5s6s管理-5s管理事例分析课件(ppt 37页)

怎 样 整 理？ 下午，车间负责 5S工作的小白给甲班送来了一张通知，要求甲班落实。 大家赶紧过来一看，只见上面写着： 通知 1. 完成 “5S”的整理内容 1）检查仓库有无不需要的物品，请认真填写清楚 2）区分哪些是必要品、哪些是不需要品，请认真填写清楚 3）对于不要的物品你班组打算如何处理？请说明理由。 2. 根据 “5S”的整理体会，写出 “整理 ”工作现场的技巧 看到这张通知，有的工人感到有些奇怪，他们觉得 “整理 ”不就是 “收拾 收拾 ”吗？在家里一般都是老婆 “整理 ”，这里面还有什么学问吗？班长二话 没说带领全体组员来到库房，库房里确实很乱，于是大家商量起来。 事例四：到底应该怎么做 前几天刚搬完家的小杨说： “这还不简单，不就是哪些要，哪些不要 吗？太简单了，能用的就留着，放左边；没用的放右边，扔了或者卖破 烂，完了。 ” 班长不同意； “不行，那太浪费了。 ”小杨不屑一顾地瞥瞥嘴说： “咳， 公司才不在乎这点东西呢，再说不扔没用的，怎么看出咱们整理过啊？ ” 班长仍然坚持认为都有用，哪样也不能丢。最后小杨丢下一句 “又没扔你 们家东西，真没劲！ ”，一转身走了。 事例四：到底应该怎么做 小杨和班长对于 “整理 ”的理解都不对。 5S中的整理不仅仅是指平常所说的把东西整理好，而更多的是指将不要 的东西处理掉。通过 “整理 ”，对物品进行区分和归类，划分出有用的东西， 在此基础上将多余的物品从作业场上清除出去。 坚决清除多余物品的目的，就是腾出更多的空间来整顿必需品，大大节 省我们寻找物品的空间，提高我们的工作效率。而实际工作中，会出现两截 然相反的情况。 案例分析 -1 第一种情况是：有的员工打着整理的幌子，趁机大肆更新一番，或者平 时对公司有不满情绪的，或者对工作不负责任的员工，就会毫不犹豫地 把还需要的和不需要的物品，统统扔掉，造成极大浪费。他们还错误地 认为 “反正都是公家的，都扔掉也没关系。 ”“公家有的是钱，旧的不去新 的不来。 ”，小杨就是这样一个例子，因此，整理前组织员的思想工作务 必要做好。 第二种情况是：有些班组长总认为，物品不管放多久，总有一天会用 到，留着就有用。案例中的班长就是这样的人。其实，在生活中这种例子 也很多，不管是长期不用的、短期不用的、暂时要用的、马上就用的，也 就是说，不管什么时候能用到的，一律统统存放起来，十年、八年不用， 都有可能。 这完全违背了 5S的 “整理 ”原则，其实长期存放没有用的东西，所造成 的浪费远远大于他们潜在的价值，所以我们必须把看得到的和看不到的， 进行全面彻底的清理。 案例分析 -2 一、现场检查 对工作现场进行全面的检查，包括看的见和看不见的地方，特别是不 引人注意的地方。如设备的内部、桌子底部、文件柜的顶部等位置。 二、区分必需和非必需品 管理必需品和清除非必需品同样重要。首先判断出物品的重要性，然 后根据其使用频率决定管理看法。可以根据下面的方法考虑： 1、必需品是指经常使用的物品，没有它就必须购入替代品，否则会 影响正常工作。 2、非必需品可分为两种：一种是指使用周期长的物品，另一种是对目 前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品。 如果已经清除了非必需品，就应该用恰当的方法保管必需品，使它寻 找和使用起来更方便。 简单总结 -整理实施要领（ 1） 三、清理非必需品 清理非必需品把握的原则是：看物品现在有没有 “使用价值 ”，而不是 看原来是多少钱买的。 在进行整理前，应注意以下几点： 1、弄清楚为什么要清理和怎么清理 ； 2、制定整理的规则和整理完成的日期； 3、提前明确现场需要放置的物品； 4、区分要保留的和不需要保留的物品； 5、向员工说明保留物品的理由； 6、划定保留物品安置的地方。 在整理暂时不要的物品是，如果遇到不能确定今后是否还会有用，可以 根据实际情况来决定一个保留期。先暂时保留一段时间，等过了保留期限后， 再将其清理出现场。