中小型企业人力资源设计方案

1 中小型企业 人力资源设计方案 1 绪论 文研究的背景及目的 改革开放以来，中国的中小企业以其惊人的胆识和卓越的才干成为中国当代企业的重要组成部分。它与大中型企业有著很大的区别，是一个相对规模较小，销售额和资产总额都不高的企业。与大公司相比，中小企业处于弱势；而在管理经验和技术等方面也难于和国外公司抗衡。因此在今天的全球化竞争中，中小企业必须凝聚自己特色的竞争优势，在这个过程中，招揽和留住人才是至关重要的环节。人才特别是优秀人才已成为当前企业最重要的资本，其对中小企业往往具有决定性的作用。企业失去人才 ，就等于失去生命力，失去了长期生存和持续发展的动力和能力。 要确保员工素质，就必须从招聘中把关，从选择人才中入手。经典的人力资源管理内容包括人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系管理等六个模块，但在企业实际操作中，绝大多数企业将绩效和薪酬管理作为人力资源管理的核心和重点，绝大多数企业在引入外部咨询时将绩效和薪酬作为咨询内容就是明证。绩效管理和薪酬管理确实是人力资源管理的核心，但并不是所有的企业都是如此。 做好招聘工作的目的就是为企业选拔优秀人才提供一个合理，科学的方法。为员工的录用提供一个优良的环境 。招聘是企业引进人才的第一道关口，我们要把握好企业的第一道防线，以免对企业造成不必要的损失。所以有必要提高企业把关人才、招募符合企业发展目标的、适合的人才的能力。 2 本文的目标就是通过对广东创鸿集团的了解，找出其招聘存在的问题，并提出相应的解决方法，以提高其招聘的效率，节约成本，为企业引入优秀人才，提供良好的渠道和公平的机会。 献综述 外相关理论 1、胜任力理论 胜任力 （ 这个概念最早是由哈佛大学教授麦克兰德（ 1973 年正式提出 来的。胜任特征是指 “ 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能 任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效与一般绩效的个体的特征 ” 1。 胜任特征主要包括：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机。这些胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上面，较容易被发现；社会角色、自我认知、特质和动机，属于深层次的胜任特征，隐藏在水下面，越是往下，越难被发 现。胜任特征的冰山模型如图 示。 图 任力的冰山模型 2、霍兰德职业理论 社会角色 自我概念 特 质 动 机 知识 技能 外显的、可见的，易于改进、培训 内隐的、深藏的 ，难于培训、只可逐步改善 潜在的 表象的 3 霍兰德是美国著名职业教育专家，根据霍兰德的研究成果和后人的分析论证，按照不同的职业特点和个性特征，一般可以将人分为六类：现实型 （ R） 、探索型 (D)、艺术型 (A)、社会型 (S)、管理型 (E)和常规型 (C)。这六种类型的不同的典型特征。每种类型的人对相应职业类型感兴趣，人格特征和职业需求进行合理搭配的特点。 同时，人们在择业时主要受三个因素的影响：兴趣 (你想做什么 兴 趣倾向 )、能力 (你能做什么 个人经历 )和人格 (你适合做什么 性格倾向 )2。 3、卡特 16论 著名的 16 种人格因素测验首版于 1949 年，是由当时美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所教授卡特 (制的。卡特提研究人格的方法有双变量法、多变量法和临床法。卡特认为多变量法在方法上客观，讲求科学严谨性，也很经济。在卡特尔的多变量研究中，因素分析法占有重要的位置，所谓因素分析是先以大量测验项目对大量被试者施测，将施测结果通过一系列统计步骤，得出因素，这里的因素就是哪几组人 对哪些项目有相同的反应，也就是说，具有相同反应的项目集合就构成了一个因素，同一因素里和项目彼此之间相关高，但和其他因素里的项目相关很低或者无相关。根据因素分析原理，人格存在着若干单一的结构，这些结构共同构成了人格整体，人之所以在人格上差异很大，是因为每个人的人格整体均由不同的单一结构组成，然而单一结构则是不变的，如果用因素分析法决定出变化的如果用因素分析法决定出变化的共同来源或潜在的单一结构，那么就可以从复杂的人格变量中抽取出一套系统的有意义的人格理论 3。 4、心理契约招聘理念 960 年 )观察工厂内领班与员工的关系提出心理上的工作契约的概念，其内涵为：领班了解在其领导下要有最佳的生产量必须要员工同意领班的领导行为。而 (1962 年 )将心理上的工作契约定义为 ： 两个团体间对于对方的预期，此预期是不可言喻的但会影响个人与组织的关系。 980 年 )根据 960 年 )和人 (1962 年 )对心理上的工作契约的定义，将心理契约定义为：心理契约是个人对组织的各种预期，以及组织对个人的各种预期，明确指出心理契约建立在个人与组织之间。 