现代公司战略管理

第七第七 章章 现代公司战略管理现代公司战略管理 第七章第七章 现代公司战略管理现代公司战略管理 公司战略管理的含义与特征 公司战略管理 公司层战略 事业层战略 职能层战略 1 2 3 4 5 第一节、公司战略管理的含义与特征 1938年巴纳德第一次把战略观念引入 企业管理理论。 后来由于经济结构的调整，科技的迅 速发展，生产规模的不断扩大，跨国公司 的大量涌现，企业之间的竞争愈来愈激烈 ，迫使企业家们不得不重视企业战略管理 的研究。 一、公司战略的含义 哈佛学者钱德勒：战略是企业基于长 期目的和目标的确定，以及为达成前述目 的、目标所采用的行动过程的确定及必要 的资源分配。 奎恩：战略是整合企业主要目的、政 策和行动秩序的模式或计划。 公司战略的定义：是公司在竞争环境 中为生存和发展而作的行为选择 行为目 标的选择及达此目标的手段、方式的选择 。简言之就是公司生存竞争中的目标 -手段 选择过程。 二、公司战略管理 公司战略管理是使用公司战略作为手 段对公司活动进行管理。 公司战略管理是依据公司外部环境和 自身条件的状况及其变化制定战略，实施 战略，并根据对实施过程与结果的评价和 反馈来调整、制定新战略的过程。 公司战略管理与生产管理、财务管理公司战略管理与生产管理、财务管理 、营销管理、人事管理之间的区别。、营销管理、人事管理之间的区别。 后者 是用管理对象界定的，实质上就是管理生 产、管理财务、管理人事等。 而战略管理是用战略管理公司，是用而战略管理是用战略管理公司，是用 管理手段界定的，管理对象是公司及其全管理手段界定的，管理对象是公司及其全 部活动，而不是仅仅管理公司的某一项活部活动，而不是仅仅管理公司的某一项活 动。动。 公司管理的目的是为公司的持续生产 和不断发展提供一种管理上的保证。 公司公司 战略战略 管理的功能是使企业家面向管理的功能是使企业家面向 未来的市场竞争，在不断形成和发挥企业未来的市场竞争，在不断形成和发挥企业 的竞争优势的过程中，不断实现公司资源的竞争优势的过程中，不断实现公司资源 能力与外部环境的动态平衡，从而把公司能力与外部环境的动态平衡，从而把公司 从现在引向未来，实现企业家和广大职工从现在引向未来，实现企业家和广大职工 成就事业，报效社会的理想和抱负，实现成就事业，报效社会的理想和抱负，实现 公司的宗旨。公司的宗旨。 结合其目的和功能，公司战略管理是结合其目的和功能，公司战略管理是 公司在处理自身与环境的关系的动态平衡公司在处理自身与环境的关系的动态平衡 过程中，实现公司宗旨的过程。过程中，实现公司宗旨的过程。 三、 公司战略管理的特征公司战略管理的特征 1. 公司战略公司战略 管理有双重目的。一是实现公管理有双重目的。一是实现公 司持续生存和不断发展，二是体现公司司持续生存和不断发展，二是体现公司 宗旨。宗旨。 2. 公司战略公司战略 管理的对象是公司发展全过程管理的对象是公司发展全过程 3. 公司战略公司战略 管理是理性因素和非理性因素管理是理性因素和非理性因素 的结合。的结合。 4. 公司战略公司战略 管理的中心是寻求公司资源能管理的中心是寻求公司资源能 力和外部环境的动态平衡。力和外部环境的动态平衡。 5. 公司战略公司战略 管理是全体员工共同参与管理是全体员工共同参与 6. 公司战略公司战略 管理成功的关键是创新。管理成功的关键是创新。 第二节、 公司战略管理过程公司战略管理过程 公司使命与目标 外部分析 内部分析 战略选择 公司战略 事业战略 职能战略 战略实施 一、使命与目标 确定公司的使命与主要目标是战略管 理过程的第一步。其提供的框架式制动公 司战略的依据，又是公司战略实现与否的 评价标准。 1.使命。是用来说明公司为何存在及 其应该做什么的。 灯塔，指导和激励员工、简 单明了，激发变革、易于理解和沟通、长期性。 华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压 力，提供有竞争力的通信解决方案和服务 ，持续为客户创造最大价值。 松下公司： 松下不是制造机器，而是培养 人。 2.目标。是指该公司长期期望完成什么 。