第八章 人力资源管理

第七章 人力资源管理 本章关键词： o 人力资源 human resource o 人力资源管理 human resource management o 人力资源规划 human resource planning o 人力资源战略 human resource strategy 世界上存在着三大资源： 人力资源、 物力资源和财力资源， 其中最重要的是 人力 资源 。 毛泽东 说过：世间一切事物中，人是 第一个可宝贵的。一切物的因素只有通过人 的因素才能加以开发利用。 我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但 只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一 个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组 织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯 当今世界，人力资源是第一资源已成为共 识。人力资源是指能够为社会创造物质文化财富 ，为社会提供劳务和服务的人，具体包括人的体 质、智力和道德素养等内容。人是生产力要素中 最基本、最活跃的因素，但在不同的管理方式下 ，人的因素发挥的作用是不同的。 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源 （一）含义 人力资源是指能够为社会创造物质文化 财富，为社会提供劳务和服务的人，具体包括 人的体质、智力和道德素养等内容。 （二）人力资源的分类 传统分类 美国：白领：专业技术人员、经理和行政人员、销售人 员和职员； 蓝领：技工、操作工、非农业劳动力、服务业工 人、农业工人。 我国：干部和工人。 新的分类 国外：行政长官、经理及行政管理人员、专业人员、职 员、熟练工人及技工、非熟练工及半熟练工。 国内统计分类：工人、学徒、工程技术人员、管理人员 、服务人员、其他人员。 （三）人力资源的影 响因素 人力资源 数量 的影响因素 n 人口总量及其再生产情况 n 人口的年龄构成 n 人口迁移 人力资源 质量 的影响因素 n 遗传和其他先天因素 n 营养 n 教育 二、人力资源管理的含义与内容 （一）人力资源管理的含义 人力资源管理是对人力资源获取、整 合、保持、开发、控制与调整等方面所进行 的计划、组织、协调和控制等活动，即通过 规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各 种技术与方法，有效地运用人力资源来达成 组织目标的活动，其实质就是对人的管理。 （二）人力资源管理的主要内容 1人力资源的规划。 2人员的招聘、 甄选、培训 。 3人力资源的评价。 （三）人力资源管理的基本功能 n获取 ：规划、招聘与录用； n整合 ：合理设计员工的职业生涯确保其职业发展，实 现人与组织的协同； n激励 ：是人力资源管理的核心，绩效考评、薪酬设计 n调控 ：如晋升、调动、奖惩、离退、解雇 n开发 ：一般包括数量和质量，其中人力资源的质量的 开发是指对员工素质与技能的培养与提高，以使他们的 潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。 人力资源管理主要职能之间的关系可用下图来阐述 ： 第二节 人力资源规划 人力资源规划 是根据组织的战略目标，科学 预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需 求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持 和开发策略，确保达到组织对人力资源在数量上 和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益， 并达成各自的目标。 总体规划 n 总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内人力资 源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时 间安排表、费用预算等作出总体的安排。 业务规划 n 业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才 选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教 育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及 激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。 一、人力资源规划的分类 二、人力资源规划的制定 （ 1）分析预测 n 收集信息 、分析资料 、作出预测 （ 2）确立目标 n制定人力 资源的目 标和政策 ,取得高 层认同和 支持 （ 3）实施规划 n 设计和实 施各项规划 （ 4）控制评价 n 对各项规 划的实施情 况进行控制 和评价 1 2 3 4 1人力资源规划的制定程序 2人力资源总体规划与业务性规划的制定 （ 1）人力资源总体规划的制定。 （ 2）人力资源业务性规划的制定。 