989 年 )再次提出心理契约，并将心理契约的定义修改为个人对于本身与组织交换关系的信念与义务 (心理契约的焦点从员工与组织互动的层次转移到个人层次强调心理契约是个人知觉到的员工知觉到组织的义务以及 4 自己本身的义务，另外强调心理契约不是对员工本身与组织的预期而是对员工本身与组织义务的知觉 4。 5、招聘理念 招聘理念对企业招用合格的人员将产生重要影响。如美国的企业，它的招聘理念被称，作是 “ 砌砖墙式 ” 。企业招聘员工好比寻找合格的砖块，把它放在特定的位置，砌成一 堵墙。这种招聘有一套严格的程序：对岗位先进行分析，提出岗位具体职责、应负的责任、所需的学历和经验以心理、知识、能力素质要求。用岗位分析的尺度去衡量应聘者过初选、笔试、面试、体验、试用等步骤层层筛选，挑选合格的应聘者。因此美国公司录用的人员基本能胜任应聘的岗位。日本企业招聘的理念则可称作 “ 砌石墙式 ” 。企业招聘员工好象是寻找质地好的石材，稍作雕琢，就给石块找一个适当的位置。尽管每块石块规格不一、现状各异但相互镶嵌，砌成一堵石墙。因此，日本公司招聘，十分注重人员素质，公司相信只要素质高，接受能力强，适应岗位就快 5。日本和美国的招聘理念有一个区别：美国是找适合已设岗位的员工，所以招聘有一套相当严谨的标准，而日本是先寻找优秀的人才，再根据个人不同特点优势分配到适合岗位，所以招聘标准灵活性较强。本文更加倾向于日本的招聘理念，这种理念能够最大限度的挖掘人力资源的价值。 内相关理论 我国的招聘研究开始于 20 世纪二三十年代。 1938 年，我国高级军事机构先后设立了测验机构，编制测验量表，用测验来挑选军事方面的专门人才。然而此后几十年中，心理测验少有人问津。一直到十一届三中全会之后招聘研究才开始复兴，尤其是 20 世纪 90 年代以来由于市场经济、人才市场的建立促进了招聘研究的更快发展。国内的招聘研究主要集中在招聘方法的研究上。对招聘方法的研究主要是在心理测验法、面试法、评价中心法以及基于胜任特征模型选拔法四方面 6。 1、心理测验法 对心里测验的研究经历了从翻译、修订国外测验开始，逐步向编制适合我国文化背景的测量的发展过程。其涉及的领域包括人格、能力、职业兴趣、笔迹分析、职业心理综合测验。 2、面试法 5 对面试的研究有四方面：一是对结构化面试信、效度实证研究。如吴志明等 (1997)对国家公务员录用考试评分一致性问题进行了 初步分析；洪自强等 (2003)通过结构化面试的现场研究，考察了其信度、构思特征及其影响因索。二是对结构化面试新近展介绍。黎恒 (2003)介绍了如下几方面进外象管理，人 职 组织匹配思路，行为面试与情景面试的适用条件，多媒体面试。三是印象整饰 (面试关系的研究。黎恒 (2003)就应聘者印象管理控制策略对考官评价影响进行了年实证研究。四是面试程序公正性研究。汪纯孝 (2002)就广州大学毕业声参加企事业单位招聘的程序公证性计量尺度进行了实证检验 7。 3、评价中心法 本方面研究主要是对其效度和效用 的实证研究。吴志明 (2001)对评价中心构想效度和结构效度模型研究表明影响其测评结果的主要因素测评方法而非测评维度。骆方等(2005)用多质多法和验证性因素分析考察了结构效度的不同影响，表明评价中心以行为能力比以心理特质为测评维度的效度好。郭维维等 (2004)提出单纯的效度标准可能产生误导，效用理论能提供更客观的效果评价。他们用效用分析模型、效用特征的研究成果探讨了评价中心的实用性。徐晓锋等 (2004)对文件筐测验在选拔高层管理人员的实证研究，采用了新型记分技术：锚定维度记分法，分析了其信、效度，结果表明， 新型计分技术可以有效改进传统计分技术的一些缺点 8。 4、基于胜任特征模型选拔法 随着管理心理学研究从实验室导向的纯理论研究转向问题导向的多学科应用研究、采用一种把我国文化传统、管理改革实践与心理学理论紧密结合在一起的整体研究思路，在招聘方法研究方面表现为对管理胜任力模型的研究。 此方面开展最多的是对管理者胜任特征模型的研究，时勘等 (1998)率先在国内采用行为事件访谈技术探讨了通信的高层管理者胜任特征模型。仲理峰等 (2004)建立了家族企业高层管理者胜任特征模型，包括 11 项胜任特征，有 2 项是我国家族企业 独有的。姚翔等 (2004)探讨了 业优秀项目管理任特征模型，它包括 5 个因素。王重鸣 (2002)采用因素分析和结构方程模型检验了企业高层管理者胜任特征结构，为管理职位的测评选拔提供了新的理论依据。 上述研究没有形成一个通用性较强的模型。也投有再作进一步的评价和应用研究，故唐春勇等 (2005)引进物元分析方法利用可拓集合和关系函数，建立了 3 个维度的企业 6 高层管理者胜任特征模型并据此进行了评价，但仍是初步研究，有些问题有待研究：所建物元模型的特征分析是定性的，如何作适当量化；在分别给出了 3 个维度等级后，如何转换 到评价胜任特征；如何利用统计资料，进一步对模型进行信、效度检验 9。 目的研究方法 本文用的研究方法方主要有：统计分析法、访谈法、文献法等。通过对该企业有关资料的收集，主要是招聘方面的资料，用观察法、访谈法，有目的、有计划地对资料进行收集和分析。如在对员工的受教育水平的调查中用的是统计分析法，对本课题的整体分析、理解及研究上，采用的是文献法，通过大量的查阅相关的文献资料以便对相关概念和理论形成科学的认识。 