目标体系，目标首位是股东利益最大化 。 如：德克萨斯航空公司其中一个分目标 是 “ 成为美国六大航空公司之一 ” 二、外部分析 明确辨明机遇与威胁，以便制定最恰 当、最有效的策略。 1.公司宏观环境分析。政治法律、社会 文化、技术、经济因素。 2.公司运作环境分析 客户、供应商、 竞争者、政府部门、新闻媒介、社区、社 会团体、业务相关及协作企业。 三、内部分析 内部分析旨在找出自身的优势和劣势 ，包括：职能分析、战略因素分析、发展 史分析、价值链分析等。 通过分析得出自身强、弱点后，就要 作最终评价结论。四种评价角度： 1. 与公司自身过去运作比较的自身强弱 2. 产品市场寿命周期不同阶段的自身强弱 3. 与竞争者比较的自身强弱 4. 与所在行业关键成功因素比较的自身强 弱。 四、战略选择 在完成前三步之后就进入到战略选择 这一步。选择范围分为公司战略、事业战 略及职能战略三个层次。而在进行各层次 具体战略选择之前有个承上启下的过渡分 析 -SWOT综合分析。 SWOT 分析 发挥 克服 /防止 发展 /放弃 转移 /避移 S-优势 W-劣势 O-机会 T-威胁 企业自身 外部环境 1. 强点与机会相遇。 这是首选上策，在外界机遇与自身优势 的交叉点上发挥优势，主动出击，迅速 反应。机会把握的重要性，要求经营者 有独到的眼光，从细微之处找到机会。 2. 弱点与机会相遇。 发现机遇但是自身实力不足，两种选择 ：一是用别人的钱赚别人的钱，借外力 以补自身实力的不足。二是逐渐发展自 身实力以抓住机会。时间成本。 3. 强点与威胁相遇。 是一种有利的冲突状态，此时主要是 集中自身优势克服外在威胁，并防止其恶 化。大公司对外在市场的抗击。 4. 弱点与威胁相遇。 这是最不利的种冲突状态。一是积极 转化，二是面临此境遇时尽快转移，减少 损失。 五、战略实施的过程 战 略 计划 中长期计划 年度计划 部门计划 其他专项计划 组织 组织结构 程序分工 人员配备 培训考核 控制 信息系统 信息沟通 规章制度 协调修正 随着外部环境的变化，公司战略与计划要在实践 中不断调整、完善，形成一个滚动式战略 计划 组织 控制管理的循环。 第三节、公司层战略 一、总体战略。 是在公司层面上发展出来的一种行为 总框架。公司在单一市场或一些高度相关 市场上竞争时尤其喜欢使用这种总体战略 。三种：成长型、收缩型、稳定型。 1. 成长型战略要求公司在销量、市场占有 率及总资产等方面全面成长。途径：引 入新产品、开拓新渠道和增加市场占有 率来实现内部增长，或者通过兼并、收 购、重组实现外部扩张。 2. 收缩型战略又称回航战略。要求缩减不 获利或无前途产品的生产。以退为进，或 在与竞争者激烈的价格战时为了保护自己 而采用此种策略。 3. 稳定型战略要求保持现状，当一个公司 缺乏成长资源或在市场上发展余地很小， 或经理对成长无兴趣时，也常采用这种策 略。 二、事业组合策略 总体战略适合与公司只有少数相关事 业，但是当公司有许多不同的事业，特别 是这些事业互不关联时，则需要这种事业 组合策略来分析各个事业的优先级。 主要介绍了以下几种战略组合模式： BCG模式 GE模式 产业演变模式 1.BCG模式 BCG模式又称市场增长率 -相对市场份 额矩阵是美国波士顿顾问群为解决企业集 团财务周转问题所创造的分析技术。 BCG的实质是为了通过业务的优化组 合实现 企业 的现金流量平衡。 BCG矩阵中纵坐标以百分数表示某产品 或一组产品的销售成长。横坐标表示与最 大竞争者市场占有率的百分比。圆圈大小 表示该产品的销售相对于公司总销售的比 例。 1.BCG矩阵 明星 问号 现金牛 狗 低1.0高 20% 10% 5% 市场占有率 事业成长率 1.明星类事业是指具有高增长率，而且在 此方面公司又具有强大竞争地位的事业或 产品。可以视为高速成长市场中的 领导者 ，它将成为公司未来的现金牛业务。 但这并不意味着明星业务一定可以给 企业带来源源不断的 现金流 ，因为市场还 在高速成长，企业必须继续投资，以保持 与市场同步增长，并击退竞争对手。 2.问号类事业 -处在这个领域中的是一些 投机性 产品 ，带有较大的 风险 。