职位分析与优化

1 职位分析与优化 2 目录 职位分析 部门职能关联表的设计 岗位工作分析设计 工作分析优化 岗位价值评估 工具与方法 职位管理 演练与问题研讨 3 部门职能关联表一 4 操作工具一：部门职能关联表 （ 部门）职能与主要工作任务 职能关联 (按业务流程写 ) 职 能 关键 绩效 领域 关键 因素 部门工作任务 (工作项目，按关键任务填写） 公司 领导 部门 经理 副经 理 岗位 1 岗位 2 岗位 3 作用：梳理职能 n促使员工参与对县公司内部工作的 整体思考 n梳理县分公司的整体职能 n明确各岗位的工作职责和范围，为 员工进行岗位工作分析提供基础 1 2 作用：明确职能关联 n在职能清晰的基础上，明 确各岗位在每项职能上的工 作分工、工作汇报关系 n明确每条职能在链条中的 节点权限，确保部门的每项 职能在岗位层面都有承接点 ，并保证流程的通畅 关键 绩效 领域 关键 因素 部门工作任务 工作项目，按关键任务填写） 5 关键绩效领域、关键因素与工作 任务 柜子：关键 绩效领域 抽屉：关 键因素 物品：工作 任务 6 部门职能关联表填写步骤 （ 部门）职能与主要工作任务 职能关联 (按业务流程写 ) 职 能 关键 绩效 领域 关键 因素 部门工作任务 (工作项目，按关键任务填写） 公司 领导 部门 经理 副经 理 岗位 1 岗位 2 岗位 3 第三步 n对关键因 素内的工 作任务进 行梳理 n在关键绩 效领域内 分解关键 因素 第二步第一步 n填写部 门职能 关键绩 效领域 第四步 n明确各 岗位在各 项工作任 务中的角 色并填写 相应动词 第五步 n根据各关 键绩效领域 及其对应的 关键因素提 炼部门职能 1 2 3 45 7 步骤分解 1：关键绩效领域 （ 部门）职能与主要工作任务 职能关联 (按业务流程写 ) 职 能 关键绩 效领域 关键因 素 部门工作任务 (工作项目，按关键任务填写） 公司 领导 部门 经理 副经 理 岗位 1 岗位 2 岗位 3 填写部门职能关键绩效领域 内容要求： 指部门的工作主要体现在哪些方面，一般按照直接 下属的岗位职能填写 格式要求： 一般是短语结构：名词动词 1 关键 绩效 领域 8 参考案例 案 例 9 步骤分解 2：关键因素 （ 部门）职能与主要工作任务 职能关联 (按业务流程写 ) 职 能 关键绩 效领域 关键因 素 部门工作任务 (工作项目，按关键任务填写） 公司 领导 部门 经理 副经 理 岗位 1 岗位 2 岗位 3 关键因素填写 内容要求： 对某个关键绩效领域内的工作任务进行分 解 格式 要求：名词 + 动词 2 关键 因素 10 方法一：按类别进行分解 方法二：按工作本身的操作步骤进行分解 案 例 1 2 11 步骤分解 3：部门工作任务 （ 部门）职能与主要工作任务 职能关联 (按业务流程写 ) 职 能 关键绩 效领域 关键因 素 部门工作任务 (工作项目，按关键任务填写） 公司 领导 部门 经理 副经 理 岗位 1 岗位 2 岗位 3 3 工作任务填写 内容要求： 依据关键因素填写相应的工作任务（包 括工作要求、工作方式、所需资源等） ，要求尽可能详细 格式要求： 动词 +名词 部门工作任务 (工作项目，按关键任务 填写） 12 案 例 13 步骤分解 4：关联关系 （ 部门）职能与主要工作任务 职能关联 (按业务流程写 ) 职 能 关键绩 效领域 关键因 素 部门工作任务 (工作项目，按关键任务填写） 公司 领导 部门 经理 副经 理 岗位 1 岗位 2 岗位 3 4 明确各岗位在各项工作任务中的 角色并填写相应动词 职能关联常用描述动词参考职能关联常用描述动词参考 领导行为： 指导、审批、核准、指示、批示 管理行为： 检查、安排、监督、督导、审查、审核、下达 负责行为： 执行、组织、拟定 协作行为： 协助、支撑、参与、配合 了解行为： 知晓 职能关联 (按业务流程写 ) 公司 领导 部门 经理 副经 理 岗位 1 岗位 2 岗位 3 14 参考案例：某移动分公司部门职能 关联表 XX区分公司职能与主要工作任务 职能关联表 (按业务流程写 ) 关键 绩效 领域 关键因素 工作任务 (工作项目 )/（按关键任务填写） 公司领导 部门经 理 业务发展中心主任 客户服 务中心 主任 业务 发展 集团客户 业务发展 通过走访、电话、短信群发、宣传资料发放等方式 ,进行业务宣传 知晓 指导 协助 督导 组织执行公司开展的短期营销活动 指导 主持 协助 指导 根据片区实际情况，有针对性地策划开展集团短期 营销活动 指导 主持 协助 指导 了解竞争对手的集团客户情况，有针对性地开展策 反工作 指导 核准、 指导 协助 初审、 执行 根据为集团客户量身订做的产品及各种新业务，在 集团单位内进行营销，发展集团客户新增用户数 指导 指导、 组织 协助 督导、 执行 自办渠道 的客户发 展 根据公司下达的客户发展数，下达指标 知晓 