tpm生产维护-tpm全面生产维护强化培训课件(ppt 99页)

TPM-全面生产维护 强化培训班 李 葆 文 广州大 学 TEL：E-mail: 做为先进的设备管理模式 TPM 在走向世界 象 TQM， ISO， JIT， LEAN PRODUCTIN 一样热门，逐渐成为主导； 遍及欧洲、北美、南美、亚洲； 世界获 PM奖 800多； 中国：赛格 -三星公司、上海宝钢集团、 广东科龙集团、济南将军集团、青岛海 尔集团、山东荷泽卷烟厂、天津奥梯斯 公司正在推行。 一 TPM的发展进程 1969 1971在 NIPPONDENSO 电器公司 试验 1971由日本设备管理协会中岛清一等人 正式提出 发展进程 预知维修 全面质量管理 全员生产维修 适时管理（ JIT） 生产维修 综合工程学 预防维修 后勤工程学 事后维修 鞍钢宪法 1950 1960 1970 1980 1990 二 TPM是有利可图的管理模式 广义输入 TPM环境 广义输出 材料 设 产 量 有形 质 量 效益 技术 成 本 交 货 期 劳动情绪 无形 能源 备 安全 /环境 效益 实 例 日本西尾泵厂： 由每月故障停机 700次的脏乱工厂转变成 基本无故障停机的 “ 客厅工厂 ”。 加拿大 WTG汽车公司： 每月故障停机 10小时下降为 2.5小时，废 品减少 68，人员减少一半。 中国赛格三星开展 TPM一年的成果突出 TPM是生产发展的必然趋势 从设备管理的起源开始 兼修阶段 : 维修工 =操作工 专修阶段 : 我维修 ,你操作，专业分工 历史的螺旋式进步 维修工 =操作工 多技能操作者 时代，操作工 =维修工 维修工 =操作工 TPM在设备维护体制中的定位 企业设备维护体制 TPM 全系统 现场设备管理 生产维修体制 清洁 点检 保养 润滑 预防 事后 改善 维修 自主维修 维修 维修 维修 预防 如果设备是人体， TPM 是： 设备（人体） 手段： TPM 维修 相当于人的： 自我保健 手术治疗 达到目的： 增加免疫力 驱除疾病 设备目标： 保持基本状态零故障 修复故障 TPM不仅仅是设备 维护系统，还是： 企业管理的升华 企业精神的锤练 企业灵魂的铸造 “ 绿色 ” 企业的营建 学习型团队、技术素质型团队、教育型 组织的修炼 四 TPM的五大支柱 和三个 “ 全 ” 最高设备 全 系 统 所有部门 从领导到 小组活动 综合效率 预防维修 全体参加 每个员工 动机管理 TPM五大支柱里的 三个 “ 全 ” 全效率是目标 全效率 全系统是载体 全 系 统 全员是基础 全 员 TPM顺口溜 TPM大行动 空间、时间全系统 设备管理靠全员 提高效率才成功 五 TPM的设备维护管理 原因 其它 设计 操作 问题 装配 维修 润滑 不当 失误 不良 清扫 紧固 偶发故障期设备失效原因比 结论：在设备进入正常运行阶段，日常保养极端重要！ 设备维护最基本工作 清扫：不只是表面，要将犄角旮旯清扫干净，让 设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等 缺陷暴露出来，及时排除； 润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不 正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、 耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏 。应定时、定量、定质、及时加油、加脂； 紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、 滑动、脱落而造成的故障。 设备点检制度 1 点检分类 日常点检 定期点检 专项点检 精密点检 2 点检作业表 年 月 No. 