第9章 绩效管理

第 9章 绩效管理 第 1节 绩效管理概述 u 理解绩效需要把握以下几点 ： u 工作 之外的行为和结果不属于绩 效的 范围 u 与 组织目标相关，直接表现为与 职位的职责和目标 相关 u 绩效 还应当是表现出来的工作行 为和工作 结果 u 绩效 既包括工作行为也包括工作 结果 u （一）绩效的含义 u 所谓绩效，就是指员工在工作过程 中所表现出来的与组织目标相关的 并且能够被评价的工作业绩、工作 能力和工作态度，其中工作业绩主 要衡量工作的结果，工作能力和工 作态度主要衡量工作的行为。 u 一、绩效概述 多维性。指员工的绩效往往是体现 在多个方面的，我们一般从工作业 绩、工作能力和工作态度三方面的 维度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种 动态性就决定了绩效的时限性，绩 效往往是针对某一特定时期而言 的。 （二）绩效的特点 多因性。指绩效受到多个因素的影 响，绩效与影响绩效的因素之间的 关系公式： P=f（ K， A， M， E） P 指 绩效， K 指 与工作有关的知 识， A 指 员工自身所具备的能力， M 指工作过程中受到的激励， E指环 境。 （二）绩效管理的内容 绩效考核只是绩效管理的一个组 成部分。 1.绩效计划 2.绩效监管 3.绩效考核 4.绩效反馈 （一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标 并收集与绩效有关的信息，定期对 员工的绩效目标完成情况作出评价 和反馈，以确保员工的工作活动和 工作产出与组织保持一致，进而保 证组织目标完成的管理手段与过 程。 u 二、绩效管理概述 l （四、五、六）绩效管理的作 用、责任、实施 l 绩效管理是整个人力资源管理系 统的核心；同时还是企业管理的 一个重要工具。 l 绩效管理是企业所有管理者的责 任，绩效管理工作水平的高低反 映了企业管理水平的高低。 l 绩效管理是一种经常性的工作， 贯穿于管理者的整个管理过程。 l （三）绩效 管理的 目的 l 将员工的努力与组织的目标联系在 一起 ，有助于实现 组织的战略目 标。 l 适时 给予相应的奖励以激励员工， 其评价的结果是人力资源 管理的 重 要依据，这是绩效管理的管理目 的。 l 发现员工存在的不足，有针对性地 改进和培训，从而提高员工的素质 ，达到提高绩效的目的，这是绩效 管理的开发目的。 * 有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的 一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决 策的科学合理 u 三、绩效管理的意义 绩效管理对企业绩效的影响 指标 没有绩效管理系统 有绩效管理系统 全面股东收益率 0.0% 7.9% 股票收益率 4.4% 10.2% 资产收益率 4.6% 8.0% 投资现金流收益率 4.7% 6.6% 销售实际增长 1.1% 2.2% 人均销售额 126 100美元 169 900美元 企业绩效与员工努力程度的关系 企业绩效大幅度提高 企业绩效有所提高 企业绩效降低 企业绩效无明显变化 努力方 向与企 业目标 的一致 性 高 低 员工工作努力程度 高 低 l 4、与培训开发的关系 l 绩效评价可以 发现培训的 “ 压力点 ” ；也是改进 员工绩效的一个 手段。 l 5、与薪酬管理的关系 l 将 员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生 很大的激励作用，实现薪酬的内外公 平。 l 6、与人员调配的关系 l 发现 员工是否胜任现有职位及可以胜 任那些职位，实现员工与职位的相互 匹配。同时还可以减少纠纷。 l 1、与职位分析的关系 l 职位 分析是绩效管理的基础，借助职位 说明书来设定绩效目标，可以让绩效管 理工作更有针对性。 l 2、与人力资源规划的关系 l 借助 绩效管理系统，能够对员工目前的 知识和技能水平作出准确的评价，可以 为人力资源需求质量的预测提供信息。 l 3、与招聘录用的关系 l 优化招聘渠道，检测 甄选录用系统 效 度。 u 四、 绩效管理与人力资源其他职能的关系 第 2节 绩效计划 （ 二）绩效计划的 作用 指导 整个绩效管理四个环节的有效实施； 增强后续工作的计划性 ，降低 浪费和冗余 ； 有利于监控 和指导，同时也为考核工作提 供了衡量指标和标准，使考核得以公正、 客观、科学，容易获得员工的接受； 员工参与计划的制定，增强员工的参与感 和受重视感，同时也提高了员工对绩效目 标的承诺； 绩效 计划使 绩效考核和绩效管理上升到组 织战略的高度，有助于组织战略目标的实 现。 （一）绩效计划的定义 绩效计划是绩效管理的开始，要确定员 工绩效考核目标和绩效考核周期。 首先，绩效计划是对整个绩效管理过程 工作的指导和规划，是前瞻性的思考。 第二，绩效计划包含如下三部分内容： 绩效目标体系、绩效考核周期；员工应 从事的工作和采取的措施；对绩效跟 进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做 一个规划和指导。 第三，由员工和管理者共同参与和确 认。 第四，绩效计划应该顺应调整。 u 一、绩效计划定义 l 确定绩效指标的 要求： l （ 1）绩效 指标应该有效，即不能 缺失和溢出。 l （ 2）绩效 指标应当 具体。 l （ 3）绩效 指标应当明确，清晰界 定其含义，不能让考核主体产生误 解。 l （ 4）绩效 指标应当有差异性 。 l （ 5）绩效 指标应当具有可变性。 l （一）绩效目标 l 1.绩效内容 l 包括 绩效项目和绩效指标两个部分 ： l 绩效 项目即指绩效的维度，包括工 作业绩、工作能力和工作态度 。 l 绩效 指标指对绩效项目的分解和细 化。绩效指标的确定有助于保证绩 效考核的客观性。 u 二、绩效计划的主要内容 绩效指标的缺失和溢出 实际工作内容绩效指标 有效的绩效指标 绩效指标差异性举例 职位名称 绩效指标（工作能力） 权重 工程建设部经理 计划能力 15% 组织领导能力 20% 沟通协调能力 10% 判断能力 15% 总经理办公室主任 计划能力 10% 组织领导能力 15% 沟通协调能力 20% 分析判断能力 10% l 3.绩效目标的 SMART原则 l 目标要明确具体原则 specific l 目标可测量原则 measurable l 目标可达成原则 attainable l 目标相关原则 relevant l 目标时间原则 time-based l 2.绩效标准 l （ 1）绩效标准应当准确 l 数值 型、百分比型、时间型 l （ 2）绩效标准应当适度 l 即 绩效标准要具有一定的难度，但 是又是员工经过努力可以达到的。 l （ 3）绩效 标准应当可变 。 l 不同 的绩效周期 ，工作环境 的变化 ，绩效标准也可能不同。 谈判能力的绩效标准 等级 定义 A 谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规，熟练 地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大 的利益。 B 谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规，比较 熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争 取一定的利益。 C 谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各种谈 判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益 受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达成一致意见的情况。 D 谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误，基 本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司的利益 受到重大损失。 * （二） 绩效考核周期 绩效 考核周期又叫绩效考核期限， 指多长时间对员工进行一次考核。 应当制定恰当的绩效考核周期。 确定考核周期，需要注意的因素有 ： 职位的性质 指标的性质 标准的性质 （ 2）关键 绩效指标体现的是对组织战 略目标有增值作用的绩效指标。 （ 3）关键 绩效指标是用于评价和管理 员工绩效的可量化的和可行为化的标 准体系。 （一）关键绩效指标 1.关键绩效指标的基本内涵 （ 1）关键绩效 指标包含三层含义： 首先 ，关键绩效指标的功能是用来衡量 企业战略实施效果的，是战略导向的 ； 其次 ，关键绩效指标强调关键，即最能 有效影响企业价值创造的关键驱动因素 ，是对企业成功具有重要影响的方面 ； 第三 ，关键绩效指标是一套指标体系， 体系里面包含了所有对企业成功具有重 要影响的衡量指标。 u 三、绩效计划的工具 2.关键 绩效指标体系与传统绩效考核 的区别 （ 2）部门 级关键绩效指标 体系 （ 3）个人级关键 绩效指标体系 3.