这些 产品 可能 利润率 很高，但 占有 的市场份额很小 。这往往是一个公司的新业务。 只有那些符合 企业 发展长远目标、企 业具有 资源 优势、能够增强 企业核心竞争 力 的业务才得到持续的投资。 3.现金牛事业 -是指市场成长率低而市场 占有率高的事业，能够为公司提供大量利 润。 由于市场已经成熟，企业不必大量投 资来扩展 市场规模 ，同时作为市场中的领 导者，该业务享有 规模经济 和高利润的优 势，因而给企业带来大量 现金流 。 现金牛业务适合采用 战略 框架中提到 的 稳定战略 。 4.瘦狗型业务。领域中的产品既不能产生大 量的现金，也不需要投入大量现金，这些产 品没有希望改进其绩效。 瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感 情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养 了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的 收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便 把资源转移到更有利的领域。 BCG模式的优点 将所有事业单位放在一张图上以评价 每一个事业单位对公司总体的贡献，并在 此基础上针对每一事业单位制定了不同的 策略。 简单明了，可以使集团在资源有限的 情况下，合理安排产品系列组合，收获或 放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产 品上投资。 BCG模式的缺点 1. 仅用市场成长率作为行业吸引力的预测 指标缺乏全面性。 2. 同样，用市场份额作为获利的指标存在 一定的风险性。因为利润在产品生命周 期的不同阶段是不断变化的，在不同的 行业领域也存在很大的差距。 3. 对事业的划分是依据市场份额及事业成 长率的高低。处于 “ 平均 ” 状态的事业 该如何运用此模式并没有具体的说明。 2.GE模式 竞争地位 行业吸引力 克服了前者模式的缺点，从更广泛的竞 争地位和行业吸引力来进行评价。 基本步骤： 1. 评价行业吸引力 2. 评价竞争地位 3. 比较战略事业单位 GE模式的分析目标是辨识其事业组合 是否平衡。 优点：增加了灵活性，认为不同行业 有不同的成果因素，并将其在分析中具体 化。能涉及范围广泛的战略相关因素。 缺点：模式中的数据有可能存在主观 上的偏见；静态的分析，只看到了战略事 业单位的当前状态，未考虑未来的变化。 GE矩阵与 BCG矩阵的比较 GE矩阵比 BCG矩阵在以下三个方面表现得 更为成熟： 1. 市场 /行业吸引力代替了市场成长被吸纳 进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市 场成长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力代替了市场份额作为另外一个 维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行 评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦 包含了更多的考量因素。 3. 此外， GE矩阵有 9个象限，而 BCG矩阵只 有 4个象限， 使得 GE矩阵结构更复杂、分析更 准确。 3.产业演变模式 相对于 GE矩阵有了以下几方面的改进 ：一是，把纵坐标改为产业演变的不同阶 段，能够表示公司的事业在产业周期不同 阶段的分布。 二是，矩阵的划分更加细致，由 9个象限 到 15个象限。 优点是：以发展的眼光来看待各个事 业成分，并能优化及预先调整事业组合结 构，还可使公司层人士看出事业层的战略 需要。 确定是：没有集中于产业吸引力的所 有相关因素。 第四节、事业层战略 事业战略是涉及到公司一个单独事业 单位。 一。战略模式 -要求某项事业的管理者应 努力将事业战略与环境条件相匹配。即认 为事业战略模式