设备编号： 设备名称： 检查者： 审核： 检查项目 允许状态 月日月日月日月日月日 冷 观察镜破损 无裂纹 水 及破损 观察镜水锈 无水锈 装 冷却水 充足 置 冷却水管 不泄漏 3 点检准备 定点： 确定点检设备关键部位，薄弱环节 定项： 确定点检项目即检查内容（技术水 平匹配，仪器仪表配套） 定标： 确定点检检查项目的判定标准（设 备技术要求、实践经验） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺 、 负荷、经验、可调） 点检准备 定法： 确定点检方法（解体 ,非解体 ,停 机 ,非停机 ,五感 ,仪表） 定人： 确定点检人员（按照不同点检分 类确定） 定表： 确定点检表格 定记录：确定点检记录内容项目及相关分 析 4 点检实施 检查：按照点检规范对设备的点检部位进行 检查； 记录：将检查结果记录在案； 处理：检查中间出现的异常及时处理，恢复 设备正常状态，并将处理结果记录，不能处 理的要报告传达给负责部门处理； 分析：定期分析检查记录内容，找出设备薄 弱环节或难以维护部位，提出改进意见； 改进：组织实施对设备薄弱环节的改进工作 。 5 点检管理 点检模型管理： 点检工作模型包括：点检区域划分，点检 路线图，点检业务流程（ PDCA循环）； 点检计划模型包括：日点检作业卡，定期 点检计划表，长期点检计划表，专业点检 计划表和精密点检计划表； 点检实绩管理： 记录管理包括：日点检记录，给脂加油记录， 定期检查记录，维修报告书，改进维修记录， MTBF分析记录，维修费用记录等等； 实绩分析包括：分析会议，故障分析，劣化倾 向分析和管理，维修方案研究决策程序，分析 方法的运用等等； 点检人员技术素质管理：点检人员岗位职责， 点检技术要求，点检人员培训，点检人员业务 评价和业绩考评，点检人力资源管理。 六 TPM的设备润滑管理 （一 ）润滑管理的摩擦学基础 1 摩擦学的研究内容 *摩擦起因 * 磨屑形成机理 * 润滑理论 *机械运动副的摩擦学特性和失效机理 *摩擦磨损测试技术 *减摩耐磨材料及其表面处理技术 *润滑材料 2 指导润滑管理 设备磨损曲线 磨 损 量 磨合 正常磨损阶段 剧烈磨损阶段 磨损 阶段 T 设备磨损曲线 （二） 润滑管理目的和内容 1目的： 防止机械摩擦副异常磨损 防止润滑剂污染、泄漏 防止润滑故障 提高可靠性 降低维修成本 2 内容： 润滑技术管理 润滑物资管理 （三）润滑管理实施 1 建立组织，配备人员 *专业润滑技术人员 *专职润滑管理员 *日保操作人员润滑 *润滑站 （配制、化验、供应、回收、再生） 2 建章定制 *岗位责任制度 *设备润滑制度 *润滑站管理制度 *设备清洗换油制度 3 实施有效管理 技术支持管理：润滑卡片，图表，计算机辅助润滑 管理软件 设备润滑卡片 设备名 设备型号 设备编号 所在车间 总贮油量 kg 制造厂 设备用油脂 换油部位 润滑材料 润滑周期 油量（ kg） 清洗换油计划管理：年、季、月清洗换油计划， 按质换油计划； 油品质量管理：入库化验，在用品定期化验； 润滑 “ 五定 ”管理：定点，定质，定量，定人，定期 ； 润滑 “ 三过滤 ”管理 : 领油过滤 , 转桶过滤 , 加油过滤 润滑技术管理：润滑故障解决， 复杂设备润滑系改 造，旧油回收与再生技术，新润滑材料和技术实验 推广； 润滑设施管理：自动润滑系统诊断维护管理， 润滑 工具管理； 七 TPM的设备故障管理 （一） 设备故障及分类 定义：设备丧失规定功能 （不能工作，性能劣化，不安全） 1 产生过程分类： 突发性故障 渐进性故障 2 时间长短分类： 间歇性故障 永久性故障 3 宏观原因分类： 固有故障 操作维护不当故障 磨损故障 4 功能劣化分类： 潜在故障 功能故障 （二） 故障原因和模式 1 宏观原因： 设计缺陷 材料缺陷 制造缺陷 操作维护环境不当 2 微观原因： 弹性变形失效 塑性变形（屈服）失效 塑性断裂失效 脆性断裂失效 疲劳断裂失效 腐蚀失效 磨损失效 蠕变失效 偶发故障期故障原因主次图 40% 13% 10% 10% 8% 5% 3% 2% 5% 清洁 润滑 磨损 精度 工艺 操作 损坏 设计 其它 紧固 不良 老化 劣化 失误 不当 维修 不良 原因 （三） 故障发生规律 1浴盆曲线 磨损量 故障率 初发 偶发故障期 耗损（劣化 ） 故障期 故障期 T 2 故障渐变过程 设 P F间隔 在 P F 备 潜在故障发生线 P 间隔进行 性 功能故障发生线 F 预防维修 能 tP tF 时间 劣化渐变过程如下： 微缺陷 中缺陷 