饭店人力资源导论

酒店 人力资源管理 湖北经济学院 旅游与酒店管理学院 张浩 课程介绍： 什么是人力资源管理 人力资源管理，是在 经济学 与人本思想指导下，通过 招 聘 、甄选、 培训 、 薪酬 等管理形式对组织 内外 相关人力资 源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的 需要 ，保证 组织目标 实现与 成员发展 的最大化。 课程介绍： 学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块： 1、 人力资源规划 ； 2、 招聘 与配置； 3、 培训与开发 ； 4、 绩效 管理 ； 5、 薪酬福利管理 ； 6、 劳动关系管理 。 我们的课程将始终紧紧围绕这几大模块进行。 课程的要求 1.考勤：无故旷课且被发现三次以上（含三次），取消平时成绩考 评，请假须有假条（突发事件，须事后出示）。 2.课堂作业：尽可能在 90分钟内完成课堂作业，不加重各位负担。 课堂回答问题也将作为平时成绩的考核内容之一。 3.分组作业：小组分工明确，成员贡献明晰，杜绝组长承包制。 4.课堂纪律：不允许任何形式的公开睡眠行为。因为打鼾会影响同 学休息，流口水被同学耻笑，伏案睡眠还可能对颈椎产生永久损伤 ！ 考试要求： 1.考核形式： 闭卷考试 五 种题型 2.考核成绩评定： 30%平时成绩 +70%期末考试成绩 =最终成绩评定 3.考试难度： 中等偏易，得高分难，考不及格也需是人才！ 谢绝一切形式的考前索要考题，和考试后说情！ 教材及参考用书： 酒店人力资源管理，王珑主编，上海交通大学出版社 补充阅读：人力资源管理（第 12版），加里 .德斯勒，中国 人民大学出版社 教学大纲与框架 第一篇 导论 第二 篇 员工的招聘与配置 第三 篇 培训与开发 第四 篇 薪酬管理 第五 篇 员工关系问题 教学大纲与框架 导论 员工招聘与配置： 职位 分析 确定一个职位的人力资源要求 确定一个职位的 具体工作职责 人员 规划与招聘 人力资源规划 雇佣何种类型的员工 如何 招聘到员工 员工的测试与甄选 面试 教学大纲与框架 培训与开发 员工 培训与开发 绩效管理与绩效评价 辅导 员工 管理职业生涯 内部晋升 人才管理方法 教学大纲与框架 薪酬管理 战略性薪酬计划 如何制定公平的的薪酬计划 绩效薪酬与经济性激励 福利与服务 真正的关心员工的发展 教学大纲与框架 员工关系 人力资源管理 中的道德、公正和公平对待问题 劳资关系和集体谈判 员工的安全与健康 全球化人力资源管理 教学大纲与框架 为什么人力资源管理很重要？ 雇佣不合适的员工承担某一职位 员工流动率高 不能 让员工把工作做到最好 采取歧视性的做法使企业被诉诸法庭 存在不安全的情况导致企业违反政府关于职业安全方面的法律 员工 认为自己的薪酬与组织中其他人相比不公平 培训 不足而损害了部门工作效率 发生不公正的劳资关系行为 直线管理和职能管理中 人力资源管理 回忆：什么是直线式管理，什么是职能式管理，它们最大 的区别在哪里？ 直线式 管理 直线式权力 职能 式管理 职能式权力 人力资源 部门在酒店中拥有何种权力，执行哪一种管理形 式？ 直线管理和职能管理中 人力资源管理 人力资源管理是否只是职能式管理部门的职责？如人力资 源部。 直线式管理人员的人力资源管理职责： 正确的 人安排在正确的位置上 使员工融入组织 培训 员工承担新的职位 改进员工工作绩效 建立 顺畅的工作关系 解释企业政策和程序 控制劳动力 成本 开发员工能力 维护 士气 关注维护员工身心健康 直线管理和职能管理中 人力资源管理 职能管理人员的人力资源管理职责： 直线式职能（本部门相关领域） 协调 职能（确保人资政策执行） 人事 职能（协助与建议） 直线管理和职能管理中 人力资源管理 人力资源领域中一些专业职位： 招募专员 职位分析 专员 薪酬 经理 培训 专员 劳资关系专员 公平就业机会协调员 直线管理和职能管理中 人力资源管理 在人力资源管理中，直线式管理与职能式管理是怎样一种 关系？ 