人力资源总体规划的制定 人力资源业务性规划的制定 n 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思 想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明。 n 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。 n 内外部人力资源需求与供给预测。 n 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施 。 三、人力资源需求预测 1德尔菲法 美国兰德公司在 20世纪 40年代以 “ 德尔菲 ” 为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意见， 德尔菲调查法因而得名。 德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别 提出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述 意见，再次提供给专家，如此反复，直到形成可 行的、一致的预测结果。 该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨 询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心 理因素的影响。 德尔菲法能够有效地避免不同专家受到他 人的干扰，另外，它不需要专家面对面地坐在一 起，这样就可以使不同地方的专家参与到同一个 决策项目中。这种技术广泛地运用于人力资源规 划。 专 家 组 预测 组织 预测 结 果 第 一 轮 结 果 第 二 轮 结 果 第 三 轮 结 果 第 四 轮 结 果 调查表 1 调查表 2（反馈 1） 调查表 3（反馈 2） 调查表 4（反馈 3） 图： 德尔菲法图示 2总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示： NHR = P + C - T 公式中： NHR是指在未来一段时间内所需要的人力资源数； P是 指现有的人力资源数； C是指未来一段时间内需要增减的人力资源数。如果 未来一段时间内业务有迅速发展，则 C是正的；如果未来 一段时间业务萎缩， C就可能是负的； T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数 。 3.人力资源成本分析预测法 从成本角度进行人力资源需求预测，其公式为： NHR = TB （ S+BN+W+O） （ 1+%T ） NHR 未来一段时间内需要的人力资源数； TB 未来一段时间内人力资源预算总额； S 目前的人均工资； BN是指目前的人平均奖金； W 目前的人平均福利； O是指目前的人平均其它支出； % 计划年人力资源成本增加的平均百分数； T 未来一段时间的年限。 4. 趋势方程分析法 该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化 趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资 料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较 有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线 趋势方程 ,来预测未来的人力资源需求。 四、人力资源供给预测 供给预测主要是了解企业是否能得到足够的 人员去满足需要。首先要做的是企业内部人员供 给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的 供给状况。 1人力资源内部供给预测 （ 1）管理人员接替图 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 （ 3）马尔可夫分析矩阵图 2人力资源外部供给预测 （ 1）管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行 调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又 称为管理者继承计划。该方法是对主要管理者 的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜 力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜 力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及 对其评定意见。 职 位 总经 理 现 任 刘 (46岁 ) A/2 接替人 王 (40岁 ) B/2 现职 生 产经 理 职 位 生 产经 理 财务经 理 人事 经 理 销 售 经 理 现 任 王 (40岁 ) B/2 高 (48岁 ) B/3 姚 (45岁 ) C/2 吴 (35岁 ) C/1 接替人 张 (41岁 ) A/2 徐 (38岁 ) B/2 鲁 (40岁 ) B/1 现职 生 产 副 经 理 财务 主管 人事主任 图： 管理人员接替图 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 企业内部员工每年都在流动，人力资源管 理部门先要了解员工的流动趋势，就可能知道人 力资源内部可能的供应数量。