大缺陷 故障 不会产生 会产生 已发展到 停机，暂时不 小停机或影响 故障边缘，置之 影响功能 设备功能 不理后果严重 3 故障复合多重状况 劣化 原因 劣化 劣化 劣化 原因 原因 原因 劣化 劣化 劣化 原因 原因 原因 原因 单一因素 多因素 复合因素 结构 （四） 设备故障全过程管理 1 故障信息收集 设备使用、故障记录日志 设备编号 名称 型号 规格 日 使用故障故障 检查 排除 换备件 修理工时 移交 停机 时 间 使 维 修理 期 时间发生现象 原因 措施 名称数 钳 仪 电 生产 用 修 费用 时间 量图号 工 工 工 时间 等待 修 理 人 人 (元 ) 2 故障信息储存统计 采用计算机存储统计： 信息输入统计查询显示打印 内容： 故障设备名车间（厂）故障次数停机总时间 平均无故障时间平均修理时间故障主次图 3 故障分析 主次图分析 故障 累积 频次 92.5% 99.9% 百分 81.4% 数 70.3% 45.5% 变速 主轴 溜板 电器 其他 （主次排列的故障原因） 鱼骨分析 中骨 中骨 中骨 小骨 小骨 小骨 脊骨 故障 小骨 小骨 小骨 细骨 中骨 中骨 中骨 PM分析 透过现象，分析其物理本质的方法。 P: phenomena physical problem preventive 现象 物理的 问题 可预防的 M: mechanism material machine manpower method 机理 材料 设备 人力 方法 连续问 5个为什么 , 总会找出满意的答案 。 假设检验方法 阶段 A： 问题 A 假设 1,2, 验证 1,2 结论 A； 阶段 B： 问题 B 假设 1,2, 验证 1,2 结论 B； 阶段 C： 问题 C 假设 1,2, 验证 1,2 结论 C； 最终结论 劣化趋势图分析 设备 性能 t1 t2 t3 t4 t5 时间 故障树分析 （顶事件） 设备故障 与 部件故障 1 （中间事件） 部件故障 2 与 或 元件 1 元件 2 元件 3 元件 4 失效 失效 失效 失效 （底事件） 故障的集合优选搜寻 f1 f2 f3 f4 f5 故障集合 表征集合 s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 三个原则： 最大概率 , 最小费用 , 纯集优选 4 故障处理 故障处理 故障特征起因 重复性多发性 周期性 耗损性 先天性 失误性 修理性 故 障 故 障 故 障 故 障 故 障 故 障 故 障 项修局 改 造 定 期 纠 正 改 造 规 范 培训质 部改造 报 废 维 修 恢 复 再设计 训 练 量控制 5 评价与反馈 评价与反馈 设备状态与维修经验 反 馈 设计与制造厂商 使用部门 维修部门 （设计制造） （选型） （维修改造） 七 TPM的 5S活动 整理 整顿 清扫 清洁 素养 TPM的切入点和重心！ TPM的 5S活动 整理：取舍分开，取留舍弃； 整顿：条理摆放，取用快捷； 清扫：清扫垃圾，不留污物； 清洁：清除污染，美化环境； 素养：形成制度，养成习惯。 营建 “ 绿色 ” 的企业！ TPM的 5个 S之间的关系 企业 核心是 整理 整顿 素 养 素养 清扫 清洁 文化 5S活动贵在坚持，持之以恒 企业常犯的毛病：一紧、二松、三垮台、 四重来； 怎麽解决？ 制度与规范 检查与评估 习惯与素养 八 TPM的自主维修渐进过程 自 主 管 理 的 深 入 整 理 整 顿 规 范 化 自 主 点 检 总 点 检 临时基准与规范的编制 对问题根源的攻关对策 初 始 清 洁 九 减少六大损失，提高设备综合效率 设备综合效率（ OEE） 时间开动率 性能开动率 合格品率 时间开动率开动时间 /负荷时间 负荷时间日历工作时间计划停机时间 性能开动率净开动率 速度开动率 净开动率（加工数量 实际加工周期） /开动时间 速度开动率理论加工周期 /实际加工周期 合格品率合格品数量 /加工数量 设备时间内容 六大损失 综合效率计算 负 荷 时 间 开 动 停 1 设备故障 时间开动率 机 2 安装调整 开动时间 /负荷时间 时 间 损 失 净开动 速 3 空转 /短停 性能开动率 度 4 速度降低 