对这种情况要进行认真研究，判断这些保留的物品是否 有保留价值，并弄清保留的理由和目的。 简单总结 -整理实施要领（ 2） 四、处理非必需品 1、如果该物品有使用价值，但可能涉及专利或企业商业机密，应该按照 企业具体规定进行处理；如果该物品只是一般废弃物，在经过分类后可将其 出售。 五、标识现场 为使整理后的现场直观醒目，要准备好现场示意图，清楚地标明各项物品 是放置地点，标明物品的适当库存量、存放位置和取放顺序，要使每个人都 能准确无误地取放物品。 可以使用贴有标签的指示板，用彩色塑料笔标签；指示板可固定安装在 货架上或悬挂在天花板上，而且可移动 六、每天循环整理 一点通 不用的东西丢弃 不太常用的东西放在较远的地方 偶尔使用的东西安排专人保管 经常使用的东西放在身旁附近 拿来拿去十分花时间的只留下必要的数量 简单总结 -整理实施要领（ 3） 怎 样 整 顿？ 事例五：让流浪的工具找到 “家 ” 甲班的整理工作告一段落，车间领导希望甲班能总结经验，并做好 下一阶段的 “整顿 ”工作。 负责工具保管的小赵问： “班长，工具该怎么整顿啊？有经常用的， 有每天都用的，还有不怎么用的，可又不能扔掉，怎么摆放？ ” 班长说： “根据不同的情况，放在不同的柜子里。 ” 小赵又说： “现场的工具拿走了，等干完活也不管了，随手一放，再 找，对不起，谁也不知道。 ” 班长： “” 小李说： “班长，虽然把工作现场整理出来了，该扔的也扔了，该留 的也留下了，可是一下雨怎么办？ ” 班长： “下雨怎么了？ ” 小李说： “上次检查不就赶上下雨天，车间里又是雨伞，又是雨衣的， 也没有地方放，都摆在表面上，这凭空多出来的，你不也得考虑吗？ ” 班长： “” 下班后，班长带着满脑子的问题找到小白。不没等班长说话，小白 笑道： “不用着急，这很简单。 ”“还简单？你不知道，我们班跟别的班不 一样，问题多， ” 没等班长往下说，小白打断他问道： “你能帮我去家 乐超市买瓶津酒吗？ ” “没问题，太容易了，多少度？ ” “为什么容易找到？ ”小白话题一转。 “喔，你在考我。 ” “超市的东西很多，但顾客都能找到。我们对于工作现场的必要物品的 整顿，也应该遵照这种分门别类、易取易放、安全第一的原则，鼓励大家 积极开动脑筋，把我们的工作环境变得更舒适、更安全。 ” “我好象明白了，整顿就是个物品找一个舒适的家。 ” “别忘了，还得给物品的小家编上门牌号码。 ” 经过班组员工的精心设计，工作现场的面貌焕然一新，每一件物品都 找到了自己的 “家 ”，以前流离失所的工具不再到处流浪。 整顿就是将必要的物品用容易找到的方式，放到固定场所，并做好 标识，在最大的限度内消除寻找的行为。实施整顿后可以创造整齐的 工作环境，减少过多的积压物。我们提倡 “一个东西一个家 ”，所有的物 品，包括机械、工具、材料、文件等，都需要有他们自己的住址，这样 既便于寻找，也便于归位。 整顿的目的不是单纯的排列美观整齐，而是要达到物品取放容易。 在考虑取放时，如何做到大家都明白，同时也是合理的放置，就是整顿 的基本要求。 工具摆放最好能设在离使用处最近的地方（最好能在 10厘米以内）， 要用的时候马上能拿到。摆在的最适当的高度就是在肩高与腰高之间， 只需要一个小小的身体动作便可以马上操作。其实不用移动身体作业是 最好的办法。 案例分析 对物品进行排列是，要充分考虑到物品的 “移动性 ”。例如作业现场的 工具、雨伞、雨衣不按照指定点随意乱放。要想改变这种现状，要使用过 的工具放回原位，就要先让操作者知道工具的归位位置。因此，在工厂， 物品的移动是 “整顿 ”的内容之一。采取 “形迹管理 ”是有效的解决 “移动 ”物品 的有效措施。 “形迹管理 ”就是把工具的轮廓画出来，让嵌上去的形状来做定位标识， 让人以看上去就明白如何归位，这是工厂喜爱的一种管理手法。 案例分析 简单总结 -整顿实施要领（ 1） 一、分析现状 人们取放物品的时间为什么这么长，追根究底，原因有： 1、是不是知道物品存放在哪里； 2、存放地点是不是太远，太分散； 3、是不是不知道已经用完了还是谁在用。 