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4r执行力心得体会 导语：4R 执行力是企业员工职业能力培训的内容，分 为 R1:Result， 结果定义系统；R2:Responsibility，责任 系统；R3:Review，业绩跟踪改进系统；R4:Reward，业绩 评估系统。 4r 执行力心得体会 看到经理给我们发的 4R执行力，有时间我就会打开 来看，公司要求我们每个人都要通读4R 执行力系统 ，我 以初学者写下自己的感想，4r 执行力心得体会。因为我对 4R还是没有很深入的了解和认识，只是对 4R执行力有了一 些初步的认识与了解。所谓的 4R执行力就是指： R1、结果定义：在做任何一件事都要先定义这件事会 给客户提供什么结果，只要明确客户想要的结果是什么， 对这个结果就没有任何理由，只需充满勇气的去执行。结 果定义也是 4R系统在公司深根的前提。 R2、一对一责任：它强调了该是谁的猴子该谁背，同 时还强调流程和制度是执行的依据和标准。我也有时候在 平常工作中如果遇到一些比较难解决的事情，就会去问经 验比较丰富的伙伴们，总希望她们能给我一个解决的方法。 遇到难题就把难题都给了她们去解决。从而使自己对别人 产生了一种依赖性。 R3、检查与跟踪：在这本书中有这么一句话是非常值 得我们去记住和思考的“人们不会做你希望的，只会做你 检查的，最好的检查就是自己自检” 。做为一名车间的统计 员，虽然有时别人都是说我们都是在做一些很轻松的入录 工作而以，有一次课长的这些话让我一直记在心里“其实 你们都还年轻，做统计员只是暂时的，以后你们还会接触 到各种各样的工作，我们一定调整我们的心态，时刻保持 一种学习的状态，这样我们才能每天积累经验，不然等你 们哪天走出业通，或者公司想提拔你们的时候，才发现自 己什么都不会，那不是很惨?希望你们都认真想一想，没时 间做到的事情，也认真的去做一做，要知道，真正做好一 个车间统计员并不是一件简单的事情，要做的事情很多， 以前我们纯粹就是一个车间录入员而已!”在日常工作中我 可能还有时会犯一些很低级的错误，直接的说就是我做事 不够认真，没有对自己所做的事检查与跟踪到位所犯下的 错误。 R4、即时激励：所谓的即时激励，不仅不是随意进行 的，相反它是最体现战略要求的地方。 4R 对于个人来讲就是一个人从说到做什么事、到结果、 到奖惩，以终为入口，以终为始。 4R 把从价值观、经营观到 4R执行力的各个环节，用 我们工作中常见的一些通俗易懂的现象和案例结合给我们 分析。让我们更容易认识与了解 4R执行力系统。4R 执行力 也给了我们一个很大的启示：如果想从优秀到卓越，就要 切实做到战略清晰、价值观统一、合理定义结果、责任制 和有效的激励机制。 在今后的工作中，我们应该时常提醒自己，问自己， 做这些事会有什么结果和要提供上面什么样的结果，不只 是完成任务而已。我们要对自己做出的结果负责，对结果 负责也就是对我们工作的价值负责。 4r 执行力心得体会 20xx 年 3月 29日至 31日，集团公司董事长马汝娥带 领公司 15位中高层人员，在天津远洋宾馆参加了三天两夜 的“黄埔后备干部执行训练营”的培训。这是公司在提高 管理水平、打造精干高效的富仁团队的一项重要举措。通 过短短的培训，我受益匪浅。从感恩心态、工作方法、执 行力、结果思维、团队精神、优秀企业文化等方面学到了 很多，同时也发现了自身的不足。 学习的结束是实际运用和再学习的开始。我一方面要 把学到的 YCYA系统和 4R系统的相关知识进行交流、宣传， 扩大理论知识武装头脑的影响力;另一方面，将这些知识运 用到我今后的工作和学习中，增强团队的凝聚力、执行力 和战斗力。 现重点就 4R系统学习要点并结合工作实际，总结一 下本次培训的收获。 一、R1 结果定义。该系统上升到执行层面，就变成企 业实施的计划/预算系统。 从目前的统计来看，%的公司都有经营计划和预算， 但 80%的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得 “计划”变成了“假计划” ， “做计划”变成了跟老板玩数 字一种的游戏。 目前，公司虽有明确的年度目标，生产部也有月度经 营计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重 担万人挑，人人肩上有指标”的局面，更没有明确的财务 预算，主要靠感觉工作。这样，针对各个部门的考核显得 蹩脚，执行起来难度较大。 所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是 靠脑子打仗” ，关键在于以下几点： (1)公司要从战略层面制定年度规划目标、主要经营 业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各 个部门。 (2)各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度 预算计划，并在年度计划下做详细的季度工作规划和月度 工作规划。工作规划中最主要内容是生产/销售计划和关键 成功措施两个部分。 (3)根据经营预算计划与关键措施，各部门制定关键 行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落 实到具体的行动上。 (4)根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财 务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。 二、R2 一对一责任。该系统上升到执行层面，就变成 企业实施岗位职责系统。 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下;难免相 互推诿责任甚至吵架。目前，公司的岗位职责都很明确， 但大多将岗位职责书面化，放在抽屉里。加之岗位职责没 有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。 所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” ， 关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而 不是将“猴子”甩给别人。 (1)根据预算计划明确公司所需的关键岗位。 (2)设定关键岗位工作职务的权限。 (3)明确部门岗位设置。 (4)根据岗位评估进行岗位职责说明。 (5)明确各部门的考核指标。 (6)明确各个岗位的考核指标。 (6)责任书签订：通过法制化，明确双方的责任和义 务。 目前，在公司(1)(4)项都已实施，只是(2)项中的 “人权”和“财权”还不明晰。(4)(5)两项还没有完全建 立，生产系统和供销系统已经实施。而(6)这最主要的一项， 公司没有实施。 三、R3 跟踪检查。该系统上升到执行层面，就变成企 业实施的业绩跟踪检查系统。 如果没有一套业绩跟踪检查系统，企业年初的计划一 定是“假”计划，不能实施。要做到“靠科学的管理经营 而不是依靠老板的感觉经营” ，关键是建立周期性的总经理 /执行副总经理监督和指导体系，针对企业生产、经营和管 理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。 (1)跟踪检查基于这样的原则：“我不相信” 、 “越是 跟踪检查的越重要” 、 “越是跟踪检查的，越对公司的发展 起着至关重要的作用” 。建议，对于业绩跟踪检查，可以实 行总经理/执行副总经理主持的“质询会” ，分为月度质询、 季度质询、半年、全年度质询四部分。 (2)质询业绩跟踪检查的内容包括财务类的目标、重 要措施的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问 题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理 系统。 (3)“质询会”使业绩跟踪检查不只局限于“汇报工 作” ，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的 方案。 四、R4 即时激励。该系统上升到执行层面，就变成企 业实施的业绩考核系统。 如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效 率低下。要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑 榜排名” ，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度 和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人” 。建议： (1)在年初层层签订责任制合同。 (2)在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资 增/减幅以及奖金。 (3)按业绩与企业归属感两大因素，将所