净开动率 速度开动率 时 间 损 失 有价 费 5 加工废品 合格品率 值开 品 6 初期不良 合格品数量 /加工数量 动时 损 间 失 OEE PM 分析六大损失 OEE性能开动率 时间开动率 合格品率 损失 故障 更换工具 调整 问题 轴承损坏 密封泄漏 推进器损坏 原因 旋流器损坏 振动 O型密封圈损坏 问 5次为什么 材料不当 保养不良 求解答案 A B C 挑战 “零故障 ” 减少故障损失的五个对策 保持基 遵守操 修复自 纠正缺 防止人 本状态 做规程 然劣化 陷设计 为劣化 发现防 创新维 防止操 防止维 止劣化 修方法 做失误 修失误 生产部门 维修部门 改进操作技能 改进维修技能 十 TPM的组织推进和组织结构 ： 董事长 公司 TPM推进委员会 厂长 公司 TPM专职机构 厂级 TPM推进委员会 经理 部门 TPM推进委员会 车间主任 车间 TPM推进委员会 组长 车间技术攻关组 TPM活动小组 工人 TPM推进的三阶段 准备发动：创造适宜的环境，概念开发 ， （产品设计）人员培训，全面发动； 落实推进：制订目标，建立组织，制订 （产品制造）计划，难题解决，创造榜样 ； 评价改进：制定标准，检查评估，找出 （品质检验）不足，改进提高。 TPM推进的三大要素 操作 技 提高 维修 能 工作 面 改进 精神 貌 设备 环 改善 运行 境 TPM推进中的三圈闭环 找出症结 评价状态 状态闭环 规范作业 改善措施 度量闭环 历史记录 全效率计算 反馈 改善闭环 六大损失 最佳运行 难题攻关 TPM组织推进中的关键 领导的支持和参与具有决定意义； 必须建立独立的、专职的组织机构； 调动全员积极性，发扬小组团队精神。 十一 TPM的评估 优秀 TPM小组的标志 每个成员都能积极地提合理化建议； 每个成员都能自觉、自主地参加 “ 5S” 活动； 每个成员都能熟练地掌握设备管理现场规范化 作业程序； 每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。 小组具有自主维修的能力。 TPM的 其它评估 设备现场 5S活动评判：按照 5S检查表， 评判打分。可以自评、互评、上级评判 下级； 设备作业规范化评判：抽检设备规定的 作业点，按照规范制订要求，评判得分 ，多项综合得到机台总分，或小组、车 间总分。 十二 TPM小组活动和激励机制 TPM小组进步的三个台阶 后期：小组会议 活跃地解决问题，小组公司 自主维修 目标互补，成员独立自主 中期：技能训练，维修操作 改进工作，自我成就 初期：清洁，概念开发 要求掌握技术，体现自尊 TPM小组活动的环境建设 授之以鱼，未若授之以渔 动机 培养成熟 人文资源开发 有能力、 满足人的成长需求 有活力 促进群体、团队功能的发挥 能力 及主动 技术教育 的工人 机械、电子、电气技术 自主、科学的管理能力 良好的心理环境 公司支持下的小组活动 良好工作环境 激励机制，以人为中心 良好物质环境 美好现场，自主维修体系 教育与培训 做教育型和学习型团队 从单点教材编写开始 培育优质素养 不自觉无能力 觉悟 自觉无能力 培训 自觉 有 能力 实践 不自觉有能力 无意识 有意识 潜意识（素养） 十三 TPM 新发展 新一代 TPM给企业带来的变革 狭窄定义工作被广泛定义工作所代替； 工作内容报酬制被技能水平报酬制所代替； 上级监督评估被自我监督评估所代替； 有限进步被不断培训和学习所代替； 个体工作被小组群体协作所代替； 不关心经营被小组关心公司发展所代替； 被动投入被大家主动参与所代替。 TPM新解释 Total Profit Management 全面效益管理 Total Production Management 全面生产管理 Total Perfect Manufacturing 全面完美生产 Total Productive Maintenance and Management 全面生产维护与管理 TPM 五大支柱新解 综合效益最大化； 寿命周期损失最小化： 零事故，零故障，零缺陷，零等待， 零投诉，零库存 无限的追求 横向全员：所有部门参与； 纵向全员：从上至下投入； 小组活动： TPM的基础和细胞。 