答案是： 合作性 的关系 举例： 一家 酒店需要招聘一名营销部门的客户经理，有谁来完成 这项招聘工作的全部过程？ 确定职位空缺 -描述资格条件 -获得合格求职者 -进行初步甄选面试、 测试 -筛选出最适合人选 -最终的面试 直线管理和职能管理中 人力资源管理 结论： 人力资源 管理是每位管理者工作职责中一个不可缺少的组 成部分，无论是总裁、中层管理人员还是基层主管。对每 一位有志于走上管理岗位的同学来说，都必须具备相关知 识与技能。 饭店人力资源 管理 导论 面试引起的风波 女 HR面试名校 MBA毕业男，面试结束后， HR发微博吐槽应 聘者不抢着买单；男生也抱怨 HR安排地点不当。同学，你 怎么看？ 这样 的 HR 如何能找到理想的应聘者？ 1）地点选错 2）不懂规矩 3）居高临下 带着问题学习： 人力资源是什么？ 饭店人力资源部门的工作的目标是什么？ 如何制定规范的饭店人力资源规划？ 有人曾经说过，如果把管理者比作乐队指挥 ，他的工作是指挥不同的乐师演奏不同的曲 目。 但，所有的乐师必须娴熟地演奏自己的乐器 ，然后指挥才能协调组织出优美的乐章。 一个交响乐队有伟大的作曲家和指挥，但由 于乐师不称职，演出的结果仍然会很糟糕。 概述 概述 同样， 一家饭店或餐厅。 可以拥有，最好的标准菜单， 最好的服务程序 最好的质量标准 最好的企业文化 但由于员工的表现不佳，仍然不能使得顾客满意。任何一个行业都不会 像饭店业，员工有如此之多接触到顾客的机会，这些大量的机会都会强 化顾客的积极印象或者不良印象。 客户的抱怨： 上海某企业租用香格里拉集团管理的浦东嘉里大酒店会议 室 7天。办公期间发现服务员 “站没站相 ”，做事 “木头木脑 ” 。 后了解到，该酒店会议室的服务员都是每小时 9块钱的临时 人员。于是乎，该客户感慨道：这怎么对得起办公区门口 贴着的 “Its our business to help your business grow.“的口号？ 客户抱怨的原因何在？ 酒店扩张的速度和人力资源已经严重失衡，没有一个品牌 可以创造奇迹。 酒店对成本控制的诉求明显压过了对服务质量的要求。服 务质量最微观的决定因素是？ 恶性循环的怪圈：招不到高素质的员工 提供不了高质 量的服务 饭店的盈利能力低下 大幅控制节约成本 招不到高素质的员工 案例：变味的星巴克 案例：变味的星巴克 星巴克 (Starbucks)， 1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起 家的咖啡公 司。三十 年时间里，以其 “ 童话 ” 般的奇迹让 全球瞩目 ： 1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东 京。从西雅图一条小小的 “ 美人鱼 ” 进化到今天遍布全球 30多个国家和地区，连锁店达 到一万余家的 “ 绿巨人 ” 。 据说，星巴克每 8个小时就会新开一家咖啡店 。 案例：变味的星巴克 2003年 2月，美国 财富 杂志评选出全美 10家最 受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第 九 。 商业周刊 评出的 2001年全球 100个最佳品牌中 ，星巴克排名第 88位 。 但 商业周刊 称星巴克是 “ 最大的赢家 ” ，因 为在许多著名品牌价值大跌的同时 (如施乐的跌幅 为 38，亚马逊和雅虎的跌幅均为 31 )，它的品 牌价值猛增 38，品牌价值增幅在 100个品牌中位 居第一！ 案例：变味的星巴克 2007年，星巴克的单店销售 额九十年代来 第一次出现下滑，公司股 价应声下跌。 2008年 1月份，星巴克的股价下跌了超过 50%，创始人舒尔茨重新出 山担任公司 CEO，试图力挽狂澜。但是由于美国经济大环境的不景 气，星巴克 5月公布的财务报表显示，公司第二季度利润缩水 28， 可能面临自 2000年以来第一次全年利润下降的危险。 2009年 7月份星巴克公司股价已经下滑到 2006年最高峰的 1/3，回到了 2003年的水平。 2003年，星巴克全世界的分店仅有 7000家，而 09年这 个数字是 15000家，但公司市值却竟然一样。 