组织 执行 协助 组织落实自办渠道的各种宣传活动与短期营销活动 指导 指导 督导 督导 受理、推荐客户的入网、新业务办理等相应业务 指导 督导 组织检查自办渠道的短期营销活动的开展情况 知晓 组织 执行 执行 案 例 15 步骤分解 5：部门职能 （ 部门）职能与主要工作任务 职能关联 (按业务流程写 ) 职 能 关键绩 效领域 关键因 素 部门工作任务 (工作项目，按关键任务填写） 公司 领导 部门 经理 副经 理 岗位 1 岗位 2 岗位 3 5 根据各关键绩效领域及其对应的 关键因素提炼部门职能 （一条关 键绩效领域对应一条职能） 格式：动词 +名次 +目的 （做 ，达到 目的） 职 能 16 职能 关键绩效 领域 一级关键因素 二级关键因素 根据市公司指 标与目标，通 过开展信息收 集分析，制定 分公司年度经 营计划，并合 理分解生产中 心指标，定期 分析执行情况 ，确保分公司 经营目标的实 现。 经营分析 与计划 信息收集 竞争对手信息收集 行业信息收集 兄弟单位信息 市场需求信息收集 内部运营信息收集 市场调查 信息分析 专题调研信息分析 市场分析 经营计划 生产计划制定 经营指标分解 成本计划 计划调整 经营分析与改进 经营分析 经营改进 案 例 17 小结 （ 部门）职能与主要工作任务 职能关联 (按业务流程写 ) 职 能 关键 绩效 领域 关键 因素 部门工作任务 (工作项目，按关键任务填写） 公司 领导 部门 经理 副经 理 岗位 1 岗位 2 岗位 3 第三步 n对关键因 素内的工 作任务进 行梳理 n在关键绩 效领域内 分解关键 因素 第二步第一步 n填写部 门职能 关键绩 效领域 第四步 n明确各 岗位在各 项工作任 务中的角 色并填写 相应动词 第五步 n根据各关 键绩效领域 及其对应的 关键因素提 炼部门职能 1 2 3 45 经理牵头完成一份 部门职能关联表 18 岗位工作分析二 19 什么是工作分析什么是工作分析 工作分析，又称为职位分析、岗位分析或者职务分析。工作分析，又称为职位分析、岗位分析或者职务分析。 我们认为：我们认为： 工作分析工作分析 一种基础性的组织与人力资源管理工具一种基础性的组织与人力资源管理工具 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作 程序、技术与方法程序、技术与方法 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主其成果以职位说明书、职位分析报告等为主 20 职位职责职位职责 清晰的工作分析意味着理想的绩效 清晰工作分析三要素 员工清楚每项工作的具体要求 员工拥有完成工作所需的流程 员工清楚知道要做什么 21 为什么要做工作分析优化三 22 新的机构； 新的工作任务； 取消的工作任务； 人员的新增导致分工的调整； 重新评估自己离岗位要求有多远 ； 谁教会新员工尽快的上手工作； 工作分析持续定期优化的必要性工作分析持续定期优化的必要性 23 其他原因？其他原因？ 我们并不了解每个岗位的责、权、利是如何有效统一的？ 我们并不了解岗位与岗位之间的流程是什么？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解每个岗位到底需要什么样的人？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ ？ 24 工作分析对公司的作用工作分析对公司的作用 25 工作分析对员工的帮助工作分析对员工的帮助 工作分析绩效目标依据 工作指南 工作胜任力依据 工作量衡量依据 界定职责，要做什么 工作印迹 26 操作工具 工作分析表 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级因 素 二级 因素 主要工作内容 工作频度 日常工作步 骤或流程 工作结 果 绩效指标 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 时间 成本 效果 数量 作用二： 工作考核标准化 员工知道衡量工作完成的标准 工作分析提炼的考核标准是绩 效合约书考核标准的来源之一 作用一： 职责清晰化 员工知道要做什么 员工知道要达成的工作结果 清晰的职责意味着理想的绩 效 1 2 27 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效指标 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤一 第一步：明确本岗位设置的目的。 填写的规则：为了 XXX目的，在 XXX范围内，做 XXX事情。 