基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 （ 1） 企业级关键绩效指标体系的 确定 第一 步 ，明确 企业未来的发展方向和战略目 标 。借助 鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获 得成功的关键业务重点， 这就是 公司的关键 结果 领域， 以此确定 KPI维度 。 第二步，进一步分解，把关键结果领域层层 分解为关键绩效要素，即确定 KPI要素 。 第三， 为了便于 对这些 要素量化 考核，再将 这些要素细分为各项指标，即关键绩效指 标。 第四，对 每项关键 绩效指标设置评价标准 某企业的关键结果领域 某企业的关键绩效指标（部分 ） 1.战略地图 突破性的成果 =描述战略 +衡量战略 +管理战略 2.平衡计分卡 财务、客户、内部流程、学习与成长 u （二）平衡计分卡 战略地图（ 1） 使命 我们为什么存在核心价值观 什么对我们重要愿景 我们希望的是什么战略 我们的对策 战略地图 诠释战略平衡计分卡 指标和重点目标值与行动方案 我们需要做什么个人目标 我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 战略地图（ 2） 产品 /服务特征 关系 形象 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 运营管理流程 u供应 u生产 u分销 u风险管理 客户管理流程 u选择 u获得 u保持 u增长 创新流程 u机会识别 uR&D组合 u设计 /开发 u上市 法规与社会流程 u环境 u安全和健康 u招聘 u社区 人力资本 u技能 u培训 u知识 信息资本 u系统 u数据库 u网络 组织资本 u文化 u协调一致 u领导力 u团队工作 学习与成 长 内部流程 客户 财务 某银行的平衡计分卡 层面 战略目标 战略指标 目标值 财务层面 F1：提高每股收益 F2：增加和保留高价值客户 F3：提高单位客户收入 F4：减少单位客户成本 u净利润（与计划比） u收入组合（按目标群体） u单位客户收入 u单位客户成本 +$100M 30%/70% $300 $75 客户层面 C1：成为可信赖的金融顾问 C2：提供卓越的服务 C3：客户保持率 u客户满意度（调查） u荷包份额 u目标客户保持率 90% 50% 90% 内 部 流 程 层 面 客户管理 I1：了解细分客户 I2：转向合适的渠道 I3：交叉销售产品线 u客户份额 u渠道组合变革 u交叉销售比率 30% 40% 2.5 创新 I4：开发新产品 u新产品收入（百分比） 50% 运营管理 I5：问题最小化I6：提供快速反应 u服务差错率u要求完成时间 0.1%24hrs 负责的企业公民 I7：建设反映多元化的社区 u多元化组合 VS社区 1.0 学 习 与 成 长 层 面 人力资本 L1：保证战略工作准备就绪 u战略工作准备度 100% 信息资本 L2：保证战略信息可利用性 u信息组合准备度 100% 组织基本 L3：创造以客户为中心的文化 L4：组建领导班子 L5：组织协调一致 L6：共享最佳实践 u客户调查 u360度调查（领导力模型） u战略意识调查 u个人目标与 BSC协调一致（百分比） uKMS利用率 /流通率 100% 70% 90% 100% 100% *绩效目标的来源：上级部门的绩效目标； 职位职责；内、外部客户的需求 。 一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通 阶段、绩效计划的审定与确认阶段 ： 准备 阶段，了解组织的战略目标计划、经 营计划、工作重点和员工的基本情况等信 息 。 沟通 阶段，管理人员与员工通过对环境的 界定、能力的分析确定目标，制定绩效 计 划。 审定 和确认阶段， 管理员与 员工进一步确 认绩效计划，形成 书面绩效 合同 ，签字 确 认。 u 四、绩效计划的基本过程 第 3节 绩效监控 S1告知式 高任务行为 低关系行为 进行 详细指导，并 密切监督绩效 S3 参与式 低任务行为 高关系行为 分享思想并 协助决策 S2推销式 高任务行为 高关系行为 解释决策并 给陈述机会S4 授权式 低任务行为 低关系行为 将 决策和执行的职责 交给追随者 关系行为（支持行为） 任务行为（指导行为） 高低 高 一、领导风格 领导风格有效与下属成熟度有关 R4 有能力 有意愿 R3 有能力 无意愿 R2 无能力 有意愿 R1 没能力 无意愿 不成熟成熟 高 中 高 持续的沟通有两种方式： 正式沟通 非正式沟通 通过沟通对绩效计划进行调整；为员工 绩效计划的完成奠定基础；让管理人员 了解相关信息，以便对员工的绩效进行 客观评估和绩效计划执行发生偏差时了 解信息并及时调整。 