案例：变味的星巴克 让我们回顾一下星巴克的发展历程： 星巴克经营历史上的一个重要转折，来自于时 任公司市场总监的舒尔茨 1982年在意大利旅行 时获得的启发 。 在 米兰街头的咖啡小店里，陌生人之间像老朋 友一样攀谈，吧台服务员叫着每个顾客的名字 跟他们开着玩笑，并把一杯杯热气腾腾的浓缩 咖啡递出来 。 舒尔 茨发现这 些咖啡馆，实际上就是一个个小 社区，让人们聚集在一起无拘无束的交流。舒 尔茨很快认识到这点，并把这种氛围移植到美 国，星巴克取得了前所未有的成功。 案例：变味的星巴克 提问：星巴克卖的是什么？是咖啡吗？ 品牌 星巴克（ Starbucks）来源于白鲸 来 自麦尔维尔的小说 Mobby Dick（中译名为 白鲸 ）中一位处 事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔 维 尔在 美国和世界文学史有很高的地位，但麦尔维尔的读者并不 算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人 士。 Starbuck处事冷静沉着 ,而且对咖啡有强烈的嗜好 ,每遇到重大的事 情 ,他都会静静地饮一杯咖啡。饮完一杯咖啡，他就想好了应对之 策。星巴克咖啡的名称暗含其对顾客的定位 -它不是普通的大众 ，而是有一定社会地位、有较高收入、有一定生活情调的人群（ Starbucks， “ 星巴克们 ” ）。 案例：变味的星巴克 这是一种什么样的品牌创立的方式？星巴克到底靠什么 取胜？雅斯培昆德（ Jesper Kunde）在 公司宗教 （ Corporate Religion）一书认为，星巴克的成功在于，在消 费者需求的重心由产品转向服务，再由服务转向体验的 时代，星巴克成功地创立了一种以创造星巴克体验为特 点的咖啡宗教 。 案例：变味的星巴克 星巴克体验（ Starbucks Experience）： 包括： 一、产品：星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆 产地的极品，并在西雅图烘焙。 二、服务：星巴克公司要求员工都对于咖啡的知识及制作咖啡 饮料的方法 。 三、体验：来过 Starbucks咖啡店的人都会产生一些独特的经验， 即星巴克体验。星巴克一方面鼓励顾客之间、顾客与星巴克员 工之间进行口头或书面的交流这些体验，另一方面，也鼓励员 工之间分享在星巴克的工作体验 。 星巴克体验（ Starbucks Experience）： 三 个场景： 场 景 1：一位顾 客在端盘时不小心弄撒了咖啡，十分沮 丧 地 重 回柜台再买一 杯。一位星巴克的员工看 到了刚才发生的 一 幕说 道： “ 我们认为您无需为没有享受到的咖啡付钱， 所以这杯拿铁由我们来为你买单 。 ” 同时为顾客重新调制 了一杯咖啡。这 位客 人毫无疑问成 了星巴克的忠实客户 。 星巴克体验（ Starbucks Experience）： 场景 2： 在 直通车道里（一种星巴克直接 为驾车顾客 提供 的 服务， 无需下车），一位绅 士支付了双份咖啡钱后 对给店员说： “ 我 很 荣幸 为 下一位顾客买单。 ” 于是，下一位客人得到 了免单的惊喜，并且会主动提出也要为下一个顾客买单。 在星巴克美国的几 个不 同门店，都出现过连 续二十几个客 人为 下 一位顾客买单的盛况。 星巴克体验（ Starbucks Experience）： 场景 3： 星巴克要求员工，客人一进店，员工就要和客人有 接触。当客人进店，吧台服务员再怎么忙，都要回 过头来，与客人眼神接触，笑着说欢迎光临。 案例：星巴克的伙伴 我 们围着绿色的围裙，为您捡拾垃圾；如果您把书遗落在 了我们店里的某张桌子上，我们会帮您四处搜寻；每天清 晨，当您进店说 “ 还是老样子，来一杯加双倍浓缩咖啡和 脱脂牛奶的大杯摩卡，里面再稍带一点儿香草 ” 的时候， 我们会站在柜台后面对您绽放笑颜。我们，就是星巴克伙 伴。 星巴克优质的顾客体验来自 于哪里 ？ 案例：星巴克的伙伴 星巴克式的体验最重要的来源是他们的 “伙伴 ”。 