28 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 为了提高市场占有率，提高渠道的掌控力与商家的忠诚度促进各县业务的发展， 在部门经理的指导下结合公司的渠道管理办法，做好渠道建设、渠道支撑、渠道 考核、渠道基础资料管理的等工作。 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤 案例一 案 例 29 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤二2 第二步： 一级因素 n“ 一级因素 ” 代表工作的方向、重点、工作 价值所在，按岗位设置的目的进行填写 n格式一般是短语结构： 名词动词 ，例如 “ 渠道建设、渠道维护、渠道考核评估、渠道促 销、渠道业务管理、自办营业厅管理、渠道基 础管理 ” 30 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤三3 第三步： 填写相应的工作任务： n采用 “ （工作依据） +动词 +名词 +（目的） ” n必须尽量避免采用模糊性的动词： 如 “ 负责 ” 、 “ 管理 ” 、 “ 领导 ” ，也要避免采 用模糊性的数量词，如 “ 许多 ” 、 “ 一些 ” 等，而尽可能表达为准确的数量 n写出在具体大模块或子模块里面，具体的工作任务是什么，一般包括 “ 做什么，怎么 做 ” ，比如： “ 接受并解答客户咨询、做好来电记录、对自身无法解决的难题及时向上 级汇报，并根据上级指导意见开展相应工作 ” 典型错误格式： 1、 负责预算工作；负责培训工作； 2、 管理 MIS系统；管理人事配置工作； 3、 领导公司对外宣传工作；领导公司的企业文化工作； 4、 无条件完成领导交办的工作 31 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤四4 第四步： 填写一级因素内的关键因素 n反应某个主要工作模块内的工作任务的 逻辑关系，一般按需求提炼。 n格式一般是： 名词 + 动词 32 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤五5 第五步：填写工作任务工作频度： n根据工作项目的要求，确定该项工作 是需要每天 /每周 /每月 /每季 /每半年 /每 年或者是不定期，并打勾 33 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作内容 工作频度 日常工作 步骤或流 程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 新业 务经 营分 析 新业务发 展情况跟 踪分析周 通报 每周一通过系统提取上周 新业务发展数据，分析新 业务发展情况、新业务 KPI完成情况、根据模版 制定周分析报表与报告， 提出需要改进的地方，并 提交给主任审核并整理 新业务发 展情况跟 踪分析月 通报 每月 5日通过系统提取上 月的新业务发展数据，根 据新业务发展情况、新业 务 KPI完成情况、新业务 短板、公司用户数、收入 等信息做新业务月经营分 析，根据分析结果确定下 月工作需要改进的地方、 并提出解决方法，并提交 给主任审核并整理 工作分析填写步骤 案例二 案 例 34 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤六6 第六步：根据工作任务项目填写日常工作步骤或流程 的关键词 n必须按照对象采取动词的描述方式比如： “ 咨询 记录解决反馈回访 ” n关键词必须按照工作任务的步骤进行，而且动词都 在工作任务中具体体现 35 三、工作分析内容： 序 号 岗位职 责 一级因 素 二级因 素 主要工作内容 工作频度 日常工作 步骤或流 程 工作结 果 绩效标 准 每 日 每 周 每 月 新业务 经营分 析 新业务 发展情 况跟踪 分析周 通报 每周一通过系统提取上周新业务 发展数据，分析新业务发展情况 、新业务 KPI完成情况、根据模版 制定周分析报表与报告，提出需 要改进的地方，并提交给主任审 核并整理 提数 收 集 整理 分析 上报 归 档 新业务 发展情 况跟踪 分析月 通报 每月 5日通过系统提取上月的新业 务发展数据，根据新业务发展情 况、新业务 KPI完成情况、新业务 短板、公司用户数、收入等信息 做新业务月经营分析，根据分析 结果确定下月工作需要改进的地 方、并提出解决方法，并提交给 主任审核并整理 提数 收 集 整理 分析 上报 归 档 案 例 工作分析填写步骤 案例三 36 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤七7 第七步：填写该项工作任务的结果 n填写方法：写出该工作要达到的结果是什么，可以 是文件、指标、报告、记录等等 n结果必须显性，根据工作任务进行填写，根据穷尽 原则，必须将所有的结果都描述出 37 