文构成及研究内容 在 广东创鸿集团 建立员工 招聘 体系的过程中， 笔者 主要 研究 如下几个方 面的 内容 ，各个 研究内容 相辅相成，是建立有效的员工 招聘 体系的必要环节： 首先， 简要介绍了课题研究的背景和目的并了解国内外有关招聘的理论 。 其次， 了解广东创鸿集团的 人员 招聘 现状，从公司发展战略的角度出发， 寻找广东创鸿集团员工招聘存在的问题 ，并分析产生问题的原因。 再次 ，本文从 用人 需求 规划 、 规范招聘 系统、 加强部门间沟通、完善人员筛选方法和如何有效建立人才库 等方面， 构建广东创鸿集团有效招聘体系。 最后，在 结束语，再次对 广东创鸿集团的 招聘体系进行总结并提出一些建议。 7 2 广东创鸿集团招聘现状 和问题分析 东创鸿集团简介 广东创鸿集团有限公司成立于 1998 年，法定代表人 /董事长黄鸿明，属下 5 家子公司（见图 广东创鸿集团是以房地产开发经营为主业，集建筑工程总承包、商贸投资、消防工程设计与施工、物业管理、珠宝、体育休闲及酒店餐饮业于一体的大型综合性民营企业。 广东创鸿集团致力于城市开发建设，坚持科学规划，成功开发建设了 “ 金凤 ” 品牌系列等高尚商住小区 20 多处，总开发面积达 300 万平方米，居全市房地产行业开发规模之首；开发销售的房产占揭阳市房地产份额的 60%以上，售房率超过 98%，入住率达到 90%以上，并以其合理的布局、幽雅的园林环境、优良的工程质量及良好的商业信用，获得广大消费者和社会各界的普遍信任，成为揭阳市房地产行业的龙头企业。 广东创鸿集团确立了 “ 立足揭阳，面向广东，着眼全国 ” 的发展战略，加大房地产开发力度，积极拓展外地项目。 2007 年先后在佛山市南海、三水竟买获取地块 200 多亩，南海项目已于 2008 年元旦开工建设，迈出了创鸿品牌向外扩张的第一步，跻身于发达地区房地产行业之中，实现了房地产业务在区域性上的跨越。 广东创鸿集团坚持以人为本，大力引进各类人才，加强人才的培养和储备，着力 打造一支团结奋发、拼搏有为的团队。在企业经营管理层面，引进知名房地产行业管理咨询公司，在发展战略、组织管控、流程管理、人力资源管理、绩效管理等实施业绩提升管理咨询项目，不断提高集团规范化管理水平，积极构筑现代企业管理机制。集团十分重视企业文化建设，逐步形成了 “ 诚信、责任、拼搏、创新 ” 的企业精神，创办企业刊物创鸿报，创作企业歌曲激情跨越，制作企业文化宣传栏和企业理念宣传标语， 8 举办各种业余文体活动和庆典活动，塑造企业形象，增强企业凝聚力和员工归属感，形成文明创新的良好氛围和团结奋进、朝气蓬勃的精神风貌。 连年来，承蒙社会各界的鼎力支持，广东创鸿集团业绩骄人，先后荣获揭阳市 “ 优秀民营企业 ” 、揭阳市 “ 30 强民营企业 ” 、“ 广东省百强民营企业 ” 、“ 重合同守信用单位 ” 、“ 十佳文明民营企业 ” 、中国农业银行广东省分行 “ 黄金客户 ” 、连续四届（ 2005 年 “ 广东地产资信 20 强 ” 等光荣称号。 图 东创鸿集团组织架构 东创鸿集团的招聘现状 1、人力资源现状 广东创鸿集团 现有员工 3000 人，其中离退休人员 180 人。管理人员 ： 绝大多数 (76%)是 技术出身，现代管理技能不足，且学历水平偏低 (初中占 10%、中专占 14%、大专占董事长 审计监察部 战略与发展决策委员会 董事长办公室 总 裁 人力资源中心 行政管理中心 财务管理中心 设计研发中心 投资发展中心 招标管理中心 工程管理中心 成本管理中心 商业经营中心 营销管理中心 揭阳市创鸿房地产开发有限公司 佛山市南海创鸿房地产开发有限公司 广东万众文化传播有限公司 广东和丰物业服务有限公司 广东和丰酒店有限公司 9 30%、本科以上占 46%)。开发人员和销售人员，比例过小，两者一共只占公司员工总数的 12%。开发人员中 :年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员。销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育。工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低，有近 65%的工人是初中以下文化水平。 表 东创鸿集团人员、知识、年龄结构表 项目 分类 人数 人员构成 管理人员 150 技术人员 210 销售人员 150 工人 2490 总计 3000 管理人员的知识结构 初中 15 中专 21 大专 45 本科以上 69 合计 150 技术人员职称结构 无职称 20 技术员 50 初级 75 中级 45 高级 20 合计 210 年龄结构 20300 30140 4010 5050 合计 3000 2、人力资源部的架构 广东创鸿集团 人力资源部的架构是比较完整的，但由于是 2007 年才由行政部改组为人力资源部，各方面还有不完善的地方。例如：人力资源部主要工作内容仍为传统的人事工作，即公司员工名单造册、薪资计算交财务发放和员工的招聘等；人力资源部的员工一般是以前行政部的员工，缺乏人力资源管理方面的知识。 10 图 东创鸿集团 人力资源部的架构图 3、现用招聘流程 公司员工招聘的程序主要是各部门根据 用人部门对人力资源部提供的简历作复选，并在收到简历的三天内确定面试人选及面试时间，填写面试通知。