这个普通的词在星巴克公司有特定的含义。在星巴克公司，员工 不叫员工，而叫合伙人。这就是说，受雇于星巴克公司，就有可 能成为星巴克的股东。 霍华德舒尔茨将公司的成功很大程度上归功于这种伙伴关系的独 特性。他说，如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那 就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系 换而言之，星巴克最大的财富是这些独一无二的员工，或者更专 业的说是星巴克的人力资源。 案例 ：星巴克的伙伴 1991年 8月，星巴克向雇员推出了这项计划，舒尔茨告诉大家 “ 这是 我长久以来的一个念念不忘的梦想 ” 。每个雇员都领到一个系着蓝 丝带的小包，里面有一本详细解释咖啡豆股票方案的小册子。然后 用苹果香槟和小饼干庆祝大家都成为 “ 成长中的合伙人 ” 。 从 那一天开始，星巴克停止使用 “ 雇员 ” 这个词，把公司所有的人 都称作 “ 合伙人 ” ，凡是为公司工作 6个月以上者，都是合法的股 权持有者。甚至兼职人员，只要每周工作不少于 20小时，也有同等 权利。 案例：星巴克的伙伴 效果： 在咖啡豆股票还未来得及证明它的任何财富价值时，它对人们的职 业态度和工作方法的影响就立竿见影了。舒尔茨注意到员工开始想 方设法为公司节省开支，比如，有人乘坐周六夜间的红眼航班出差 以节省机票钱，他们会说 “ 我是有豆股票的 ” 。大家琢磨着搞革新 ，降低费用，扩大销售和创造价值。作为一个公司合伙人，他们从 心底里热情对待顾客。由于这项计划， 20世纪 90年代中期，星巴克 的员工跳槽率仅为 60，远远低于快餐行业钟点工的 140到 300 的跳槽率。 案例：星巴克的伙伴 星巴克的薪酬计划 我 们的伙伴，无论全职还是兼职（每周 20小时或以上）， 都 可以享受一系列的薪酬福利项 目： 不 断增长的薪资 额外的人寿保 险 医疗保险 股 票期权 管理奖金计划 星巴克商品折扣 案例：变味的星巴克 授权（ Delegation） 眼下有很多管理学著作都谈到授权概念，我们看看星巴克是如何做 的。 容易被忽视的关键点：在所有授权中，品牌授权可能是最具风险又 最具收益的。当你把培育品牌的权利下放给每一个员工，而不是由 高层管理人员来包揽时，每个员工的行为就直接与品牌价值有关。 一个因心情不佳而向顾客发脾气，合伙人立即会使星巴克的口牌蒙 受污点，而一个向顾客提供极佳服务的合伙人则马上会使星巴克的 品牌立即增色。 这就是说，充分的授权要求有受到充分教育和培训的员工（合伙人 ）。 案例 ：星巴克的培训 星巴克的人力资源培训： 学习旅程（ Learning Journey） 星巴克的学习旅程（每次 4小时一共 5次的课程），是所有新合 伙人在就业 头 90个小时中都要上的课程。从第一天起，新合伙 人即熏陶在星巴克的这种价值和基本信念体系之 中： 第 一印象、营造 星巴克 体验、咖啡交流、清洁 咖啡厅 、滴滤咖 啡和茶、饮料传呼、 POS收银、浓缩咖啡的艺术、 星巴克 服务 等等 。 *如何热情地与他人分享有关咖啡的知识； *准备膳食和饮料的一般知识，包括基本知识和顾客服务高级 知识； *关于咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、烘焙、配送、 包装等方面的详细知识； *如何以正确的方式闻咖啡和品咖啡，以及确定它什么时候味 道最好 ； 案例：星巴克的培训 星巴克的 “自律培训课程 ” 星 巴克已经支付了数百万美元用以开发员工的自律培训课 程 。 ” 在入职第一年，星巴克的所有员工都会获得不少于 50小时的课堂培 训时间 ，星 巴克教育的核心紧紧围绕着一项重要的习惯，就是意志 力 。早 在初期，星巴克就开始研究如何指导员工调节自己的情绪， 管理自律性，从而在提供各项服务的时候给人一种积极向上的感 觉 。 “ 如何生活，如何集中精力，如何按时上班，如何控制自己的情绪 ，以及传授意志的力量。 ” 案例：变味的星巴克 但正如前所述，星巴克的情 况发生了变化 2008年底发布的第四季度财报和 2008年报显示，星巴克第 四季度盈利从 2007年同期的 1.585亿美元急跌至 540万美元， 下跌 95%； 2008全年净盈余比 2007年下滑 53%； 2009年第一 季度财报同样不乐观，净利润同比减少 69%，单店销售额 降低 9%。 让我们来看两份数据： 变味的星巴克 2008年前，星巴克全球董事长兼首席执行官霍华德 舒 尔茨一直思考的问题是：如何将星巴克开遍全球； 2008 年后，舒尔茨思考的问题却是如何将开遍全球的店合理 地部分关掉。 原因何在？ 变味的星巴克 分析 资本市场的快与服务的慢之间的冲突： 人力资源的滞后： 星巴克每天在全世界开 6家店的速度，确实使其版图迅速扩大 ，但与此同时扩大的却没有热情的员工以及 “ 铁杆 ” 的顾客。 新店是可以一家接一家地开起来，但培育合格员工的速度却远 不会有如此之快，当培育员工的速度跟不上开店速度时，那么 星巴克最核心的竞争利器 “ 伙伴 ” 就会慢慢丧失。因为， 有调查数据显示，星巴克营收的 85%来自回头顾客，而这 85% 的老顾客之所以再次光顾绝不是因为其产品，而是因为其员工 热情、高品质的服务。 变味的星巴克 在糟糕的业绩面前，舒尔茨在 2009年推出了一系列自救措施，包括 在美国推出速溶咖啡，在中国推出茶饮料，推出低价餐点 但遗憾的是，没有一项利好政策是关于 “ 伙伴 ” 的。不仅如此，星 巴克赖以骄傲的伙伴策略也进行了调整：薪酬体制发生了变化，以 往 “ 时薪 +奖金 ” 的计酬形式被单独的时薪所代替，店长以下员工 的收入不再与门店销售利益挂钩； 曾经星巴克无论哪个国家员工，都会到西雅图总部进行三个月的培 训似乎也不再存在。其倡导的 “ 讨顾客欢心之前尽可能地讨伙伴们 开心 ” 似乎成为了一 句标 语。 变味的星巴克 那句经典 的 话 仍 回荡在耳边 ： “ 如果我不在办公室，就 在星巴克，不在星巴克，就 在去星巴克的路上 ” 。 但，如果星巴克的人力资源 战略不做出及时调整，那么 谁 还在去星巴克的路上？ 海底捞的启示： 海底捞总经理张勇的一句话可能值得舒尔茨思考： “ 支 撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。只有拥 有足够满足扩张需要的合格员工才能考虑较大规模扩 张。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去 顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。 ” 概述： 什么是人力资源 人力资源（ Human Resource ，简称 HR）指在一个国家或 地区中，能够推动社会经发展的劳动者的能力。 人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业 所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经 验、体力等的总称。 问题： 人 力资 源 包 含的方面 体能 智能 知识 技能 概述 问题：人事管理和人力资源管理的区别在哪里？ 在 20世纪 事务性的管理工作 例 如：最初的人事部门管理者从一线管理者手中接管了诸如，雇 佣、解聘、发放工资和管理员工福利 但随着时间推移和新技术的出现，人事部门的管理职能有了扩展： 员 工的甄选和培训 20世纪三十年代出现工会法 帮助雇主与工会打交道 20世纪 70年代，美国颁布公平就业法 帮助企业避免法律纠纷 概述 二十一世纪， 服务型 企业人力资源管理面临的转型： 关注全 局性问 题 战略 性的管理 新 的专业技能要求 饭店人力资源发展的趋势 饭 店从业人员的趋 势 人口结构变化 离职率高 法律法规 人口结构的变化 人口增长 老年化 人口流动趋势 受教育程度 不同民族文化交融 人口结构的变化：人口增长 2009年统计世界人口平均增长率 1.13%-1.16% 从人口自然增长率看，我国呈现逐年下降的趋势，由 2002 年的 6.45 降至 2011年的 4.79 ，下降了 1.66个千分点。 