工作分析填写步骤 案例四 三、工作分析内容： 序 号 岗位职 责 一级因 素 二级因 素 主要工作内容 工作频度 日常工作 步骤或流 程 工作结 果 绩效标 准 每 日 每 周 每 月 新业务 经营分 析 新业务 发展情 况跟踪 分析周 通报 每周一通过系统提取上周新业务 发展数据，分析新业务发展情况 、新业务 KPI完成情况、根据模版 制定周分析报表与报告，提出需 要改进的地方，并提交给主任审 核并整理 提数 收 集 整理 分析 上报 归 档 新业务 周分析 报告 新业务 发展情 况跟踪 分析月 通报 每月 5日通过系统提取上月的新业 务发展数据，根据新业务发展情 况、新业务 KPI完成情况、新业务 短板、公司用户数、收入等信息 做新业务月经营分析，根据分析 结果确定下月工作需要改进的地 方、并提出解决方法，并提交给 主任审核并整理 提数 收 集 整理 分析 上报 归 档 新业务 月度分 析报告 及下月 营销方 案 案 例 38 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤八8 39 QQTC法 序号 岗位 职责 一级因素 二级因素 主要工作内 容 日常 工作 步骤 或流 程 工作频度 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 时间 数量 成本 效果 Quantity 数量：一般采 用个数、时数 、次数、人数 、项数、额度 等表示； Quality 质量：一般采 用比率、评估 结果、及时性 、满意度、准 确性、达成率 、完成情况、 合格率、不合 格率、周转次 数等表示； Time 时间：一般采 用完成时间、 批准时间、开 始时间、结束 时间、最早开 始时间、最迟 开始时间、最 早结束时间、 最迟结束时间 等表示； Cost 成本：一般采 用费用额、预 算控制等表示 。 40 工作分析填写步骤 案例五 三、工作分析内容： 序 号 岗位职责 一级 因素 二级因 素 主要工作内容 工作频度 日常工作 步骤或流 程 工作结 果 绩效标 准 每 日 每 周 每 月 根据新业 务发展情 况、 KPI 完成情况 、市公司 当年的指 标和考核 办法，开 展新业务 经营分析 新业 务经 营分 析 新业务 发展情 况跟踪 分析周 通报 每周一通过系统提取上周新业务 发展数据，分析新业务发展情况 、新业务 KPI完成情况、根据模版 制定周分析报表与报告，提出需 要改进的地方，并提交给主任审 核并整理 提数 收 集 整理 分析 上报 归 档 新业务 周分析 报告 报告上 交的及 时性； 内容的 准确性 新业务 发展情 况跟踪 分析月 通报 每月 5日通过系统提取上月的新业 务发展数据，根据新业务发展情 况、新业务 KPI完成情况、新业务 短板、公司用户数、收入等信息 做新业务月经营分析，根据分析 结果确定下月工作需要改进的地 方、并提出解决方法，并提交给 主任审核并整理 提数 收 集 整理 分析 上报 归 档 新业务 月度分 析报告 及下月 营销方 案 方案上 交的及 时性； 内容的 可行性 案 例 41 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级 因素 二级因 素 主要工作 内容 工作频度 日常工作步骤 或流程 工作结果 绩效标准 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 工作分析填写步骤九9 第九步： 根据关键因素对应 的工作内容，进行岗位职责 的描述。 42 工作分析填写步骤 案例六 三、工作分析内容： 序 号 岗位职责 一级 因素 二级因 素 主要工作内容 工作频度 日常工作 步骤或流 程 工作结 果 绩效标 准 每 日 每 周 每 月 根据新业 务发展情 况、 KPI 完成情况 、市公司 当年的指 标和考核 办法，开 展新业务 经营分析 新业 务经 营分 析 新业务 发展情 况跟踪 分析周 通报 每周一通过系统提取上周新业务 发展数据，分析新业务发展情况 、新业务 KPI完成情况、根据模版 制定周分析报表与报告，提出需 要改进的地方，并提交给主任审 核并整理 提数 收 集 整理 分析 上报 归 档 新业务 周分析 报告 报告上 交的及 时性； 内容的 准确性 新业务 发展情 况跟踪 分析月 通报 每月 5日通过系统提取上月的新业 务发展数据，根据新业务发展情 况、新业务 KPI完成情况、新业务 短板、公司用户数、收入等信息 做新业务月经营分析，根据分析 结果确定下月工作需要改进的地 方、并提出解决方法，并提交给 主任审核并整理 提数 收 集 整理 分析 上报 归 档 新业务 月度分 析报告 及下月 营销方 案 方案上 交的及 时性； 内容的 可行性 案 例 43 其他分析 岗位要求 胜任条件 上下级关系 职务说明书里面的要求等等 44 45 