部门经理将应聘员工资料及面试通知 送交人力资源部，人力资源部通知面试员工。初试采取面谈或电话面试两种方式，由人力资源部主持。人力资源部根据岗位的要求从人力资源角度对面试者做出初步评价 , 并填写初试面试意见。复试由用人部门主持，从专业角度对应聘者进行考核，并填写复试意见。在复试完的两天内同人力资源部做出对应聘者是否录用做出决定并给予反馈意见。公司人力资源部原有招聘流程如图 示。 人力资源总经理 房地产佛山分部 广东万众文化 房地产揭阳分部 广东和丰酒 店 广东和丰物业 招聘主管 培训主管 薪酬绩效主管 招聘专员 培训专员 绩效专员 薪酬专员 人事行政主管 人事专员 行政文员 11 图 有 招聘流程 图 东创鸿集团招聘工作存在的问题及原因分析 东创鸿集团招聘工作存在的问题 广东创鸿集团作为大中型民营企业，拥有规范的人力资源部门，对招聘集团有一套自己的招聘制度和招人理念。但随着集团的发展，一些新成立的业务部门人力资源需求紧迫，职位要求较高且要有较强的发展潜力。原先采用的招聘方式不能适应目前的企业以往招聘经验 企业现状以及发展战略 部门反馈拟招聘信息 确定拟招聘职位 工作分析 制定招聘计划 发布招聘信息 收集、审核申请表 /简历 面试 笔试 复试 做出录用决定 试用期 招聘准备阶段 录用阶段 人才选拔阶段 招聘评估 12 现状，招聘工作存在许多问题。现在对集团招聘工作存在的诸多问题，仅择其大概，罗列如下： 1、用人需求缺乏严谨的规划 广东创鸿集团在 2010 年把本部从揭阳搬到广州珠江新城，目前集团房地产业务在三个城市设有开发公司。由于业务量的剧增，集团急需补充大量人力资源。人力 资源部基于现状分析和比较研究的方法，从集团发展战略出发，通过高层领导的讨论，制定了2011 年度集团人力资源需求计划，计划招进地产策划、营销管理、人力资源管理等各类专业应届毕业生 60 名。从图 聘工作流程图中，我们可以看出集团拟招聘职位和人数是通过三个方面来确定的：以往招聘经验、企业现状以及发展战略和用人部门反馈拟招聘。虽然集团很重视人力资源规划，并且在这一准备工作做的较为充分，但凭经验办事的做法依然是集团决策的重要依据。集团招聘初期，一切都按计划行事，招聘工作进入了人员筛选阶段。可是，问题出现了，应聘的 人数大大超出了意料之外，这其中的一个重要原因是集团在招聘宣传上下足了功夫。人力资源部经过开会讨论后决定增员20 个，上交董事会后，董事长却决定再增员 20，从之前的 60 名到现在的 100 名，人数增加了近一倍。招聘人数一次次改变，可见集团用人需求缺乏严谨的规划。 2、招聘流程不规范 在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对员工筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性 和准确性是值得怀疑的。另外公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职员工，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。 3、用人部门参与度较低 一直以来，民营性质的广东创鸿集团公司，其人力资源管理部门的职能基本都属于计划经济时代下的人事管理，在最近几年，才开始向现代企业制度下的人力资源管理职能转变。员工招聘流程是：用人部门按经验确定招聘专业与人数，提交需求表给人力资源部，人力资源部编制招聘计划，上报公司领导批准后对外招聘。作为最终的用人单位或用人部门，最清楚应录用什么样的人才，但在员工招募与甄 选中却难以参与其中，许多时候员工招聘都是人力资源部说了算，招聘录用了什么人就用什么人，极少参与人力资源部门共同做出录用决策。由于提交的需求表中只有人数与专业，缺乏职位要求，人 13 力资源部就只能凭需求人员的专业教育背景或工作经验来判断其是否合适未来工作的需要，缺乏对人员全面的考评。且审批、申报程序较多，招聘周期较长，使得整个招聘过程单调枯燥没有新意。 4、人员筛选方法过于简单 广东创鸿集团一般人员筛选的方法有简历筛选、笔试和结构化面试。 2011 年度大学应届毕业生招聘中，集团采用了现场招聘会、简历筛选、笔试和面试， 笔试题为一般的性格测试和行政测试，面试仅仅是一个简单的自我介绍，在目前的经济社会，这样的筛选方法组合根本无法取得好的效果。 5、尚未有效建立集团人才库 集团的每次招聘都要投入一定的成本，但每次招聘的员工有限，大量的应聘者都招聘渠道的选择上，没有考虑到招聘职位的特点和要求，有区别地科学地选择招聘渠道。人力资源部门在招聘工作中缺乏控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，使招聘工作的有效性不高，使企业人力资源管理规划不能正常实现。 东创鸿集团招聘问题 分析 通过对广东创鸿集团招聘现状的分析， 可以认为广东创鸿集团的员工招聘之所以存在问题，是由以下原因造成的： 1、招聘没有很好体现集团的战略 广东创鸿集团更多时候是将员工招聘当作每年的例行公事，尤其是对基层初级专业技术人员的招聘，而没有把它当作实现企业战略目标的策略。招聘需求不是来自于人力资源规划，而是由部门主管凭经验提出，随意性较大。