争力 OEC管理概述 OEC管理的目标体系 OEC管理的日清体系 OEC管理的激励机制 如何用 OEC管理解决具体问题 张瑞敏关于 OEC管理深度思考 保持 OEC管理的有效手段 OEC体系认证 OEC管理的推行 OEC管理的实施效果 OEC管理全方位提升员工素质的利器 通过事事有人管，责任惟一提升员工的责任意识 通过责任、目标和考核激励提升员工的执行能力 通过目标体系和日清体系提升员工目标与计划能力 通过对问题按 “三不放过 ”处理提升员工解决问题的 能力 通过每日对员工进行工作指导提升员工的素质和能 力 通过日事日毕，日清日高使员工养成良好的工作习 惯 没有执行力就没有竞争力 为什么要提出执行力 中国企业执行不力众生相 海尔的执行理念 执行力与管理模式 适合中国企业的执行力工具 OEC管理 为什么要提出 “执行力 ”？ n 根据观察，一家企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 30%靠其它。 n 研究发现，企业的 90%战略和思想，停留在说 的、文本的层次，根本没有进入执行。 n 没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收 益。 n 没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。 中国企业的 N个为什么？ n 为什么公司很好的业务流程没人执行？ 一言以蔽之： “执行力的严重缺失 ” n 为什么公司高层的理念不能得以落实？ n 为什么年初制定的宏伟目标会落空？ n 为什么 ISO9000体系会成为两张皮？ n 为什么员工素质得不到快速提升？ n 为什么问题总是在重复发生？ n 为什么 中国企业执行不力众生相 n 应急型： “没事，我能应付。 ”这是属于 不预先作计划，而只会应付了事的人。 n 个矮型： 天塌了，有个高的人顶着。总 不想承担最终责任。 n 教授型： 我说了那么多，我已经尽责了 。说完了，责任似乎就尽到了。 海尔高层的黄金搭档 海尔 CEO 张瑞敏 海尔总裁 杨绵绵 海尔的执行理念 n 迅速反应，马上行动 n 把别人视为绝对办不到的事情办成。 n 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去 。 n 管理的关键不在于知而在于行。 n 在一个管理好的企业没有激动人心的事发生。 n 重复出现的问题是作风上的问题。 n 安排了 听明白了 记住了 懂了 认同了 做了 做对了 习惯了 落实到体系上了 做好了 执行力与管理模式 n 自己头发白了，部下头发是黑的 亲力亲为型，累坏了自己，耽误了别人 。 n 自己和部下的头发都白了 集体自杀型，一味蛮干。 n 自己头发黑，部下头发白了 法西斯型。 n 自己和部下的头发都是黑的 伙伴型。 中国企业缺少的是什么？ n 中国企业缺少的不是执行的理念，而是 有效的执行力工具。 n 我们不缺脑袋，缺的是手和脚。 提升中国企业执行力的有效工具 - OEC管理 执行力的三大要素： （ 1）责任 （ 2）目标 （ 3）考核 海尔战略发展的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 OEC管理的思想基础 OEC管理的地位和作用 OEC管理的定义 OEC管理的含义 OEC管理的八大目的 OEC管理的一个重要核心 OEC管理的二个基本方法 OEC管理的三个构成体系 OEC管理的三个基本原则 OEC管理的九个控制要素 OEC管理概述 海尔战略发展的三个阶段海尔战略发展的三个阶段 1984.12-1991.12(7年） 名 牌 战 略 阶 段 1991.12-1998.12(7年） 多元化战略阶段 1998.12- 国际化战略阶段 很抓质量 创名牌 多元化 增强竞争力 市场全球化 多干多赚 数量第一 单一发展 独生子 只局限于 国内市场 只做冰箱 有了坚实的管理基础 引进消化吸收 三全的质量体系 从冰箱延伸到其它家电 东方亮了再亮西方 吃休克鱼，以海尔文化低 成本扩张 先难后易创名牌 从海尔的国际化到 国际化的海尔 海尔管理发展的三个阶段 TQM 名牌战略阶段 OEC 多元化战略阶段 SST 国际化战略阶段 问题讨论 问题一： 假如把一个小球放在斜面上，小 球会怎样？ 问题二： 怎样才能让小球不下滑？ OEC管理的思想基础 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力 （基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提 升），使其不断向上发展。 止动力是 基础管理 上升力 是创新 斜坡球体论的深层含义 （ 1）管理是企业成功的必要条件。没有管理 ，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功 。 （ 2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非 常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复， 也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断 加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永 逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复 ，才能不滑坡，上档次。 （ 3）管理是动态的，永无止境的。企业向前 发展，止档也要跟着提高。 海尔市场链流程图海尔市场链流程图 海尔文化 OEC管理 定单信息流 物流 资金流 采购 配送 设计 制造 营销 服务 全球 采购 配送 网络 全球 供应 链资 源 物流本部 JIT定单加速流 创造定单 产品本部 全球商流 产品事业部 执行定单 商流海外推 全球 用户 资源 全球 营销 网络 OEC管理的地位和作用管理的地位和作用 OEC管理的定义 n OEC管理法，又称为 “日清管理法 ”，是海尔多 年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的 管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石 。 1995年获 “国家级企业管理现代化创新成果 ” 一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在 全国推广。 n “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清 ” - 海尔集团 CEO 张瑞敏 OEC管理的含义 n OEC管理的含义： OEC管理法 -英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 n “OEC”内容： O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理 OEC管理的含义 其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行 控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到 “日事日 毕、日清日高 ”。具体地讲：就是企业每天所有的事情 都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、 控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规 定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总 结、纠偏，达到对事物发展过程日日控、事事控的目 的，确保事物向预定目标发展。可以概括为： 总帐不 漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人 凭考核。 擦好属于你自己的那块玻璃 企业好比一座雄伟的大厦，员工每人都有 自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没 有波澜壮阔的全局，没有干净的每块玻璃，就 没有亮丽的整个大厦。 OEC管理，让每个人擦好属于自己的那块 玻璃。 OEC管理的八大目的 （ 1）通过 “事事有人管，人人都管事 ”，每件 事确定唯一的责任，解决由于责任不清而造 成的推诿扯皮现象； （ 2）通过目标的拉动，提升企业的业绩； （ 3）通过对目标进行过程控制，确保目标保 质保量达成； （ 4）通过夯实基础管理，防止企业下滑； OEC管理的八大目的 （ 5）通过