小结 一、岗位基本信息： 部门： 岗位名称： 工作分析修订时间： 直接上级： 直接下级： 直接下级人员配置数： 本岗位配置人数： 岗位任职者姓名： 岗位级别： 二、岗位设置的目的： 三、工作分析内容： 序 号 岗位 职责 一级因 素 二级 因素 主要工作内容 工作频度 日常工作步 骤或流程 工作结 果 绩效指标 每 日 每 周 每 月 每 季 每 半 年 每 年 不 定 时 时间 成本 效果 数量 每个岗位完成一份 工作分析表 46 目录 职位分析 部门职能关联表的设计 岗位工作分析设计 工作分析优化 岗位价值评估 工具与方法 后期工作职责 职位分析在人力资源管理模块的应用 演练与问题研讨 47 目录目录 岗位评价工作基础知识简介 用评分法做岗位评价的工作流程 准备工作 岗位评价因素表的确定和项目成员培训 专家组评分 评价结果纠偏 岗位评价模拟演练（ 1） 评价因素表的确定 岗位评价模拟演练（ 2） 岗位评价全过程演练 48 为什么要做岗位评价？为什么要做岗位评价？ 岗位评价工作基础知识简介岗位评价工作基础知识简介 49 岗位评价的定义岗位评价的定义 岗位评价：也称职务评价或工作评价 ,指采用一定的方法对企 业中各种工作岗位的价值作出评定 ,以作为员工工资分配的依 据。 职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如 ，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议 记录等职责构成了秘书职位。 工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业 办公室有三个秘书 ,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它 在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。 50 岗位评价的意义岗位评价的意义 可以为比较广泛范围的人事管理提供依据 岗位评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供 依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。 容易被理解和受欢迎 岗位评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报 酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发 展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工 朝更高的效率发展。 51 岗位评价的意义岗位评价的意义 有利于改善劳动关系 岗位评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会 ，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖 的基础。 有利于实现同工同酬 根据各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等 级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构 中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系 。 52 岗位评价与组织中其它工作的关系岗位评价与组织中其它工作的关系 战略规划 业务流程、组织结构 工作分析 职务说明书 岗位评价 业绩管理 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 53 岗位评价工作原则岗位评价工作原则 对事 一致性 因素无重叠 针对性 独立 反馈 54 绵阳移动岗位评价方法选择绵阳移动岗位评价方法选择 结合目前常用的岗位评价方法的特点和适用性以及绵 阳移动的岗位类别、数目多的现状，上海涛志咨询建议此 次岗位评价采用 评分法 。 