浙江财经大学 人力资源复习课件

概念（本次课程给的定义） n 人力资源管理 一个组织为了实现组织目标，提高效率，运用 心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科 学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划 、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、 控制和协调的活动过程。 Date 1 为什么要学习 HRM-HRM的重要性 n 企业管理发展的必然 n 做长寿公司 n 提高职业生活质量 n 提高企业竞争力 Date 2 （一）企业管理发展的必然：以人 为本 n 企业管理的发展阶段 经验管理阶段 1769-1910 科学管理阶段 1911-1980 文化管理阶段 1981- 1、所有权与经营权合一 2、缺乏合理的规章制度 3、缺乏合理的分工 4、靠经验、直觉进行决策 5、缺乏科学的管理手段 6、管理稳定性差 7、管理效果：效率低下、 士气低落 1、所有权与经营权分开 2、建立科学的规章制度 3、控制方式 严格的外部 监督 4、管理的人性假设前提 以经济人为主的多种人性 假设 5、管理特色：纯理性管理 6、依靠科学手段进行决策 7、管理稳定性好 8、管理效果 -高效率，低 士气 1、管理中心：以物为中心 到以人为中心 2、管理特色：理性管理到 非理性管理 3、管理重点：直接管理行 为到靠思想影响行为 4、管理的人性假设前提： 经济人到观念人 5、控制方法：外部控制为 主到自我控制为主 6、管理手段：硬管理为主 到以软管理为主 7、管理稳定性好 Date 3 （二）杰出企业 关注生产 环节 的管理 重视市场 销售的 管理 偏向资产 运营的 管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未 来很长一 段时间 Date 4 人事管理与人力资源管理区别 人事管理 人力 资 源管理 环 境 国内 内部 全球 外部 管理 导 向 注重成果 注重 过 程 管理 视 角 视 人力 为 成本 视 人力 为资 源 机构 事 务 性、 实际 操作性、 执 行 层 战 略性、决策 层 部 门 性 质 非生 产 、非效益部 门 生 产 与效益部 门 与其他部 门 职 能式 合作关系 人 员 专 家 通才 HRM实 践 集中于个人 范 围 狭窄 集中于群体 范 围 广泛 管理活 动 性 质 被 动 反 应 型 主 动 开 发 型 管理焦点 以事 为 中心的 绩 效考核 强 调 人与事的 统 一 发 展 管理 对 象 员 工 劳资 双方 管理深度 注重管好 现 有人 员 更注重开 发 企 业 人 员 的潜 力 管理方案 例行的、 规 范的 变 化的、挑 战 的 劳资 关系 从属的、 对 立的 平等的、和 谐 的 Date 5 概念 人力资源计划：一个国家或组织科学的预 测、分析自己在环境变化中的人力资源 供给和需求状况，制定必要的政策和措 施以确保自身在需要的时候和需要的岗 位上获得各种需要的人才（包括数量和 质量两个方面），并使组织和个体得到 长期的利益。 Date 6 人力资源计划定义的五层含义 n 人力资源计划要适应环境的变化 n 人力资源计划的对象是组织内外的人力 资源 n 人力资源计划的主要工作是制定必要的 人力资源政策和措施 n 人力资源计划的最终目标是要使组织和 个人都得到长期的利益 n 人力资源计划是组织文化的具体体现 Date 7 人力资源计划的作用 n 人力资源计划有利于组织战略目标的制定和实 现 n 人力资源计划可以满足组织发展对人力资源的 需求，实现组织内部人力资源的合理配置 n 人力资源计划有助于调动员工的创造性和主动 性 n 人力资源计划可以降低人力资源成本 n 人力资源计划有利于组织的人力资源管理 Date 8 人力资源计划的分类 n 按人力资源计划的时间分类 长期计划（ 5年以上） 中期计划（ 1-5年） 短期计划（ 6个月 -1年） n 按人力资源计划性质分类 （ 1）战略计划：与企业长期战略相适应的人力资源规划 （ 2） 战术计划：战略规划中的目标和政策转变为确定的 目标和政策，并且规定达到各种目标的时间的人力资源 规划 （ 3） 管理计划：战术规划虽然已经比较详细，但在时间 、预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要，还 需要制定一系列可执行的人力资源管理计划 Date 9 影响人力资源计划的因素 n 组织管理者的管理理念 n 组织目标的变化 n 组织形式的变化 n 员工素质的变化 n 宏观人力资源环境的变化 n 产业结构的发展情况 n 劳动力市场的变化 Date 10 人力资源的供给预测分析 n 影响人力资源供给因素： （ 1）组织内人力资源年龄构成 （ 2）员工流动 （ 3）组织中的人力资源存量 （ 4）组织中员工的培训 （ 5）工资水平 （ 6）人力资源的主观能动性 Date 11 人力资源供给预测技术 n 人员替换 n 马尔科夫分析 n 档案资源分析 Date 12 人力资源的需求预测方法 n 管理人员判断法 n 经验预测法 n 微观集成法 n 德尔菲法 n 回归分析法 n 趋势分析法 n 计算机模拟法 Date 13 人力资源的供需平衡分析 -需大 于供 n 内部晋升 n 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训 n 延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时 间负荷工作进行奖励 n 重新设计工作以提高工作效率 n 雇佣全日制临时工或非全日制临时工 n 改进技术或进行超前生产 n 制定招聘政策，向组织外部和内部招聘 n 返聘 Date 14 人力资源的供需平衡分析 -供大 于需 n 永久性裁减或辞退员工 n 暂时或永久性关闭一些不赢利的分工或车间， 精简职能部门 n 安排提前退休 n 对员工进行重新培训，调往新岗位或适当储备 一些人员 n 减少工作时间（随之相应减少工资） n 由两个或两个以上的员工分担一个工作岗位， 相应减少工资 n 减少人员补充 Date 15 工作分析 n 对某特定的工作作出明确规定，并确定 完成这一工作所需要的知识技能等资格 条件的过程。 n 其结果是编写工作描述（ Job descriptions）和工作规范（ job specifications）。 Date 16 职位分析的内容 n 职位分析包括两个方面的内容： （ 1）职位描述：对职位本身的内涵和外延 加以规范的描述性文件。 （ 2）任职资格：又是工作规范，与工作 绩效高度相关的一系列人员特征。 