工作级别（或岗位 ）从 A到 I降序排列，其中 A最高， I最低。表中的 数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比 工作 级别 终 止 时间 流出 总 量A B C D E F G H I 起始 时间 A 1.00 - 1.00 B 0.15 0.80 0.05 1.00 C 0.16 0.76 0.04 0.04 1.00 D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00 E 0.85 0.05 0.10 1.00 F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00 G 0.40 0.50 0.03 0.07 1.00 H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 表： 内部员工流动可能性矩阵图 （ 3）马尔可夫分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只 是多了下半部分的现任者应用矩阵。如表所示： 流 动 可能性矩 阵 终 止 时间 A B C D 流出 起 始 时 间 A 0.70 0.10 0.05 0 0.15 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 C 0 0 0.80 0.05 0.15 D 0 0 0.05 0.85 0.10 现 任者 应 用矩 阵 原有 员 工数 A B C D 流出 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 终 止期 员 工数 55 51 49 48 29 表 马尔可夫分析矩阵图 2人力资源外部供给预测 当内部供给不能满足需求时，就有必要寻 找外部供给的资源，人力资源外部供给的渠道主 要有：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、 技职校毕业生、失业人员以及其他组织在职人员 。 影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种 ： （ 1）劳动力市场或人才市场。 （ 2）人口发展趋势。 （ 3）科学技术发展。 影响人力资源外部供给的因素 劳动力市场 或人才市场 科学技术发展人力资源 人口 发展 趋势 第三节 工作分析与工作设计 工作分析又成为岗位分析， 就是企业在确 定组织机构设置之后及实施人事安排之前，对企 业各项工作岗位或职务的性质、任务、责任、权 利以及担任各项工作的人员应具备的基本条件所 进行的系统分析和研究。 工作分析的结果是形成工作说明书 一、工作分析的程序 准备阶段 调查阶段 n （ 1）编制各种调 查问卷和提纲。 n （ 2）综合运用各 种调查方法进行实 地调查。 n （ 3）有针对性地 收集相关工作的特 征及所需的各种数 据。 n （ 4）重点收集工 作人员必须的特征 信息。 n （ 5）被调查员工 对各种工作特征和 人员特征的发生率 和重要性作出评定 。 分析阶段 n （ 1）仔细审核已收 集到信息。 n （ 2）以创新精神分 析现状，尽可能地发 现工作人员在工作中 存在的问题。 n （ 3）归纳总结出工 作分析的要点 n （ 4）针对工作分析 提出的问题，提出改 进建议，确保所提出 的问题都能得到解决 。 完成阶段 n 根据所收集的信息 和调查的结果，综 合提出工作描述和 工作规范，并制定 职务说明书（或工 作说明书、工作标 准），报高层领导 批准作为正式文件 下达。 n （ 1）建立工作分 析小组。 （ 2）明确工作分析 的目的。 n （ 3）确定调查方 法，设计调查方案 。 n （ 4）掌握分析工 作的基本情况。 n （ 5）向有关人员 进行宣传和解释。 n （ 6）确定调查和 分析对象的样本。 二、工作分析的方法 工作分析作为研究和描述工作的过程，主 要确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作 描述等。常用的工作分析方法有以下几种： 1访谈法 2问卷法 3实地观察法 1访谈法 工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的 特点和要求，从而取得详细全面的工作分析资料。 （ 1）访谈的形式： 个人访谈：对员工个人进行访谈。 群体访谈：对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈。 管理人员访谈：对了解所分析对象的主管人员进行访谈。 （ 2）访谈的内容： 工作内容：员工为了完成此项工作，必须从事哪些与工作 有关的活动。 工作地位：该工作在组织中的关系及上下属职能的关系。 绩效标准：以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况。 工作背景：包括工作的物理环境、社会环境等。 任职资格：工作本身对承担工作的人的知识、技能及个性 特征方面的要求。 2问卷法 问卷法 是依据工作分析的目的、内容等要求，以标准化问卷 的形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现 频率、重要程度、难易性以及与整个工作的关系等打分，然后再经 过整理归纳，从中提取所需的信息。