加强医院成本管理的思考.docx

加强医院成本管理的思考 (甘肃省第二人民医院，甘肃 兰州 730000) 摘 要：文章简要分析了医院成本管理存在的问题，探 讨 了加强医院成本管理的办法。 关键词：医院；成本管理；成本核算 中图分类号：R197.323 文献标识码：A 文章编号： 10076921(XX)20004002 1 成本管理存在的问题 1.1 医院成本管理是一项系统的复杂工程 它贯穿于医院医疗护理工作的全过程，涵盖了临 床、 医技、行政、后勤的各个部门，蕴藏于物资材料计划、采 购、储存、保管、使用的各个 环节。但现在只成为财务部 门的工作，由几名专职会计核算人员进行日常的成本归集 和核算 ，成本管理所涉及的范围、内容、人员十分有限。 造成核算成本较高，获取数据失真以至成 本不实。 1.2 目前各医院普遍实施的科室成本核算模式 科室效益工资=(科室收入一科室支出)提成 比例 医疗质量评分()病人满意度()，没有把人员耗 用、材料、折旧和管理成本全 部纳入成本核算项目内， 没有充分体现医院成本管理的因素，成本开支范围不尽相 同，存 在着成本分摊不精确、不合理的现象。另外有部分 单位还在执行收付实现制，各项收支归集 期间不符合财务 制度规定，导致收入与成本配比失实。 1.3 由于成本管理关注的重点主要是挖掘各个成本点 节约的潜力，评价各个成本 点的运行效果 现行模式只是关注历史已经发生的数据，是一种事后 的核算控制，管理的基点 难以延伸扩展到事前、事中，成 本管理难以充分发挥对医院可持续发展的支撑力。 1.4 现行医院采用成本管理的结果与奖金发放完全挂 钩的形式 贯彻了多劳多得的原则，但 是也使科室人员形成这样 一种认识：认为成本核算的目的就是为了奖金分配，成本 核算的结 果就是为奖金发放提供数据参考。各科室只关心 本部门的收入与消耗。成本管理局限于奖金 发放的依据， 弱化了成本管理信息的辅助决策性，容易导致科室管理的 重心偏移到成本数据 的处理上，忽略了成本管理决策目的， 在一定程度上弱化了成本管理职能的发挥。 2 解决方法 2.1 实行全人员成本管理 每一个人员都是成本管理者，对该成本点的效率效益 最能把握控 制。医院要想提高整体素质和经济效益，必须 走全员成本管理的道路，使每一个决策层、管 理层和执行 层均成为成本管理的主体，建立多元化成本管理网络，充 分调动每一个人员降低 成本的积极性。要从思想上明确成 本管理工作不仅仅是财务部门或是某些管理人员的行为， 而应当是医院每一名人员的责任，全员主动参与，各部门 配合，构建以成本管理机构为中心 的成本控制网络，并将 成本管理作为医院文化建设的一部分， 自上而下的树立成 本效益观 念， 明确各岗位成本的责任，激发员工降低成 本， 提高质量，增加效益的主动性、创造性 ，只有每一 位员工成为管理主体，成本管理才能处于真正严密控制之 下。 2.2 实行全要素成本管理 医院成本核算管理要涵盖医院经济业务的全部要素， 将人员耗用 、材料、折旧和管理成本全部纳入成本核算项 目内，并使成本核算数据完全、准确、及时， 费用归集和 分摊科学合理，成本指标真实反映医院全部运营耗费情况。 供应过程中的成本管 理要素主要包括：药品、材料、设备 的采购原价、采购费用以及劳动力使用价格；医疗服务 中 的成本管理要素主要包括：医疗服务过程中发生的人员经 费(工资、福利、保险)、材料费 (消毒材料、卫生材料、 消耗药品材料)、低值易耗品费、公务费(邮电费、办公费、 印刷、 培训、差旅费等)、务工费(水、电、汽、洗涤、清 洁等)、设备、房屋折旧费和修理费以及 其他开支费用； 行政后勤服务中的成本管理要素主要包括：医院为组织、 管理医院业务工作 和后勤服务而发生的人员经费和各种办 公、差旅、邮电及业务招待费等。另外各项收支的归 集应 从收付实现过渡到权责发生制，力求各期成本内容真实准 确，给管理上的决策提供准确 数据。 2.3 实行全过程成本管理 医院经营活动都会发生费用，我们要对经营全过程的 各个环节、各 个方面实行成本监控，并将事前成本计划、 事中成本控制标准、事后的成本反馈分析，三位 一体，全 方位、全过程地形成一个综合性成本管理框架体系，达到 节约卫生资源、降低成本 、提高效益的目的。充分借鉴企 业目标成本制度和责任会计制度，结合医院管理的实际， 推 行具有医院特色的医疗成本管理方法。其基本做法是： 事前控制。制定责任目标成本， 按照可控制原则，对责 任单位医疗成本项目按变动成本与固定成本分别核定成本 基数，衡量 实际医疗成本节约或超支的足度，实现医疗成 本的事前控制。事中控制。在医疗服务过 程中，将医疗 成本的实际消耗与责任目标消耗进行比较，及时揭示和分 析脱离责任成本目标 的差异，并迅速采取措施加以改进， 以加强医疗成本的事中控制。事后控制。每月终末 ，责 任单位按实际工作量计算各医疗成本项目的责任目标成本， 然后将求得的责任目标成本 与计算出来的各责任单位实际 医疗成本相比较，揭示各医疗成本项目差异，并分析形成 差异 的原因，查明责任归属，作为评价各责任单位工作业 绩的依据，也为未来的医疗成本管理工 作和降低医疗成本 的途径指出了努力方向，实现了医疗成本的事后控制。 2.4 医院成本管理必须站在战略高度上，既考虑科室 奖金与成本的关系又研究医院 效益与成本的关系 应避免片面的追求降低成本，提高服务量，降低诊疗 成本才是医院成本管理的 最终目的。要在保证医疗质量的 前提下，降低医院的运营成本，优化业务流程，提高医疗 服 务效率，使有限的卫生资源发挥更大的作用，在一定程 度上解决看病难、看病贵的问题，达 到提高医院社会效益， 增强医院竞争力的目的。这才是医院