55 岗位评价方法岗位评价方法 评分法 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并 采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定 的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价， 求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数 优点：容易被人理解和接受，评定准确性高 缺点：工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数 时带有主观性 适用范围：生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型 企业 56 评分法成功实施的关键因素评分法成功实施的关键因素 组织结构稳定、部门职责已经明确、每个岗位的 职位说明书准确填写是岗位评价客观、公正、准 确的前提 由公司中高层构成 指标的权重可以调整 57 评分法成功实施的关键因素评分法成功实施的关键因素 标杆岗位的选择要有代表性，标杆岗位的分数必须仔 细打准 要注意消除权重对标准差的影响 工作不断循环，以统一对指标的理解 评分专家组充分讨论每个岗位的排序是否合理 正确运用打分结果： 最重要的是排序，而不是具体的 分数 58 岗位评价的工作流程岗位评价的工作流程 59 岗位评价工作流程岗位评价工作流程 收 集 清 理 各 岗 位 职 位 说 明 书 岗 位 评 价 项 目 前 期 各 项 准 备 工 作 与 项 目 组 成 员 讨 论 评 价 表 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 项 目 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 培 训 项 目 组 成 员 及 对 某 标 杆 岗 位 试 打 分 共 同 确 定 对 结 果 的 评 判 标 准 由 部 门 人 员 介 绍 该 部 门 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 各 岗 位 进 行 评 价 处 理 已 评 价 岗 位 数 据 并 对 结 果 进 行 讨 论 完 成 一 部 门 后 ， 对 岗 位 评 价 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 个 部 门 的 评 价 所 有 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 项 目 组 讨 论 排 序 结 果 对 部 分 结 果 不 合 理 岗 位 重 新 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 岗位评价结果 纠偏阶段 岗位评分实施程 阶段 岗位评价因素表的确 定和项目成员培训 岗位评价准备 阶段 60 岗位评价准备工作岗位评价准备工作 完善职位说明书 61 岗位评价准备工作岗位评价准备工作 其它准备工作 62 组建评分专家组 人数： 10-15人，限制在 20人以内 构成：高层管理者占 15-20%，中层管理者占 60-70%，基 层员工占 15-20% 基层员工的参与是为了增强岗位评价结果的群众性，减 少推行的阻力。一般选取在员工中比较有威望的人来担 任 对专家组成员进行岗位评价方法和流程的培训 63 辅助实施人员 选择合适的岗位评价主持人 公司员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的员工 主持人绝对不能参与岗位评价打分 选择合适的数据录入和分析人员 掌握数据录入和分析的相关技能 值得信赖（对工作过程中产生的资料严格保密） 64 场地和设施 一个大的可以容纳 30人左右的会议室作为培训和评分专 家组评分的场地，大会议室需要配备投影仪和白板 一个小的可以容纳 10人左右的会议室，作为数据处理的 操作间 保证每一个数据录入和分析人员都有一台电脑使用 培训和评价场所最好选择在远离绵阳移动办公场所的宾 馆或者活动中心，进行封闭培训和办公，保证工作思路 不被打断，保证结果的准确性 65 岗位评价因素表的确定和项目成员培训岗位评价因素表的确定和项目成员培训 66 讨 论 评 价 表 因 素 设 计 和 权 重 分 配 讨 论 标 杆 的 选 择 项 目 组 成 员 及 对 某 标 杆 岗 位 试 打 分 共 同 确 定 对 结 果 的 评 判 标 准 完 善 评 价 因 素 表 及 权 重 分 配 岗位评价培训工作流程岗位评价培训工作流程 67 评价与纠偏工具的选择评价与纠偏工具的选择 岗位评价工具 岗位评价因素及定义分级表 岗位评价打分表 纠偏工具 以标准差作为衡量差异的标准 以变异系数作为考察数据对于均值的相对偏离程度 68 1 1风险 控制的 责 任 36 0 1 2 3 4 因素定 义 ：指在不确定的条件下， 为 保 证贸 易、投 资 、 产 品开 发 及其他 项 目 顺 利 进 行，并 维 持我方合法 权 益所担 负 的 责 任 ， 该责 任的大小以失 败 后 损 失影响的大小作 为 判断 标 准 无任何 风险 仅 有一些小的 风险 。一旦 发 生 问题 ，不会 给 公司造成多大的影响 有一定的 风险 。一旦 发 生 问题 ， 给 公司所造成的影响能明 显 感 觉 到 有 较 大的 风险 。