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连，人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的，而广东创鸿集团目前的招聘工作由于企业的人力资源规划工作进展不理想而显得招聘目的、用人需求、用人标准都没有 体现集团的战略，造成招聘效果不理想。 2、没有形成 “ 系统招聘 ” 的理念 根据现代企业人力资源管理三维立体模式，其中的第二维是非人力资源经理主要负责人力资源管理的核心业务（招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等）。招聘在集团中的重视程度虽然往往被排在绩效、薪酬和培训的后面，但不能认为只是一个简单的招聘流程即可，把招聘当成一种解决人员需求的短期行为。而实际上，招聘具有系统性，其基 14 本程序是：招募选拔录用评估。而且，还包括有招聘前期准备工作、招聘策略选择、招聘的公关效果以及入职后新员工培训即组织社会化和招聘评估等一系 列工作，这些工作集合在一起构成系统性的招聘。 3、招聘缺乏规范性和科学性 广东创鸿集团的招聘缺乏用人部门与人力资源部门足够的相互配合，用人部门没有录用决策权，基本没有标准化、流程化招聘流程：由人力资源规划确定需求、按照程序报批招聘计划、组织招聘实施、确定实习期考察、转正定级等。组织招聘实施包括发布信息、获取简历、初步筛选、确定候选人、上报审批、确定录用、发出录用通知、办理人事调动等。在招聘工作中用人部门应该起到主要作用，人力资源部门则是提供招聘服务，但由于广东创鸿集团上述两类部门对招聘职责的分工不清，在用人 要求方面缺乏有效的沟通与协调，招聘主要是由人力资源部门进行，对职位要求的理解没有直接用人部门准确与全面，存在与工作分析脱节的现象，有的由上级部门领导进行一些非正式的面试，削弱了招聘依据的有效性；对人员的选拔，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，应聘者的求职简历和工作经验信息占有较重的比例，一些操作岗位缺乏实际操作能力的考察项目，应聘者对企业文化、团队精神等的认可情况在面试中也没有统一的问卷调查，使人员的选拔缺乏科学性和可靠性。 4、招聘缺乏评估、反馈与总结 广东创鸿集团对于招聘的评估还停留在主观感觉的阶段 ，缺乏适当的成本预算和效率度量，使得招聘成本没有认真核算，对入职后的员工的绩效效果也没有规范的跟踪观察，不知道是否招到了合适的人员，缺乏来自用人单位的信息反馈。同时，招聘评估不是在每次完成招聘后按有关程序和内容进行，缺乏及时性与规范性。改进方法是建立完善的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，建立人员入职后的绩效跟踪档案，及时地反思和修正，在此基础上才能改善招聘效果。 15 3 构建广东创鸿集团有效招聘体系 好人力资源需求规划 力资源规划的内容和程序 人力资源规划是指根据组织的战 略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位以获得各种需要的人才，并使组织和个人获得长远利益10。根据创鸿集团的具体情况列出的人力资源规划的内容，如图所示： 图 力资源规划的内容 人力资源规划程序，如图所示： 调查分析准备 人力资源预测 制订平衡计划 实施评估与反馈 图 力资源规划程序 由未来目标决 定的任务预测 未来工艺技术变动 及生产率预测 各类人力需求预测（数量、质量 ) 各类人员数量变动预测 各类人力社会供给预测 人力资本市场竞争预测 各类人员能力适应预测 企业外部人力供给预测 企业内部人力供给预测 企业 人力 资源 供求 差异 预测 组织目标 经营计划 内外部环境 变化 组织人力资源现状 人力需求预测 人力缺口分析 人力供给预测 人力资源平衡分析 人力资源规划的实施、评估与反馈 16 力资源需求和供给预测 1、人力资源需求预测 从论文第二部分可知，广东创鸿集团在人力资源需求规划做得不够充分，导致招聘人数再三变换，究其原因，无非是采取的方法不得当。其实至今尚无公认的科学定量预测方法，这使得人力资源需求预测特别困难。但是利用 现有条件能够较准确地预测未来人力需求也是有一些方法的，罗列如下： 基于历史资料的预测方法 本类方法主要包括回归分析、时间序列分析、生长曲线法等。基本上是建立在历史统计资料的基础上，需要占有丰富的历史资料，且要求发展过程表现出一定的规律性。采用此类方法预测未来人力需求，除了统计方面的假设外，一个重要假设是未来人才系统的结构不发生突变。因此完全利用本类方法预测人才需求是不适合的，但在社会经济发展水平的预测方面本类方法仍具有重要应用价值。 基于现状分析和比较研究的方法 本类方法主要包括状态方程方法、结构分 析方法等。本类方法主要依据近几年的统计料及有关社会经济理论对现状进行分析，找出人才系统与社会经济各方面的数量 (结构 )关系，通过和先进企业对比研究得出本单位的人才需求预侧。 基于专家分析判断的方法 本类方法主要包括德尔菲方法、专家会议法等。属于一种主观预测方法，该方法不受历史资料的限制，反映了专家们对于未来人才需求情况的估计。