两者合在一起称为职位说明书 Date 17 工作描述的内容 分 类 工作 项 目 项 目内涵 应 用目 标 核心 内容 工作 标识 工作名称、所在部 门 、直接上 级职 位、薪酬 范 围 等 工作概要 主要目 标 与工作内容的概要性 陈 述 工作 职责 该职 位必需 获 得的工作成果和必 须 担 负 的 责 任 工作关系 该职 位在 组织 中的位置 选择 性内 容 工作 权 限 该职 位在人事 财务 和 业务 上作出决策的范 围 和 层级 组织优 化、 职 位 评 价 履行程序 对 各 项 工作 职责 的完成方式的 详细 分解与描 述 绩 效考核、上 岗 引 导 工作范 围 该职 位能 够 直接控制的 资 源数量和 质 量 职 位 评 价、上 岗 引 导 职责 量化信息 职责 的 评 价性和描述性量化信息 职 位 评 价、 绩 效考核 工作条件 职 位存在的物理 环 境 职 位 评 价 工作 负 荷 职 位 对 任 职 者造成的工作 压 力 职 位 评 价 工作 领 域特点 上 岗 引 导 /职 位 评 价Date 18 工作分析的主要用途 n 1、在招聘方面：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工 作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。 n 2、在选拔方面：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，降低了 人力资源选择成本。 n 3、在绩效评估方面：为绩效评估标准的建立和考评的实施提供 了依据，使员工明确企业对其工作的要求目标，从而减少了员工 间的不公平感。 n 4、在薪酬管理方面：明确了工作的价值，为工资的发放提供了 可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平 感。 n 5、在雇员关系方面：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工 作流程，为提高职务效率提供了保障。 n 6、在员工发展方面：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工 制定自己的职业发展计划。 Date 19 招聘与甄选的流程 合适的候选人 人员获取需求 招聘准备 是否有职位说明书 是否有职位的素质要求 更正修订 进行职位分析 更正修订 开发素质模型 外部 /内部候选人来源的决策 选择招聘方法与途径 候选人招聘活动 评价中心技术 标准面试 行为面试 笔试等方法 Date 20 招聘途径 内部招聘 外部招聘 优 点 了解全面、准确性高 更大的候 选 人蓄水池 可鼓舞士气，激励 员 工 带 来新思想、新方法 可更快适 应 工作 降低徇私的可能性 使 组织 培 训 投 资 得到回 报 人才 现 成， 节约 培 训 投 资 选择费 用低 激励老 员 工保持 竞 争力， 发 展技能 缺点 来源局限、水平有限 增加与招募和甄 选 相关的 难 度和 风 险 “近 亲 繁殖 “ 需要更 长 的培 训 和适 应阶 段 可能会因操作不公或心理因素 导 致内 部矛盾 内部的 员 工可能感 觉 到自己被忽 视 新的候 选 人可能并不适合企 业 文化 增加搜 寻 成本 Date 21 无领导小组讨论 n 指由一组求职者（ 5-7人）组成一个临时工作小组，讨 论给定的问题，并作出决策。其目的在于考察求职者 的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领 导者。 n 适用范围：需要的应聘者具有团队工作能力，问题解 决能力，有个人主动性、自信心、决断性和独立性等 个人特质的。 n 优点：能检测出笔试和单一面试所不能监测出的隐性 的能力或素质。 n 能观测到应试者之间的互动。 n 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理 的评价 n 能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点。Date 22 公文处理 n 又叫 “公文筐 ”测验，是评价中心技术中最常用，最具特 色的工具之一（它在评价中心中使用频率为 95%），它 是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信 息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。 n 优点： n 具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力 而设计题目； n 可以对个体的行为进行直接的观察； n 将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为 每个被试者提供了条件和机会相等情境； n 它能预测使人在管理上获得成功的潜能； n 多维度评价个体。 Date 23 开篇案例：事倍功半的培训开发 n R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业 ，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公 司总部设在北京。公司共有 12000多名员工，其中有大约 一般人在总部工作，其他员工则服务于北京设在深圳、海 口、烟台和丹东的大型工厂。此时，由于部分设备销往国 外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集 团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过 去的培训形式较单一， 2002年集团公司对员工的培训都 以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的 12名培 训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工 作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有 28%的 人在报名参加培训后却主要因为培训时间与业务工作任务 发生了冲突而取消培训。 