人口结构的变化：老年化 人口老龄化规模巨大：中国老龄人数占世界首位。截至 2011年末，中国大陆有 1.23亿 65岁及以上老人，约占总人口 的 9.1，规模超过欧洲老年人口总和。 中国在 90年代，大概每年新增加的劳动力在一千万的以上 ，高的时候能达到两千万，现在新增加的劳动力可能在三 百万左右，预计在 2015年变成零增长。 饭店行业人力资源的两头难：便宜的劳动力招不到，高端 的管理人才也很难招。 人口结构的变化：老年化 同时，人口老龄化还带来一些新问题： 退休人 员的管理 “ 劳动人口老龄化将是对企业影响最大的一种人口趋势 企业 的新应对，在美国： 41%的企业召回退休人员 34%的企业开始着手研究应对退休率高的问题 31%在设计留住半退休状态劳动者的就业方式 人口结构的变化 ：新生代员工的管理 财富杂志 指出，当今的新生代员工将会给企业带来新 的挑战。 “人类历史上最难留住的员工 ” 华尔街日报 则称 “最爱得到表扬的一代 ” 同 时也是在电脑、互联网等新技术背景下，成长的一代。 人口结构的变化： 人口流动趋势、不同民族文化交融 中西部向东南沿海流动 农村向城市流动 小城市向大城市流动 有专家称：未来 20年内，应容忍亚非国 家向中国大量移民，据预测，未来劳力 缺口达到 1亿以上，中国将形成大规模 的移民潮，成为除美国之外，容纳全球 性移民最多的国家。 人口结构的变化：受教育程度提高 高校的扩招 民办大学 出国留学比例提高 饭店人员趋势 不论在哪个国家，当今饭店业面临最严重的问题之一都是员工短 缺。 许多饭店的管理者都认为，饭店最大的危机来自于劳动力短缺和员 工素质不够高，包括： 1.没有足够的应聘者 2.工作岗位空缺时间长 3.离职率高 4.缺少真正合格的应聘者 高离职率 美国饭店业协会的统计，饭店业员工的离职率为 60%- 300% 一项统计表明，北京、上海、广东等地区的饭店员工平均 流动率在 30%左右，有些饭店甚至高达 45%。 某一饭店的经营报告指出，大部分的离职人员为客房服务 员、餐厅服务员和勤杂人员。 高离职率 高离职率的原因分析： 无效的聘用机制、提升机会有限、缺少培训 无效的聘用机制 ： 由于饭店员工难招，管理者在招聘时不采用甄别 手段，不考察应聘者是否适合岗位，不向受聘人员详细解释岗位工作 内容。例如，饭店开业期需要有人 24小时值班，天天如此。员工们不 了解夜班、节假日或周末的工作职责，当了解后，感到失望而选择辞 职。 提升机会有限 ： 没有员工愿意长期忍受饭店或餐厅的最低工资职位 ，一旦他们找到更好的工作，他们就会离职，把饭店的工作当作一个 跳板。 缺少培训： 许多饭店不为初级岗位的员工提供必要的知识培训，因 而他们无法学习到晋升所需要的技能，从而辞职另寻发展。同时，因 缺乏培训而在工作中犯错，自信心受挫，最后导致离职。 宏观经济政策带来的环境变化 法律法规 对新劳动法的解读 所谓的新劳动法解读，就是对 2008年 1月 1日开始实施 的中华人民共和国劳动合同法解读。 人力资源规划 最近，一家生意兴隆的饭店董事长气愤地说道： “ 我的总 经理、行政总厨、餐厅经理和酒水经理全被一家新开业的 饭店给挖走了！ ” 那家饭店的人在上班时，装扮成客人的 样子策反员工。离职跳槽的员工不仅薪水上涨了 23%，还 得到了数额不等的入店奖金。 这一个例子表明，饭店业对人力资源的竞争是何等的激 烈、残酷。饭店之间必须为发现、聘用和留住业绩突出的 员工而相互倾轧。从这一部分的学习，你将会了解到一些 人力资源部门的知识和工作流程。 人力资源规划 合理的人力资源规划应该包括 如下内容： 真正关心员工 明确岗位职责 制定生产率标准 招聘合适的候选人 遴选最佳的应聘者 实施持续培训计划 薪酬管理薪酬管理 激励员工激励员工 员工关系员工关系 对员工进行绩效评估 人力资源规划核心： 真正关心员工 里兹卡尔顿饭店在公司宗旨陈述中，将 员工当作 “内部顾客 ”。 他们认为为了让员工向顾客提供优质服 务，里兹卡尔顿必须首先向员工提供优 质服务。 他们强调一种公司文化：鼓励员工可以 放下手中的日常工作，去帮助那些最紧 迫、最需要帮助的同事。 