沟通时，管理者应该关注的内容有：工 作的进展情况；遇到哪些困难；需要进 行哪些调整等等。 u 二、与员工持续沟通 2.咨询 咨询是绩效管理的一个重要组成部分 咨询的 目的：及时；有计划、环境适宜 ；双向交流；不要只集中在消极问题上 ；共同制定改进计划。 咨询的三个主要 阶段：确定和理解所存 在的问题；授权，员工自己确定问题、 表达和思考解决问题；提供资源，确定 员工所需的帮助。 1.辅导 辅导是一个改善个体知识、技能和态度 的技术 辅导的 目的：帮助员工了解自己的工作 ，必要时进行指导，使工作过程变为学 习。 辅导的具体 过程：确定员工胜任工作所 需的知识，确保员工理解和接收学习需 要，与员工讨论学习内容和方法，让员 工管理自己的学习，鼓励员工完成自我 学习计划，必要时提供指导，就监控和 回顾员工进步达成一致。 u 三、 辅导与咨询 收集信息的方法： 观察法 工作记录法 他人反馈法 收集绩效信息的目的：为绩效考核 提供客观的事实依据；为绩效改善 提供具体事例。 收集的信息包括：能证明绩效完成 情况的信息，能证明绩效水平的信 息，关键事件。 u 四、 收集绩效信息 第 4节 绩效考核 u 一、 绩效考核过程模型 （一）考核 对象的确定：组织、部 门与 员工 （二）考核 内容的确定：工作能 力、工作态度和工作 业绩 （三）考核 主体的 确定 （四）考核 方法的选择 u 二、 绩效考核过程中的关键点 绩效考核的方法 方法种类 主要特点 比较法 l个体排序法 l配对比较法 l人物比较法 l强制比例法 l简单、容易操作 l适用于作为奖惩的依据 l无法提供有效的反馈信息 l无法对不同部门之间的员工作出比较 量表法 l评级量表法 l行为锚定评价法 l行为观察量表法 l混合标准测评法 l具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考 核，结果横向比较等 l开发成本较高，需要制定合理的指标和标准 描述法 l业绩记录法 l能力记录法 l态度记录法 l综合记录法 l提供了对员工进行考核和反馈的实施依据 l一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用 2.量表法 将绩效考核的指标和标准制作成量表， 依此对员工的绩效进行考核。 好处：有客观的标准，可以在不同的部 门之间进行考核结果的横向比较；可以 确切知道员工到底在哪些方面存在问题 和不足，有助于改进绩效。 问题：开发的成本较高。 类型 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法 1.比较法 相对考核的方法，容易操作，适于作为 奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力 和态度进行考核，无法对不同部门的员 工进行比较 。 具体方法有： P314 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法 （ 1）评级量表法 考核内容 考核项目 说明 评定 基本能力 知识 是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 业务能力 理解力 能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任 务，不需要反复请示上级 A B C D E 10 8 6 4 2 工作态度 协作性 在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上 级、同事做好工作 A B C D E 10 8 6 4 2 评定标准： A非常优秀，理想状态 B优秀，满足要求 C基本满足要求 D略有不足 E不满足要求 分数换算 A 64分以上 B 48-63分 C 47分以下 合计分： 等级： 示 例 优点 考核指标独立性较高 尺度更加精确 具有良好的反馈 功能 缺点 需要花费更多的时间 设计比较麻烦 使用的工作类型比较有限 （ 2）行为 锚定评价 法 密斯 和肯德尔于 1963年提出来的考核 方 法 建立行为锚定量表，通常需要经过以下 5 个步骤 确立关键事件 初步建立绩效考核要素 重新分配关键事件 确定各关键事件的考核等级 建立最终的行为锚定评价表 行为锚定评价法举例 7.