Date 24 开篇案例：事倍功半的培训开发 n 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学 习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作 ，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外 企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴 了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化 管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员 普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提 高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大 ，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些 员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组 织培训完全是处于公司的利益考虑，对个人能力提升 和职业发展帮助不大。 n 那么， R公司的培训开发体系为什么没能取得所期 待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发 体系究竟应该建立怎样的基础之上，怎样与人力资源 管理的其他模块相对接呢？ Date 25 培训的作用 n 培训是一种重要的人力资本投资形式 n 培训是有效的激励手段 n 培训是一种高效的沟通方式 n 培训是一种支持企业可持续发展的有效机 制 Date 26 培训的原则 n 战略原则 n 长期性原则 n 全员培训和重点提高相结合 n 投入产出原则 n 培训方式和方法多样性原则 n 个人发展与组织发展相结合的原则 n 帮助员工树立终身学习观的原则 Date 27 在职员工培训的程序 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 Date 28 绩效考核概念 n 收集、分析、评价和传递有关某一个 人在其工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方向的信息情况的过程。 Date 29 绩效考核的目的 美国组织行为学家约翰 .伊凡斯维其认为，绩效考核以达 到以下八个方面的目的： n 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 n 组织对员工的绩效考评的反馈 n 对员工和团队对组织的贡献进行评估 n 为员工的薪酬决策提供依据 n 对招聘选选择和工作分配的决策进行评估 n 了解员工和团队的培训和教育的需要 n 对培训和员工职业生涯规划效果的评价 n 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 Date 30 绩效考核的内容 n 品质基础型考核 n 行为基础性考核 n 效果基础性考核 Date 31 绩效考核主体的选择 上司 同事 员工自己 下属 客户 Date 32 360度评估的争论 n 优点： 1、信息是从多方面收集的，比较全面 2、信息的质量比较好 3、多方面评价减少了主观偏见存在的可能 4、多方面反馈有助于员工自我发展 n 缺点： 1、增加了评价系统的复杂性 2、有可能会产生相互冲突的评价 3、需对评价者进行培训（特别是同事、顾客等）， 以保证客观性，增加了成本 Date 33 为什么要对绩效考核进行管理 n 1、保证企业战略目标的实现：绩效管理体系 应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层 落实推进公司战略实现的作用。 n 2、成为管理者的有效管理手段：通过规范化 的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作 ，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促 进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现 组织整体工作方法和工作绩效的提升。 n 3、有效激励：作为物资激励（工资调整、奖 金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据和日常精神激励的依据与评判标准。 Date 34 影响绩效考核的因素 n 考评者个人特点：个性、态度、价值观 、情绪和心境 n 与被考评者的关系 n 考核标准与方法 n 组织因素：对考评的重视程度、考评结 果的运用、组织内部人际关系等。 n 考核中常见的心理偏差 Date 35 薪酬的概念及其构成 n 薪酬的概念 薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬 劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报 酬；可以转化为货币形式的劳动报酬；工作本身带给 员工个人的机会和满足感；以及工作环境给员工的满 意、方便、舒适和愉悦。前两项称为经济报酬；后两 项称为非经济报酬。 与薪酬概念相接近的另一个概念是工资。用薪酬的 概念分析，工资是薪酬的一部分，即：直接以货币形 式支付给员工的劳动报偿，其内涵远远小于薪酬。 Date 36 薪酬管理的概念 n 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，综合考虑内外各种因素的 影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬 结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪 酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程 。 Date 37 影响薪酬的因素 n 外在因素： （ 1）劳动力市场的供求变化与竞争状 况 （ 2）国家干预 （ 3）当地的生活水平 n 内在因素： （ 1）组织的薪酬政策 （ 2）工作的价值 （ 3）工资性质 （ 4）组织的支付能力 Date 38 薪酬管理的目标 n 吸引和留住组织需要的优秀员工 n 鼓励员工积极提高工作所需的技能和能 力 n 鼓励员工高效率的工作 n 创造组织所希望的文化氛围 n 控制运营成本 Date 39 职业生涯 n 职业生涯管理：组织为了更好地实现员工的职 业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业 成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程 和职业发展所进行的计划、组织、领导