使用问卷法获取工作信息有以 下 二种形式 ： （ 1）工作日志法 工作日志法是依照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整 理，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 （ 2）职务调查法 职务调查法是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调 查问卷，由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法 。 3实地观察法 实地观察法 是分析人员在工作场所对员工的 工作过程实地观察和详细记录，然后再系统分析工 作流程和工作方法，找出其不合理之处。 实地观察法的 优点 ：可以更直接全面地了解 工作过程，还可以获得一些隐含的信息，观察所获 得信息一般比较客观和准确，能够为工作分析提供 可靠的依据。缺点是：对工作周期长和主要是脑力 劳动的工作不适宜采用该方法，仅仅适用于从事重 复性劳动的操作性工作。例如保安、流水线操作工 等。 4关键事件法 关键事件 是指使工作成功或失败的特别有 效或无效的工作行为及事件。它要求管理人员、 普通员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为 中的关键事件，并对其进行归纳整理，分析其发 生的频率，重要程度及对任职者的能力要求，并 从中总结出工作的关键特征和行为要求。 关键事件法的 优点 ：可以揭示工作的动态 信息，有助于确定选拔和任用的标准及开发培训 方案的主要内容。缺点是：收集归纳事件并进行 分析需投入大量时间，可能会遗漏一些不显著的 工作行为。 三、工作描述和工作规范三、工作描述和工作规范 工作分析一般包括两个方面的内容： 界定工作的具体特征；明确工作对工作者 的各种要求。前者称为 工作说明 ，后者称 为 工作规范 。 工作分析系统模型工作分析系统模型 外 部 专 家 员 工 监 督 者 访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典 职位目的职位目的 任任 务务 职职 责责 业绩标准业绩标准 使用设备使用设备 职位背景职位背景 必要知识必要知识 所需技术所需技术 必要经验必要经验 任任 务务 职职 责责 绩效要点绩效要点 技术条件技术条件 身体条件身体条件 工作评价工作评价 招聘选拔招聘选拔 培训开发培训开发 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 收集信息的方法 信息的来源 职位信息 工作描述 （ J.D） 工作规范 （ J.S） 人力资源管理职能人力资源管理职能 搜集搜集 制作制作 影响影响 1工作描述 描述有关工作特征和环境特性的 规范性文件。它明确地标识出员工实际 在做什么，如何做以及在什么条件下做 等内容。 职 位：人事助理 职 等：七 部 门 ：人力 资 源部 职务编 号： 1176-912 日期： 2004.年 5月 21日 工作概要： 负责组织 人力 资 源开 发 与管理的具体 业务 工作 说 明 1、人 员 招募与 岗 前培 训实务 2、 为 新增 职 位制定工作 说 明 书 3、人事 资 料登 记 、整理与 统计 4、人事 规 章 拟订 5、人 员 之任免、 调动 、 绩 效 评 价、薪 资 管理等事 项办 理 6、 员 工保 险 、退保和理 赔 事宜 7、 监 督保健工作的开展 8、研究、开 发 和 执 行就 业 关系方面的 计 划 工作条件和物理 环 境： 85%以上 时间 在室内工作，一般不受气候影响；温度适 中，无 严 重噪音；有外出要求，一年中有 5-10%的工作 时间 出差在外；工作地 点本市。 社会 环 境：直接上 级 是人事 经 理，需要 经 常交往的部 门 是生 产 部，投 资 咨 询 部， 财务 部，可参加俱 乐 部等 项 活 动 。 2工作规范 工作规范 是对一定工作所需的任职 资格与条件的确认，是工作分析的重要结 果之一。如果说工作说明书专注于研究某 项工作自身的构成，则工作规范更关心完 成此项工作所必须的条件。 1、 职务 名称 销 售 经 理 2、直接上 级职 位 总经 理 3、所属部 门 销 售部 4、分析人 员 _ 5、批准人 _ .学 历 与 资历 要求： 大学本科文化程度，从事 销 售工作 5年以上 .知 识 要求： 具有（ 销 售 类课 程）等 经济门类 的基 础 知 识 。 具有网 络 技 术 、决策技 术 、管理信 息、 计 算机技 术 等 现 代管理知 识 。 熟悉各 项经济 技 术 指 标 体系的 编 制、 计 算和考核 办 法。 熟悉企 业 的 销 售政策及方法。 .能力要求： 具有 较 强 的 组织领导 能力。 具有 综 合分析、判断和决策能力。 具有 较 强 的公关能力。 具有 较 强 的文字表达和 语 言表达能力。 .生理要求： 身体健康，精力充沛。 四、工作设计四、工作设计 工作设计 是指为了有效地达到组织目标， 而采取的满足员工个人需要有关的工作内容、工 作职能和工作关系的设计。 随着科学技术的发展，设备自动化程度越 来越高，企业在进行工作设计时开始重视人的因 素。 工作设计的方法主要有以下几种： 1工作专业化 2工作轮换制 3工作扩大化 4工作丰富化 1工作专业化 工作专业化 是通过对工作的动作研究和时 间研究，把工作分解为许多单一化、标准化的工作 内容和工作程序，然后对员工进行分工与培训，以 提高工作效率。 