这种估计往往综合了历史的、横向比较的资料，以及专家们对未来情况变化的估计 (当然包括突变情况 )。 基于管理部门意见的方法 本类方法主要包括岗位规范法、管理部门意见法和工作研究法等。本类方法亦属主观预测方法，不过本类方法是基于长期从事管理人员的，他们根据本企业的具体要求，考虑到未来情况的变化，提出对人才的需求量。 以上方法并无孰优孰劣之别，只有哪个比哪个更加适合公司的具体情况，或是如何综合两种或以上方法，取长补短。 2、人力资源供给预测 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段 17 时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、 调动率和升迁 率 11。首先要预测企业内人力资源状态，在预测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。 其次对人员流动状况进行分析，预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给 的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡、伤残、退休、离职和内部调动等。对于内部人力资源供给定量预测，马尔可夫分析是一个预侧的可用方法 12。 总之，做好人员规划工作，必须清楚企业需要人员的数量，可以减少广东创鸿集团人才处于短缺状态的情况，可以提前做有准备的招聘，提高招聘的效果，提高员工的岗位培训时间。 范招聘的具体工作程序和过程 一次招聘是否成功，应按照 四 个标准来衡量：一是有效性，测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必 须与工作内容相符合；二是客观性，是指招聘者不能受如价值观、个性、感情等主观因索的影响，不能因种族、宗教、党派、身份等因素的不同而对应聘者有不同的看法；三是可靠性，是指评判结果能真实反映应聘者的实际情况，测试成绩能真实表示应聘者在受试科目方面的才能和学识；四是广博性，是指测试的内容必须广泛到能测出应聘者所要担任的岗位的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的 13。 按照这四个标准来衡量广东创鸿集团 2011 年度大学应届生招聘的话，起码有两个标准做得不到位：其一客观性，在应聘条件里明确标出 如是潮汕籍毕业生，愿意去广东揭阳工作，条件可适当放宽，这个条件虽然是出于潮汕语言交流的特殊原因，但还是有点歧视外地人的意味；其二广博性，集团的招聘流程很简单，选拔方式单一，并不能做到广泛地测出应聘者的各项能力。因此按照以上四个标准来评判，广东创鸿集团原有的 18 招聘流程是失败的。下面这个新的招聘流程是根据四个标准来设计的。 首先，各部门根据年度工作计划提出用人需求，由部门经理填写人力资源需求申请表，并明确岗位职责和人之资格要求、到岗人数、时间等具体招聘意见。人力资源部根据往年招聘结果、企业整体人力资源战略和部 门用人申请，编写年度招聘计划；人力资源部要多和每个业务单元接触，从业务发展的需求去思考人才的需求，不同发展时期人才的需求不一样。对人力资源需求的判断基于人力资源部对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。人力资源部与用人部门交流、确定并明确岗位职责和人之资格要求、到岗人数、时间，以及直线部门参加面试方式和日程安排，并提供所需的技能培训，职位预算薪金。提出招聘计划前应先排除其他填补岗位空缺的可能，如工作职责调整、临时代替、内部招聘等，并评估其他填补方式需要的代价和结果。 招聘计划一般包括以下内容 ： 员工需求清单， 包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选，包括小组员工姓名、职务、各自的职责；应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；招聘的截止日期；新员工的上岗时间；费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合。总经理批准后，由人力资源部发布招聘广告。人力资源部收集应聘者信息，达到与岗位需求人数成一定比例或有一定数量的合格应聘人时，初步筛选候选人，寄发通知函或谢函。人力资源部对适合候选人的背景调查，确认约见 时间、地点、方式，寄发面试通知；如果在规定时间未能聚集足够多的候选人信息，应考虑启动备用渠道，如职业中介、猎头公司等。人力资源部工作者与用人部门面试官一起主持面试、就业测评，直线主管提供技术能力评估意见，人力资源部应该为面试提供应聘人特质、入职意愿、工作动机等方面的专业判断意见，双方合作完成面试意见。确认录用员工名单，通知入职面谈，确定薪酬、工作服务期等具体劳动合同条款。人力资源部将与用人部门讨论、核实后的劳动合同议案报总经理批准。人力资源部门送达录用通知，通知落选候选人，为新进员工办理入职、试用手续，签署正式劳动合同。