人力资源规划核心：真正关心员工 “We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen” “我们是淑女和绅士，为淑女和绅士提供服务 ” 里兹卡尔顿的口号，为行业树立了标杆 人力资源规划核心：真正关心员工 让员工高级起来！ 明确岗位职责 在服务行业，对工作任务的分析比其他行业更复杂。 焊接工人的工作不论是在摩天大楼还是在车间，工作流程 都是相同的。但餐厅服务生的工作差异则非常巨大，取决 于：餐厅的布局设计、餐厅的定位、客人的期望值，甚至 推销的技巧。 因此，独立的饭店必须进行自己的任务分析。 明确岗位职责：分析工作流程 1.总机话务岗位工作流程 (1)准时到岗，进行交接班。交接时必须向上一班人员了解清楚叫醒 服务情况、电话转移情况及客人的其他一些特殊要求。 (2)阅读 “ 交接班记录 ” 并签名。 (3)了解当天天气情况。 (4)了解当天的 VIP，熟悉他们的姓名及房号。 (5)开展正常话务工作。 (6)注意接班后的叫醒服务。 (7)进行交接班，向接班人员交接清楚 VIP情况、通讯情况及叫醒情 况。 招聘合适的候选人 明确工作岗位和职责后，就需要寻找最合适的候选人。 按照员工来源可以分为两类 ： 内 部与外部 内部： 1.员工对工作性质熟悉，对推荐人选一般也较为谨慎 ，所以内部推选的员工通常工作出色。为饭店成功推荐员 工的成员，也会获得相应的奖金。 2.内部晋升：提升现有员工到新的岗位 外部：互联网、广告、大专院校实习生 遴选最佳应聘者 问题：如果你是一位经理，是否愿意聘用比你更聪明或者 更优秀的人？ 有些经理认为优秀的应聘者对自己有威胁性，因此他们宁 愿选择泛泛之辈，这样就不会让自己 “ 黯然失色 ” 。这样 做明智？ 服务型企业招聘时，应特别留心那些具有极强服务意识的 人。留心那些善于倾听、态度认真、微笑、懂得致谢、为 人热忱的人。 遴选最佳应聘者 遴选一个最佳的的应聘者包括 5个步骤： 接受、审阅申请表 对应聘者进行面试 评估应聘者 核对证明人 录用入选人员 实施持续的培训计划 实施持续的培训计划 长期稳定的培训不仅能带来较高的服务业绩，还 能帮助饭店留住最好的员工。 那些计划在饭店长期发展的优秀员工，不仅会考 虑眼前利益，还会挑选那些能帮助他们终身学习 提高从而促进事业发展的公司。 激励员工 绩效评估 即判断员工的工作业绩 分为：非正式评估和正式评估 非正式评估 ： 使员工在服务过程中不断认识到工作的好坏程度如何。管理者 可以随时指出员工工作的问题，进行评价。 正式评估 ： （ 1）让员工知道工作如何被评定。 （ 2）确定哪些员工应该加薪（ 3）确定哪些员工应该参加附加培训（ 4）确定 哪些员工有望提升。 通常半年或一年才进行一次 专访：广州富力丽思卡尔顿总经理龙嘉德 Francois J. Cnockaert 一些中国酒店的经理人 ,他們说自己的经验和能力比学历更值钱， 抱有这种想法的经理都认为越高学历越难管，所以招聘时尽量选择 中专生或者职校生，少招甚至不招大学生毕业生几乎成了这类酒店 人力资源部门的潜规则。 可是，广州富力里兹卡尔顿的总经理却逆向而行，亲自带着人力资 源总监到广州的各大学，包括中山大学、华南师范大学、广东外语 外贸大学和广州大学等等学校进行宣讲，希望招聘高学历的学生入 职，这是为什么呢？背后的理念是什么呢？ 专访：广州富力丽思卡尔顿总经理龙嘉德 Francois J. Cnockaert 可是，广州富力里兹卡尔顿的总 经理却逆向而行，亲自带着人力 资源总监到广州的各大学，包括 中山大学、华南师范大学、广东 外语外贸大学和广州大学等等学 校进行宣讲，希望招聘高学历的 学生入职，这是为什么呢？背后 的理念是什么呢？ 专访：广州富力丽思卡尔顿总经理龙嘉德 Francois J. Cnockaert 我们在选拔人才方面花了不少功夫。 首先，我们非常看中员工的天赋（ Talent of employees），我们认为，不同 岗位的工作需要具备不同天赋的人来完成，不管他 /她的教育水平如何，如果 他 /她不具备那个