在工业生产中，流水作业生产线就是工作 专业化的某种体现。工作专业化是工作设计发展的 第一阶段。 优点 ：把工作分解为许多单一、标准的工作内容 和工作程序，对员工的要求比较低，降低工资成 本，减少费用开支；提高员工的工作熟练程度， 有利于提高工作效率；制定标准的工作内容和工 作程序，有利于组织内部的严格管理，有利于对 每个员工的考核。 缺点： 由于采用高度的、过分的专业化，使每个 员工所承担的工作变得简单、枯燥和单调，从而 产生对工作的厌烦和不满，会出现一些消极对抗 的行为，如缺勤或离职。 2工作轮换制 工作轮换就是在不影响工作秩序的前提下 ，员工可以从一个岗位换到另一个岗位，以解决 工作专业化带来的员工中存在的厌烦情绪，提高 工作效率。 工作轮换制不仅适用高度专业化的流水线 操作工人，同样也适用于管理人员。 图： 工作轮换示意图 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 时间 1 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 轮换 轮换 轮换 轮换 员 工 D 员 工 A 员 工 B 员 工 C 时间 2 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 3工作扩大化 工作扩大化 是在不影响工作秩序和可能的 前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一个 员工除了承担本岗位的工作外，还可部分地承担 相邻岗位的工作。 工作扩大化并未改变员工的工作性质，因 此在处理与安排上必须注意不能让员工长期处于 这种状态，否则工作扩大化只是使员工做更多工 种的工作。 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 扩 大化前 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 员 工 A 员 工 B 员 工 C 员 工 D 扩 大化后 岗 位甲 岗 位乙 岗 位丙 岗 位丁 图： 工作扩大化示意图 4工作丰富化 工作丰富化着眼于纵向扩大工作范围，从 而丰富工作内容。具体方法有：创造与产品消费 者接触的机会，让员工了解并尽快满足用户的需 求；在工作设计中留出机动岗位，使员工能自行 安排工作进度；实行弹性工作制，增加灵活性， 提高工作生活质量；组合工作任务，使员工能从 头到尾装配一个完整的产品等。 第四节第四节 绩效考评绩效考评 一、绩效考评的含义 所谓绩效考评，就是根据人事管理的 需要，考评员工的工作结果及影响其工作结 果的行为，表现和素质特征的活动。 二、绩效考评的作用二、绩效考评的作用 1为员工薪酬管理提供依据 2为员工职务调整提供依据 3为员工培训提供依据 4为员工奖惩提供依据 5能帮助和促进员工自我成长 6能改进管理者与员工之间的关系 三、绩效考评的内容三、绩效考评的内容 在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的 德、能、勤、绩 四个方面内容来进行考评。 德：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治 倾向、价值取向等。 能：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能 、学识、智能和体能等。 勤：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤 率、纪律性、干劲、主动性等。 绩：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工 完成工作的数量、质量、速度、效益等。 在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：个人特征（ 包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果。 个人特征 工作行 为 工作 结 果 职务 知 识 强 项 眼手 协调 商 业 知 识 成就需要 社交需要 独立能力 忠 诚 心 正直 创 造力 领导 能力 执 行任 务 服从指 导 汇报问题 维护设备 维 修 记录 遵循 规则 正常出勤 递 交建 议书 工作 时 不吸烟 销 售 额 生 产 水平 生 产质 量 损 耗量 事故次数 设备 修理次数 服 务 的 顾 客数 顾 客 满 意度 四、绩效考评的方法四、绩效考评的方法 1员工比较法 员工比较法对考评对象做出相互比较，从而决 定其工作业绩的相对水平。 2行为评价法 行为评价法是通过员工行为来考评绩效的方法 。 3工作成果评价法 工作成果评价法包括目标管理法与指数评估法 。 1员工比较法 这种方法一般有以下三种基本形式： （ 1） 直接排序法 。根据工作分析，将被考评岗位的工作 内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语 言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 （ 2） 一一对比法 。将每个被考评者就某一考评要素（如 工作质量、工作数量等），与其他被考评者进行一一对比， 较优者为 1，较差者为 0，然后比较每个被考评者的得分，并 排出次序。 （ 3） 强制分配法。 根据正态分布原理，优秀的员工和不 合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作 表现一般的员工。 2行为评价法 具体来说有以下几种不同的类型： （ 1） 关键事件法。 通过对员工在关键事件中的行为 的纪录来考评绩效的方法。采用此方法必须保持对被考 评者的日常绩效记录，这种日常绩效记录的项目不仅仅 是具体的事件和行为，而是重点记录突出的，与工作绩 效直接相关的事件和行为。 （ 2） 行为观察量表 量表构建要先通过员工获得关 键事件和行为，然后将行为分几个维度，并评定关键行 为代表什么等级的工作表现。然后将关键行为列成一张 表，上级阅读这些行为观察量表并评价员工在多大频率 上有这些行为。 （ 3） 行为差别测评法 。通过一个类似于关键事件法 的工作分析程序获得大量的描述句，描述从有效到无效 的整体行为系列。再通过整理，根据相似性对项目进行 分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并将这些描 述句作为 “ 绩效标本 ” 。之后，将这些 “ 绩效标本 ” 安 排在问卷中，并发放给抽样产出的 20位在职者和他们的 上司。对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析。 最后据此制作测评表。 （ 4） 固定行为评价量表 。评价者纪录员工的行为 ，然后和典范行为相比较，再给出员工行为的量化的评 估。 3工作成果评价法 （ 1） 目标管理法 。通过主管人员与下属共同参与 制定目标而实现组织目标的管理系统。这种方法先由 主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期内需 达到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执 行后，到规定期末，主管人员和下属双方共同对照既 定目标，依据原订的检验目标的标准，测评下属的实 际绩效，找出成绩和不足；然后双方本着合作互利、 发扬优点克服缺点的原则，制定下一阶段的绩效目标 。 目标管理法一般适用于从事工作独立性强的人 员考评，如管理人员、专业技术人员以及销售人员等 。而对流水生产线上的工人就不适用目标管理法。 （ 2） 指数评估法 。通过更客观的标准（如生产 率、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。一般可分 为定性评估和定量评估两种方法；定性评估包括 产量质量状况、顾客满意度、原材料使用情况等 。定量评估包括每小时产出数量、新增用户订单 数和销售总额等。定量评估是指数评估法的主要 依据。 一、企业人力资源招聘的概念与意义 1、概念 人力资源招聘是指企业为了发展的需要 ，根据人力资源规划和工作分析的数量与质 量要求，从组织外部吸收人力资源的过程 . 第五节 招聘与培训 2、意义 其一，是为了确保企业的发展所必须的高质量人力资源 而进行的一项重要工作； 其二，从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，弥 补组织内人力资源供给的不足； 其三，招聘高级管理人员和技术人员，可以为企业注入 新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大创新，为 企业增添新的活力； 其四，成功的招聘可以提高企业的知名度，使外界更多 地了解本企业； 其五，人力资源招聘有利于劳动力的合理流动。 3、原则 （ 1）计划性原则 （ 2）公正性原则：对应聘人员应一视同仁、任 人唯贤、择优录用，使应聘人员有平等的竞争机 会 （ 3）科学性原则：制定科学的岗位用人标准； 形成科学的考核方法体系；制定实用的关于招聘 工作的操作程序。 二、人力资源招聘的程序 （一）人力资源的招募 1、招聘计划的制定与审批 招聘计划由用人部门制定，然后由人力资源部门对它进行 复核拟定人员需求量、费用后，交上级主管领导审批，才能发 布招聘信息。 2、招聘信息的发布 3、应聘者提出申请 应聘者都应向应聘单位提供以下资料： 应聘申请函（表），且必须说明应聘的职位； 个人简历，着重说明学历、工作经验、技能等信息； 各种学历、技能、成果（包括获得的奖励）证明； 身份证复印件等。 （二）人力资源的选拔 1、资格审查与初选 资格审查是对求职者是否符合职位的基本 要求的一种审查。初选则是从合格的应聘者中选 出参加面试的人员。 2、面试 面试是供需双方通过正式面谈，达到组织能 够客观了解应聘者的业务知识水平，外貌风度、 工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解更 全面的组织信息。 3、测试 心理测试：主要包括职业能力倾向性测试（一般能力与特 殊能力）、个性测试、价值观测试，职业兴趣测试、情商 （ Emotional Quotient： 认识自身的情绪，控制自身的情 绪，自我激励，认知他人情绪，人际交往技巧）测试等。 智能测试：即测试应聘者的智力（与一般智商 Intelligence Quotient不同，智力测试是考察应聘者的数 字能力和语言能力）、技能和相应的专业知识等。 4、体检、资料的核实 5、人员甄选 （三）人力资源的录用 主要包括：试用合同的签订、员工的初始安排、 试用、正式录用等过程。 （四）人力资源招聘的评估 1、招聘结果的成效评估 2、招聘方法评估 例 :国外著名企业人员甄选标准 微软 微软 (中国 )有限公司人力资源部招聘经理尹冬 梅介绍说 ,微软愿意招募 ”微软人 ”,其中 ”微软人 ”主要 是指以下三种人 : 第一，非常有激情的人 :对公司有激情、对技 术有激情、对工作有激情；第二，聪明的人，学习 快手，有创新性，知道怎么去获得新想法，并有能 力提高的人；第三努力工作的人。 GE GE招募人员主要有以下要求： 首先是精力充沛。能从事紧张的工作，承受压 力，同时能以他的活力感召周围的人。 其次是有团队精神。善于和同事团结协作， GE 认为，在现代企业里，靠单打独斗是不行的。团队精 神是 GE不可缺少的精神，缺乏团队意识，不愿与别人 合作，在现代企业中很难成功。 第三是要有创新精神，不惧怕变化。 GE鼓励员 工寻求更好的方法来完成工作。在 GE里，只有不断地 寻求更佳的工作程序、工作方式，不断创新，个人才 能跟随上公司发展的步伐。 第四是善于学习，脚踏实地做好现任工作，不 断地为自己设立更具挑战性的目标。 三、企业人力资源的培训 1、培训的含义 指组织为了实现组织自身和员工个人的发 展目标，有计划地对全体工作人员进行培养和训 练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以 及态度等素质，以适应并胜任职位工作。 2、培训的意义 从企业组织的角度看 ： 人力资源培训可以提高企业领导管理水平和决策能力 ； 人力资源培训可以提高中层执行人员组织的运作质量 和能力； 人力资源培训可以改变员工的工作态度，提高劳动生 产率； 人力资源培训也是创建企业文化的基础工作之一。 从企业员工的角度看 ： 可以增强员工的就业能力； 可以增加获得较高收入的机会； 可以增强职业的稳定性 二 、 企业人力资源培训的过程 1、确定培训需求 在决定是否需要进行员工培训时，企业要先分析所处的外 部环境和内部条件，分析企业的发展战略以及它要求具备的各 类人才，然后对现有人员进行评估，找出差距。 2、制定培训计划 当企业确定通过培训来改变现有人力资源状况后，企业人 力资源部门必须针对具体情况，制订企业人力资源的培训计划 。培训计划包括设置培训目标、确定培训课程、选择培训方法 、选择被培训人员和培训教师以及有关培训的活动安排等。 3、培训活动的实施 4、培训效果的评估 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 需求评定 组织分析 任务分析 人员分析 计 划 培训目标 培训准备 学习原则 执 行 在岗培训 脱产培训 评 价 反 应 练 习 行为转 变 结 果 三 、 人员培训的内容、特点及形式 1、人员培训的内容 o 思想政治教育 o 基础文化知识教育 o 技术业务培训 o 管理知识培训 o 法律政策及制度培训 目 标 的 类 型 示例 知 识 受 训 者 应 能在定位培 训 之后，清楚地了解本企 业 的 创 始 人、主要 发 展 历 程、 组织结 构，初步了解企 业 的 财务 报销 、休假、晋升、 业绩评 估等各 项 制度，并能准确 地了解各部 门间 的工作与沟通关系。 态 度 所有的受 训 者 应 明确：有效的定位培 训 能减少新 进员 工 的麻 烦 ，提高其 对组织 的 归 属感，并能从全局 层 面 认 识 其工作的重要性。 技能 受 训 者 应 能准确使用工作手册和 员 工手册，在遇到生病 、出差等情况 时 ，了解如何按 规 定行事。 工作行 为 受 训 者能将其所了解的 组织 使命、 员 工基本行 为规 范 、工作安全等知 识 ，运用到其 处 理同事、客 户 关系的工 作行 为 上去。 组织 成果 通 过 定位培 训 ，使 员 工 试 用期 间 流失率降低。 2、人员培训的形式 *按 培训对象的范围 划分，可有全员培训、工 人操作技术培训、专业技术人员培训、管理 人员培训、领导干部培训等。 *按 培训时间的阶段 划分，可有职前培训（即 就业培训）、在职培训、职外培训等。 *按 培训时间的长短 划分，有脱产、半脱产、 业余等。 *按 培训单位的不同 划分，有企业自己培训、有委 托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校 等联合办学培训等。 *按 教学手段不同 划分，可有面授、函授、广播电 视授课、远程教学等。 第六节第六节 薪酬管理薪酬管理 u 报酬和薪酬的构成 u 企业工资制度 u 薪酬制度的基本类型 u 薪酬策略 一、报酬和薪酬的构成 薪酬管理是指组织对员工所付出的知识、技 能、努力和时间的补偿。 1报酬的构成 报酬 是一个广泛的概念，主要是指作为个人 劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为 内在报酬和外在报酬两大部分。 （ 1）内在报酬 内在报酬是指员工对由于工作本身所获得的满足感。 能参与企业的各类决策。 自由分配工作时间及方式。 较多的责任和职权。 较有趣的工作。 个人成长的机会。 活动的多元化等。 （ 2）外在报酬 外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬。 直接薪酬。 间接薪酬和福利。 非财务报酬。 2薪酬的构成 薪酬 主要是指企业因使用员工的劳动而付给 员工的金钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪 酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、股权、津贴 与补贴；间接薪酬即福利。 （ 1） 工资 工资的主要形式有以下几种： 基本工资 基本工资是员工得到基本货 币收入，也是相对固定的收入。 激励工资 激励工资是工资中随着员工 工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 成就工资 成就工资是当员工工作取得 成效，为企业作出突出贡献后，企业以提高基本 工资的形式付给员工的报酬。 （ 2） 奖金 奖金是对员工超额劳动的报酬。 （ 3） 股权 股权是以企业的股权作为对员工的 奖励，作为一种长期的激励手段，能够让员工为 企业长期利润最大化而努力工作。 （ 4） 津贴与补贴 津贴与补贴是对员工在特殊 劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费 用的额外支出的补贴。 （ 5） 福利 福利是组织向员工提供的非报酬性 的物质待遇，是一种劳动的间接回报。 公共福利 个人福利 组织内部公共福利 生活福利 二、企业工资制度二、企业工资制度 1技术等级工资制 2职务等级工资制 3岗位技能工资制 4浮动工资制 5结构工资制 1技术等级工资制 根据各工种的技术复杂程度、劳动繁重程度、工 作责任大小等因素划分为若干个技术等级，按技术等级 规定相应的工资标准的制度。由技术等级标准、工资标 准和工资等级表三个部分组成。 （ 1） 技术等级标准 技术等级标准是指按照生产岗位 和工种的分类，对职工担任某项工作应具备的劳动能力 进行规定的技术文件。 （ 2） 工资标准 工资标准又称工资率，是指单位工作 时间（小时、日、月）规定的工资数额。 （ 3） 工资等级表 工资等级表是规定工资等级数目以 及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、 各等级之间的工资级差，以及各工种的工资等级线三部 分组成。 2职务等级工资制 职务等级工资制 是企业对管理人员和专业技术人员所实行 的按照职务规定工资的一种工资等级制度。一般采用一职数级、 上下交叉的办法，即在同一职务内划分若干等级，相邻职务工资 等级线上下交叉，员工都在本职务所规定的工资等级范围内评定 工资。 （ 1）职务序列 （ 2）业务标准 （ 3）职责条例 （ 4）职务工资标准表 3岗位技能工资制 岗位技能工资制 是按照工人在生产中的不同工种、不同岗 位，分别规定不同的工资标准，凡能达到该岗位操作技能要求， 并能独立操作者，可领取此岗位的工资。 4浮动工资制 浮动工资制 是以员工的工资等级相应的工 资标准为基础，将其部分或全部工资浮动，按照 员工劳动态度、贡献大小和企业经营成果好坏支 付劳动报酬。 5结构工资制 结构工资制 是按照工资的不同职能，把工 资分解成若干个部分，相应规定不同的工资额， 用以支付员工各种不同劳动消耗的报酬。结构工 资制的内容一般包括基本生活工资、劳动技能工 资、年功工资、效益工资、奖励工资、岗位津贴 等。 三、薪酬制度的基本类型三、薪酬制度的基本类型 1绩效型薪酬制度 2技能型薪酬制度 3资历型薪酬制度 4综合型薪酬制度 1绩效型薪酬制度 绩效型薪酬制度 主要是根据员工的动态业 绩来决定支付报酬的多少。如装配工、营业员等 的工作绩效与报酬直接挂钩，激励的效果比较明 显。常见的形式有计件工资制，依据工人生产合 格产品数量或工作量并按预定的单价标准计算应 支付的劳动报酬。 优点 ：激励效果明显； 缺点 ：不利于提 高员工的综合素质和开发员工的技能，容易造成 员工的短期行为。 2技能型薪酬制度 企业定出技术等级及考核标准，并通过 对员工的工作绩效与技能水平的综合评估来计量 其 “ 劳 ” ，从而确定其薪酬等级和支付相应的报 酬。 优点 ：有利于人才成长和进步的； 缺点 ： 如有些工作比较艰苦，与绩效计量也不直接挂 钩，工作责任却比较大，往往难于以技能为依据 进行考虑，造成企业留不住人。 3资历型薪酬制度 这是以员工的年龄、工龄、学历、本专业 工作年限等因素为依据的薪酬制度。优点：员工 在薪酬待遇方面的争执不是很激烈，这样有利于 形成员工的集体归属感，提高对企业的忠诚度。 缺点：这种薪酬制度强调资历，论资排辈，时间 一长容易造成员工依赖于终身雇佣，消极等待工 龄的增长，不利于人才流动等弊端。 4综合型薪酬制度 （ 1） 职务技能型 这是目前企业应用最广泛 的一种工资制度，以所任职务为主，考虑技能、 责任、工作负荷、工作环境等因素来确定员工的 薪酬，职务变动了薪酬也相应变动。 （ 2） 职务、技能、资历、绩效复合型 这是 把员工的职务与技能、资历、绩效等复合后作为 薪酬的构成因素，经过综合考虑后来确定的薪酬 制度。 四、薪酬策略四、薪酬策略 企业确定的薪酬水平应该取决于对三种因素 综合评价： 1.企业能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪 酬水平 2.企业有能力支付的薪酬水平 3.实现企业的战略目标所要求的薪酬水平 表： 薪酬策略与企业发展阶段的关系 组织 特征 企 业发 展 战 略 初 创阶 段 增 长阶 段 成熟 阶 段 衰退 阶 段 人力 资 源 管理特点 创 新、吸引关 键 人 才、 刺激 创业 招聘培 训 保持一致性、 奖 励 管理技巧 减 员 管理、 强 调 成本控制 经营战 略 以投 资 促 发 展 以投 资 促 发 展 保持利 润 和保 护 市 场 收 获 利 润 并开展 新 领 域投 资 风险 水平 高 中 低