新的招聘流程如图 19 图 的招聘流程图 不合格 是 招聘计划及广告、前期准备 应聘者前来应聘 初步筛选 从人才库中重新开始挑选过程 输入公司人才储备库 不 录 用 勉强合格者 合格者 不合格者 人事部面试 用人部门面试 按岗位要求进行评估 勉强合格者 合格者 不合格者 人力资源部经理审批 报总经理审批 合格者 是否接受录用 决定录用 不合格者 办理入司手续、确定试用期目标 办理转正手续 试用期考察、考核 办理转正手续 未录用 必要测试 否 20 强部门间的沟通 在招聘过程中与用人部门的沟通是最重要的。在面试前应该先沟通好，与直线经理商定录用标准，即录用侧重点，良好沟通可以使的招聘人员与用人经理保持良好的合作关系，使招聘工作能顺利进行 14。 然而，广东创鸿集团人力资源部门招人通常面临这样的问题： 在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘员工为了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务 而招人，常使招聘质量不高。看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后辞退或员工自动离职，招聘员工再重新招聘，使招聘陷入 招人 辞人 招人 的恶性循环中 。 在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不用参与到招聘的过程中去。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效 。 因此， 人力资源 部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程，人力资源规划、工作分析、 招聘需求制定、面试、录用 、反馈 等。用人部门对招聘的配合、 支持程度，决定了招聘的成败。 善人员筛选方法 进入 21 世纪的今天，知识经济的来临和经济的全球化，使劳动力市场逐渐从买方市场进入卖方市场，同时，由于高素质人才的自主意识和自我发展意识的增强，劳动力的性质和结构也发生了巨大变化，人员流动性的增加和高流失率的出现，使企业越来越重视人才的筛选与录用。同时，现代人力资源管理要求招聘和录用工作从战术管理的层次向战略化发展，对企业的战略发展目标产生支持作用。这些变化，都要求我们必须在传统理念的基础上，重新考虑筛选的思路和方法，以帮助企业真正找到适合企业的员工。一 般的选拔评价方法包括：面试、心理测验、评价中心。在实际的招聘过程中， 广东创鸿集团 应该根据具体情况选择不同的方法，从而令企业找到合适的人才。 1、面试 面试是一种使用得最为普遍的选拔测评方法，几乎所有的人员在选拔过程中都会使用到面试，面试一般可以分为结构化面试、非结构化面试、混合式面试以及压力面试和能力面试。根据 广东创鸿集团 的情况，面试是招聘人员过程中不可缺少的。 21 针对普通员工，可直接选择结构化面试，而不需要再用其他的选拔方法。针对技术人员，可选择结构化面试 +能力面试，再附加其他的选拔评价方法。针对销售人员， 可选择结构化面试 +压力面试，再附加其他的选拔评价方法。针对管理人员，可选择混合式面试，再附加其他的选拔评价方法。 2、 心理测验 心理测验可以了解一个人的潜力，以及他的心理活动规律。在筛选中运用心理测试，可以了解一个人是否符合该企业某一岗位的需要。心理测验同时也可以了解一个人的实际能力，这样，决策者可以把适当的人安排在适当的岗位上。 心理测验 从内容上划分包括智力测验、个性测验和特殊能力测验。按测验的功能分类，则分为能力测验、能力倾向测验、人格测验、兴趣测验等。 但是， 心理测验 要成为一种有用的选人工具，必须具有 4 个具体而又严密的指标，即标准化、可比较的常模、信度和效度。 对于 广东创鸿集团 而言，一般不建议使用心理测验，因为 广东创鸿集团 很难保证自己设计的心理测验是符合要求和适用的，除非是针对高层人员，还需要邀请专业的咨询公司去协助。因此，费用会比较高。 3、 评价中心 评价中心是指在测评者的有意控制之下，把被测评者置于一个模拟的工作情景中，考察和测试被测评者处理事务与人际关系的能力并最终给予评价的人员筛选方法。因为评价中心不只是由一种方法组成，而是由多种测验方法组成，因此可以全面地、多角度地观察、分析、判断、评价一被测 评者，这样企业就可以选择到最佳人选。评价中心的方法一般包括：文件筐、模拟面谈、无领导小组讨论、角色扮演和演讲。 (1)文件筐 在这种测评方法中，被测评者将扮演某一领导角色，他将面对一堆公文，公文一般由文件、信件、备忘录、上级指示的电话记录、报告等组成。他要在规定时间内将这些公文处理完毕，在规定时间后，测评人要看他处理了多少文件，怎样处理。处理的正确与否是关键问题；考核他处理问题是否坚决、果断，并使下级可以照办；他有没有发现更深的问题，看没看出各种问题的内在联系。同时，还可以考察被测评者处理公文的过程。 这种方法，尤其适合于测试被测评者的敏感性、工作主动性、独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断能力和决策能力等等。 22 (2) 模拟面谈 模拟面谈包括电话谈话、接待来访者、拜访有关人士。按照具体情境的要求，来访者可以向被测评者提出问题、建议或反驳被测评者的意见等等。