一旦 发 生 问题 ，会 给 公司 带 来 较严 重的 损 害 有极大 风险 。一旦 发 生 问题 ， 对 公司造成的影响不 仅 不可挽回，而且会致使公司 经济 危机及至倒 闭 0 9 18 27 36 1 2直接成本 /费 用控制的 责 任 30 1 2 3 4 5 因素定 义 ：指在正确工作状 态 下，因工作疏忽而可能造成的成本、 费 用、利息等 额 外 损 失方面所承担的 责 任 不可能造成成本 费 用等方面的 损 失 造成 较 小的 损 失 造成 较 大的 损 失 造成重大的 损 失 造成不可估量的 损 失 6 12 18 24 30 1 3指 导监 督的 责 任 33 0 1 2 3 4 5 6 因素定 义 ：指在正常 权 利范 围 所 拥 有的正式指 导监 督 职责 。其 责 任的大小根据所 监 督指 导 人 员 的数量（所有下属的数量） 决定 不 监 督指 导 任何人，只 对 自己 负责 监 督指 导 下属 3人以下 监 督指 导 下属 4 10人 监 督指 导 下属 11 20人 监 督指 导 下属 21 35人 监 督指 导 下属 36 50人 监 督指 导 下属 50人以上 0 5 10 15 20 26 33 1、 责 任因素 -1 评 价因素定 义 分 级 表 69 2006 上海涛志企业管理咨询有限公司 1、 责 任因素 -2 1 4内部 协调责 任 33 0 1 2 3 4 因素定 义 ：指在正常工作中需要与之合作共同 顺 利开展 业务 的 协调 活 动 。其 责 任的大小与所 协调对 象的所在 层 次、人 员 数量及 频 繁程度和失 调 后果大小作 为 判断基准 不需要与任何人 进 行 协调 ，若有，也是偶 尔 与本部 门 的一般 职 工 协调 仅 与本部 门职 工 进 行 协调 ，偶 尔 与其他部 门进 行一些个人 协调 ， 协调 不力一般不影响自己和他人的正常工作 与本部 门 和其他部 门职 工有密切的工作 联 系， 协调 不力会影响双方的工作 几乎与本公司所有一般 职 工有密切工作 联 系，或与部分部 门经 理有工作 协调 的必要， 协调 不力 对 公司有一定的影响 与各部 门 的 经 理及 负责 人有密切的工作 联 系，在工作中需要保持随 时联 系和沟通， 协调 不力 对 整个公司有重大影响 0 8 16 24 33 1 5外部 协调 的 责 任 33 0 1 2 3 因素定 义 ：指在正常工作中 维 持密切工作关系，以便 顺 利开展工作方面所 负 有的 责 任，其 责 任大小由 对 方工作重要性作 为 判断 标 准 不需要与外界保持密切 联 系 需要与外界保持日常性、常 规 性 联 系 需要与外界 发 生特 别 性 联 系 需要与外部 单 位 负责 人保持密切 联 系， 联 系的原因往往涉及重大 问题 或影响决策 0 10 20 33 1 6工作 结 果的 责 任 48 1 2 3 4 5 6 因素定 义 ：指在工作 结 果承担多大的 责 任。以工作 结 果 对 公司影响的大小作 为 判断 责 任大小的基准 只 对 自己的工作 结 果 负责 需要 对 自己和所 监 督指 导 者的工作 结 果 负责 对 整个工作 组 的工作 结 果 负责 对 整个部 门 的工作 结 果 负责 对 整个公司的部分部 门 工作 结 果 负责 对 全公司的工作 结 果 负责 8 16 24 32 40 48 70 2006 上海涛志企业管理咨询有限公司 1、 责 任因素 -3 1 8法律上的 责 任 21 0 1 2 3 因素定 义 ：指在正常工作中需要 拟 定和 签 署具有法律效力的合同，并 对 合同的 结 果 负 有相 应 的 责 任。其 责 任的大小 视签约 、 拟 定合同的重要性及后果的 严 重性作 为 判断基准 不参与有关法律合同（技 术协议 ）的制定和 签约 需要偶 尔 拟 定具有法律效力的合同条文（技 术协议 ），并 对结 果 负 部分 责 任 需要 经 常 拟 定具有法律效力的合同条文（技 术协议 ），并 对结 果 负 部分 责 任 工作 经 常需要 审 核各种 业务 或其他具有法律效力的合同条文（技 术协议 ），并 对结 果 负 全部 责 任 0 7 14 21 1 9决策的 层 次 30 1 2 3 4 5 因素定 义 ：指在正常工作中需要参与决策，其 责 任的大小根据所参与决策的 层 次高低作 为 判断基准 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般 职 工（相当 组长级 ） 工作中需要做一些 对 所属人 员 有影响的决策（相当于副部 长级 ） 工作中需要做一些大的决策，但 须 与其他部 门负责 人共同 协 商方可（相当于部 长级 ） 工作中需要参加最高 层 次决策（相当于副 总 以上 级 ） 6 12 18 24 30 1 7组织 人事的 责 任 36 0 1 2 3 4 因素定 义 ：指在正常工作中， 对 人 员 的考核、工作分配、激励等具有法定的 权 力 不 负 有 组织 人事的 责 任 仅对 个 别职 工有分配工作任 务 、考核和激励的 责 任 对 一般 职 工具有分配工作任 务 、考核和激励的 责 任 对 基 层 的 负责 人有分配工作任 务 、考核和激励的 责 任 对 中 层领导 具有分配工作任 务 、考核和激励的 责 任 0 9 18 27 36 71 2006 上海涛志企业管理咨询有限公司 2、知 识 技能因素 -1 2 1最匹配学 历 要求 32 1 2 3 4 5 因素定 义 ：指在 顺 利履行工作 职责 所要求的最适宜的学 历 要求，其判断基准按正 规 教育水平判断 高中、 职业 高中或中 专毕业 大学 专 科 大学本科 硕 士 博士 5 10 15 20 32 2 2知 识 多 样 性 28 1 2 3 4 因素定 义 ：指在 顺 利履行工作 职 能 时 需要使用多种学科、 专业领 域的知 识 。判断基准在于广博不在精深 不需要涉及其他学科知 识 需要相近 专业 知 识 的支持 需要两 门 以内跨 专业 学科知 识 支持 需要两 门 以上跨 专业 学科知 识 支持 7 14 21 28 2 3熟 练 期 25 1 2 3 4 5 因素定 义 ：指具 备 工作所需的 专业 知 识 的一般 劳动 力需多 长时间 才能 胜 任本 职 工作 3个月之内 3 6个月 6 12个月 1 2年 2年以上 5 10 15 20 25 2 4工作复 杂 性 35 1 2 3 4 5 因素定 义 ：指在工作中履行 职责 的复 杂 程度。其判断基准根据所需的判断分析、 计 划等水平而定 简单 的、独自的工作 只需 简单 的提示即可完成工作，不需 计 划和独立判断 需 进 行 专门训练 才可 胜 任工作，但大部分 时 候 仅 需一种 专业 技 术 ，偶 尔 需要 进 行独立判断或 计 划 工作 时 需要运用多种 专业 技能， 经 常做独立判断和 计 划 工作要求高度的判断力和 计 划性 7 14 21 28 35 72 2006 上海涛志企业管理咨询有限公司 2、知 识 技能因素 -2 2 5工作 经验 35 1 2 3 4 5 6 7 因素定 义 ：指工作在达到基本要求后， 还 必 须 运用某种必 须 随 经验 不断 积 累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握 这 种必 须 的 技巧所花 费 的 实际 工作 时间 3个月以内 3 6个月 6 9个月 9 12个月 1 2年 2 5年 5年以上 5 10 15 20 25 30 35 2 6工作的灵活性 32 0 1 2 3 4 因素的定 义 ：指工作需要灵活 处 理事情的程度。判断基准取决于工作 职责 要求 需要常 规 性工作，很少或不需要灵活性 大部分属于常 规 性工作，偶 尔 需要灵活 处 理一些一般性 问题 工作中一般属于常 规 性的 ， 经 常需要灵活 处 理工作中所出 现 的 问题 工作中一大半属于非常 规 性的，主要靠自己灵活地按具体情况 进 行妥善 处 理 工作非常 规 ，需要在复 杂 多 变 的 环 境中灵活地 处 理重大的偶然性 问题 0 8 16 24 32 2 7语 言 应 用能力 28 1 2 3 4 因素定 义 ：指工作所要求 实际 运用的文字知 识 程度 一般信函、 简报 、便条、 备 忘 录 和通知 报 告、 汇报 文件、 总结 （非个人） 公司文件或研究 报 告，或一般使用外 语 合同或法律条文，或熟 练 使用外 语 7 14 21 28 73 2006 上海涛志企业管理咨询有限公司 2、知 识 技能因素 -3 2 8数学或 计 算机知 识 28 1 2 3 因素定 义 ：指工作所要求的 实际 数学运算或 计 算机知 识 的水平。判断以常 规 使用的最高程度 为 只需使用整数加减 使用基本工具 软 件（ 办 公自 动 化 软 件） 使用 计 算机开 发 工具 软 件 9 18 28 2 9专业 技 术 知 识 技能 42 0 1 2 3 因素定 义 ：指 为顺 利履行工作 职责 具 备 的 专业 技 术 、知 识 、素 质 和能力的效能要求 基本不需要 专业 技 术 知 识 只需要常 识 性的 专业 技 术 知 识 ， 该 知 识 很容易被大家掌握 工作所需要的 专业 技 术 知 识 要求 较 高， 该 知 识 很 难 被掌握 该岗 位所需要的 专业 技 术 知 识 要求非常高， 该 知 识 涉及公司的 竞 争能力 0 10 20 42 2 10管理知 识 技能 32 0 1 2 3 因素定 义 ：指 为顺 利履行工作 职责 具 备 的管理知 识 素 质 和能力的要求 工作 简单 ，基本不需要管理知 识 工作需要基本的管理知 识 需要 较 强 的管理知 识 和管理能力来 协调 各方面关系 需要非常 强 的管理能力和决策