十四 TPM和 TQM， JIT， ISO的关系 设备是质量的保障 TQM 零库存要全员控制 JIT TPM是设备保障体系 TPM ISO需要深入细化的执行 ISO TPM与 ISO： 从人、设备和质量的关系谈起 质量体系 TQM 保 精度 执 作业 持 性能 行 工艺 操作 设备 全员 维护 TPM 人 质量问题也是冰山的一角 设备是隐藏的部分 质量问题 设备因素 人的直接因素 人的间接因素 设备突发故障 执行作业工艺问题 管理不善 设备精度劣化 人的疏忽、失误 操作设备不当 设备性能不稳定 技术不纯熟 设备维护不当 工、模、夹具损坏 态度、情绪 设备维修 设备设计制造性能不佳 不正确 失误，性能丧失 ISO 质量体系与设备和 TPM 质 量 强调 过程 持续改进 全面 与效益统一 离不开 设 备 依靠 全面生产维护 -TPM 如何理解 ISO的三个 “要 ” 该说的要说到 B层文件宜精简、严谨； 说到的要做到 质量手册 C层文件的制度部分宜 （ 层次 A） 完全，面面俱到； 质量体系程序 （ 层次 B） 做到的要有记录 其他质量文件 C层文件的规范、 制度、作业规范、表格 表格部分宜可执行 （层次 C） 、可操作、可检查 ISO体系确定的质量目标 要靠设备来实现 随着设备的技术进步，产品质量对设备的依 赖越来越大，对人技艺的依赖越来越小。 对产 品质 人的直接影响 设备的作用 量的 影响 设备的技术进步 ISO体系确定的质量目标 要靠设备来实现 质量目标 和设备相关部分 其他部分 TPM TQM ISO标准族 十五 从人的可靠性 对设备管理影响看 TPM的作用 统计表明： 30 80 的设备故障与事 故和人为失误有关！ 把人看成系统中的一个部件。 材料 人 （系统中的部件） 使 监 用 视 设 备 输出 从人的可靠性 对设备管理影响看 TPM的作用 SRK模型（ Jens Rasmussen） 人的行为分为三类 （驾驶汽车为例 ） * 以技艺为基础的行为（司机换档） * 以规则为基础的行为（遵守交通规则 ） * 以知识为基础的行为（寻求最佳路线 ） 从人的可靠性 对设备管理影响看 TPM的作用 人脑处理问题能力 102比特 /秒 信息输入 信息处理 信息输出 视觉 技能 语言 听觉 规则 动作 其它（感知） 知识 表情 109比特 /秒 102比特 /秒 107比特 /秒 失误：忽略，忘记，太早，太晚，太多，太少 从人的可靠性 对设备管理影响看 TPM的作用 人类失误分层模型 分类 表现 心理原因 失误 无意识 滑过 没注意 不正确 潜意识中的错误习惯 漏掉 忘记 有意识 错误 规则性错误 知识性错误 技艺性失误 破坏 故意 从人的可靠性 对设备管理影响看 TPM的作用 实践证明： 80的人为失误是管理 不善造成的 * 组织结构不合理； * 工作划分不科学； * 定置化、目视化、规范化现场管理不善； 没有：让容易发生的失误很难发生； 让很难做好的事情易于实现； 从人的可靠性 对设备管理影响看 TPM的作用 * 员工培训不够； * 企业文化，员工愿景，心智模式不良 成也管理 败也管理 结论：设备可靠性 人的可靠性 从管理做起 依靠 TPM 再问：什么是 TPM？ TPM 不是 TPM 中国境内企业的 TPM- TNPM 全面规范化生产维护 什么是在中国推行 TPM的 最难点？ 全 员 参 加 “全员 ” 这一理念对不对 ？ 有人说： “ 设备维修是维修 工人的事，这么先进的设备让 只会操作的操作工人去维修， 简直是胡闹！ ” 故障是冰山的顶峰。 故障 脏污 发热 振动 滴漏 松动 短路 老化 软化 变形 冰山下面这么多潜在问题，不靠 “ 全员 ” 关注行不行？ 为什么在中国企业安装 TPM会更困难 ？ 历史文化不同； 企业员工平均素质不同； 管理模式不同； 中国企业成功的 TPM， 应解决好三个 问题： 1 工人素质行不行？ 2 工人愿意不愿意？ 3 制度允许不允许？ 如何解决？ - 规范 规范：根据企业设备实际，员工素质 而制订的工作规程和行为准则。 解决方案 规范 1 员工素质：靠培训，教育， 但不可能很快达到要求 制订适应员工水平 的维修行为规范，培训上岗。 解决方案 规范 2 愿意：靠企业文化，教育， 宣传，但有时