总是提前开始工作，带齐工作所需要 的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。 在点名之前，抽出一段时间检查上一班 巡逻人员的活动以及各种新的公文。在 点名过程中，将上一班巡逻人员的活动 记录下来。 5.提前开始工作，带齐工作所需要 的所有装备，穿戴整齐。 3.在点名时还没穿戴整齐，没有带 齐工作所需的所有装备。 1.在大部分点名时间已经过去之后才赶 到，不检查装备或车辆，也没有带齐工 作所需的装备。 6.总是提前开始工作，带齐工作所 需要的所有必要装备才去工作，穿 戴整齐。在参加点名之前检查上一 班巡逻人员的活动情况。 4.按时参加点名，带齐工作所 需要的所有必要装备，穿戴整 齐。 2.点名时迟到，不检查装备或车辆 是否存在损坏或需要修理的地方， 不能在点完名之后立即赶去工作， 而是不得不回到存物间、车上或者 回去取齐必要的工作装备。 （ 4）混合 标准测评 法 美国学者布兰兹于 1965年创立的。 用许多组概念上相容的描述句来描 述同一考核项目的高、中、低三个 层次。 好处是可以鉴别出那些 “ 没有逻辑 性 ” 的考核者，减少晕轮效应、过 宽或过严误差之类的评估误差，容 易操作。 缺陷是受评估者的主观影响，评估 结果与组织战略的一致性不强等 。 （ 3）行为 观察量表 法 在考核 各具体项目 时，给出一系列有关 的有效行为，考核者通过指出员工表现 各种行为的频率来评价他的工作绩效。 该方法能将企业战略和它所期望的行为 结合起来，能够提供有效的反馈信息和 监控员工的行为，使用方便，员工参与 性强，容易被接受。 缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复 杂的工作；不同的考核者对 “ 几乎有 几乎没有 ” 理解有差异，导致考核的 稳定性下降，开发成本较高。 关键事件记录考核法是由弗拉尼根和 巴拉斯共同创立的，通过观察，记录 下员工完成工作时特别有效或特别无 效的行为，依此对员工进行考核评 价。 3 描述法 考核主体用叙述性的文字来描述员工在 工作业绩、工作能力和工作态度方面的 优缺点，以及需要加以指导的事项和关 键性事件等，由此得到对 员工 的 综合 考 核。 作为其他方法的辅助方法来使用。 根据记录事实的不同，可以分为： 业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法 像我效应。这种错误就是指考核主体将 员工和自己进行对比，与自己相似的就 给予较高的评价，与自己不同的就给予 较低的评价。 对比效应。指在绩效考核中，因他人的 绩效评定而影响了对某员工的绩效评 价。 溢出效应。根据考核周期以外的表现对 考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考 核成绩都高。 晕轮效应。以员工某一方面的特征为基 础而对总体作出评价。 逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是 根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差。以员工近期的表现为根据对 整个绩效考核周期作出评价。 首因效应。根据员工在考核初期的表现 来对整个绩效考核周期作出评价。 三 、 绩效 考核中的误区 克服误区的 方法 建立完善的绩效目标体系 选择恰当的考核主体 选择合适的考核方法 对考核主体进行评价 第 5节 绩效反馈 员工的准备 收集准备好自己相关绩效的证明 数据材料 对自己的职业发展有一个初步的 计划，正视自己的优缺点 总结工作过程中遇到的相关问题 ，反馈给面谈者，请求组织的理 解帮助 管理 者需作的准备 选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和 进度 一、绩效反馈 （二）反馈 面谈的准备 2.面谈结束后的工作 对面谈信息进行全面的汇总记录 采取相应的对策提高员工绩效 1.面谈 与反馈的内容 讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和 建议 （三）面谈 的实施 绩效反馈面谈表 面对对象 职位编号 面谈者 面谈时间 面谈地点 绩效考核结果（总成绩）： 工作业绩 工作能力 工作态度 上期绩效不良的方面： 导致上期绩效不良的原因： 下期绩效改进的计划： 面谈对象签字 面谈者签字 绩效改进计划的情况： 记录者签字 时间 此次反馈是否达到预期的目的？ 下次反馈时，应当如