被测评者必须和来访者进行交谈以解决他所要解决的问题，在观察被测评者如何处理模拟活动的过程中，可以评价他的规划能力与组织能力、领导能力、推销能力、倾听技巧、行为的灵活性、口头交流能力、分析能力、控制能力以及承受压力的能力等。 (3) 无领导小组讨论 无领导小组是评价中心技术中经常采用的一种测评方法。其操作方法是给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一个小时左右的时间，让他们展开讨论以解决这个问题。所谓 “ 无领导 ” ，是指不指定谁充任主持讨论的组长，他们在讨论的问题情境中地位是平等的，当然在讨论中一般会自发地产生领导以引导小组展开讨论。评价者不干预讨论过程，让讨论自发进行，但要规定相应时间限制。这是一种通过讨论一个真实的管理问题，了解应聘者心理素质和潜在能力的测试方法，从中可观察被测评力、自信力、说服力、分析力等等，最后，还可要求被测评者写一 份讨论记录，以分析其表达能力、归纳能力和综合分析决策能力。 (4) 角色扮演 角色扮演是一种主要测验被测评者人际关系处理能力的情景模拟活动。这种活动中，考官设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色，并进入角色去处理各种各样的问题和矛盾。考官通过被测评者对角色的把握、角色扮演的表现等进行观察和记录，测评其相关素质，重点观察被测评者在角色扮演中表现出来的行为、语言、思维、情绪、应变能力等等。这样可以了解被测评者心理素质和潜在能力。 (5) 演讲 演讲就是指测评人给被测评人出一个题目，让被测评 人稍做准备后按题目要求进行发言。演讲的题目往往是做一次动员报告、开一次新闻发布会、在职工联欢会上的祝词等等。演讲主要了解被测评人的反应理解能力，思维能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质等困。 评价中心这种选拔评价方法，一般是用在选拔职能部门人员、销售人员、中高层管理人员才用到，需要根据不同的目的、不同的情况去选择不同的方法。 23 立并改善集团人才库 多数企业现在都是采用 “ 临时 抱佛脚 ” 的招聘原则。比如说，市场销售经理离职了，企业只得手忙脚乱地寻找替代人员。这种聘用方式叫做 “ 应急 招聘 ” 。实际上，还有一种更 好的招聘形式，称 作 为 “ 持续招聘 ” 15。 如何做好“持续招聘”，为企业不间断补充足够人力资源，建立人才库是解决之道。 企业人才库的建立和维护有利于企业以尽可能小的代价和最可能快的时间，满足企业的人力资源需求。因此， 广东创鸿集团 必须建立自己的人才库，对人才能够进行跟踪管理。 才库的建立与管理 人才库的目的就是把企业在招聘过程中未被录用或未到岗的求职者的信息以及 集团 在各种招聘活动中积累的目标候选者的个人信息按应聘岗位进行分类管理的方法 16。 1、 人才库应聘者分类 广东创鸿集团 可以把求职者按自身工 作背景和专业与企业目标岗位要求的相符合程度分为专业人才类、现实人才类、潜在人才类和行业转换类等四大类，下面再按其所应聘的部门和岗位进行分类。专业人才类是指专业和工作背景的符合度都较高。现实人才类是指工作背景符合度较高，而专业背景符合度低。潜在人才类是指专业背景符合度较高，而工作背景符合度低。行业转换类是指工作背景和专业背景符合度均较低。候选人筛选时，应优先考虑第一象限的专业人才，然后是现实类和潜在人才类，最后才是行业转换类。如图 24 图 2、 人才库的目录管理 每条记录的编码包括四个部分。第一部分为人才分类类别（ 1 4，代表四个象限的人才分类），第二部分为部门类别（ 00 99），第三部分为岗位类别（ 000 999），第四部分为顺序号（ 0000 9999），第五部分为入库日期（年月日）。 3、 人才库使用方法 集团人才库分为三个库，索引库、记录库、求职信息库。索引库主要分部门和岗位按综合评分从高到低存放记录的编码，记录库主要存放人才的详细记录，求职信息库主要存放暂时不适合进入人才库有一定保存价值的求职者信息。 4、 入库人才数 据资料管理方法 人才自备简历与填写格式简历并举。先通过个人简历筛选应聘者，通过仔细的审查后，再把申请表寄给那些最有希望的应聘者。并附加一份问题，以便能更好地了解申请人同申请表再寄一份补充的问题，其中包括诸如 ： “请描述在工作中你曾面临过些问题，来收集另外有关能力的情况。用这种方法还可缩小应聘者范围，因为最感兴趣的和最有动力的应试者才会不怕麻烦地去填写申请表并且寄回。 人才评分。评分标准由人力资源部参考部门提请的用人需求调整各项权重，如表 工作背景相符度 低 专业相符度 高 高 2 现实人才类 1 专业人才类 4 行业转换类 3 潜在人才类 低 25 交用人部门确认后备案。 表 才库记录结构表 基本情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 综合评分 备注 15% 10% 5% 5% 20% 15% 10% 10% 5% 5% 编号 姓名 性别 出生日期 年龄 学历 毕业学校 专业 工作年限 工作单位 职务 英语能力 计算机 培训背景 其他证书 注：学历，指最高学历