所以在班组日常工作中，必须把物品的名称、分类、放置等方面的 规范化情况进行调查分析，找出问题所在，对症下药。 二、物品分类 根据物品各自的特征，把具有相同特点或性质的物品划为一个类别， 并制定标准和规范，为物品正确命名、标识。 简单总结 -整顿实施要领（ 2） 三、决定储存方法（定制管理） 对于物品的存放，我们通常采用 “定制管理 ”。有两种形式： 1、固定位置：就是场所固定、物品存放位置、物品的标识固定，既 “三固定 ”。这种固定方法适用于那些周期性回归到原地，在下一个生产 活动中重复使用的物品。对于这一类物品实施 “三固定 ”的方法，主要是 固定存放位置，使用后要放回原位，便于下一次寻找。这种 “固定 ”可以使 员工的行为习惯固定，从而提高工作效率。 2、自由位置：就是相对地固定一个存放物品的区域，但不是绝对的 存放位置。具体存放位置，根据当时生产情况和一定规则决定，与上一 种方式相比，物品存放有一定的自由度，故称自由位置。这种方式适用于 那些不回归、不重复使用的物品。这些物品的特点是不停地从上一道工序 向下一道流动，一直到最后出厂。因此，可以采用可移动的牌价、可更换 的标识，对不同物品加以标识。不同位置的划分，也可以采用可移动的 线条边界支架加以分割，表示位置暂事时固定。 四、实施 把物品按照前面已经决定的储存方法，放到应该放的地方，不要使有 的物品没有 “家 ”。 一点通 整顿的实施要点，是将工作现场需要保留下的物品，按照 “三定原则 ” 进行科学合理地摆放，并设置明确、有效的标识，以便在最短的时间， 用最简捷的方式完成任务。 1、定物。就是选择需要的物品留下来，而将大部分不需要的物品转入 储存室，或者进行报废处理，以保证工作场所中的物品都是工作过程中所 必须的。 2、定位。根据物品的使用频率和使用便利性，决定物品所放置的场所。 3、定量。就是确保留在工作场所或其附近的物品的数量。物品数量的确定 应该以不影响工作为前提，数量越少越好。 简单总结 -整顿实施要领（ 3） 你会清扫吗？ 事例六： “扫 ”出来的事故 1999年 10月 10日 9： 00，某电力句城关变电所户内 35kV段母线的设备 进行检修，一些电力设备、仪器、开关等都移出柜门外，并将前后门锁上。 因为母线不属于检修范围，变电所人结合母线停电，对开关室进行清扫。 9： 25，一名运行值班员在清扫时，将柜门后门锁打开，进入门内用 笤帚清扫地面，当接近门内某路线时，发生放电、拉弧，线路短路跳闸 值班员也随即向后门侧倒下，脸、右手、右脚趾遭电击，电弧烧伤严重。 造成事故的其中一贯原因是：运行人员素质低，清扫设备时，对设备 情况心中无数，以致误入带电间隔清扫引起事故。 案例分析 清扫，按照传统的观念，就是扫垃圾，把脏的地方弄干净。因此， 很多人往往会觉得，清扫是一件很简单的事儿，哪儿脏了，就扫哪儿， 再不行，就擦擦。 其实， 5S的 “清扫 ”不仅仅是打扫卫生。清扫，除了清扫 “脏污 ”， 保持工作场所内干干净净、明明亮亮，更重要的是，排除一切干扰正常 工作的隐患，防止和杜绝各种污染源的生产。因此，清扫要用心来做， 必须人人动手，认真对待，保持良好的习惯。 因此，班组在开展清扫前一定要使员工了解清扫的目的、步骤、方法 及注意事项等，特别是要重视清扫前的准备工作。首先要对清扫员工实施 安全教育，了解清扫对象及周围环境的安全情况，这一点是很重要的，对 于那些不安全的因素要进行警示。本案例中的运行值班员就是一个忽视清扫 中的不安全因素，导致事故的例子。 简单总结 -清扫实施要领（ 1） 一、准备工作 1、准备工作就是对员工做好清扫的安全教育。对可能发生的事故，进行 警示。比如电线不能用湿手去触摸等。 2、对于设备的耐用教育，比如用什么方法可以减少人为的裂化，从而 避免过早地因老化而出现故障，如何减少损失、提高效率等。 3、通过学习设备的基本构造，了解工作原理，绘制设备简图，对出现 尘垢、漏油、漏气、振动、异音等状况的原因，要进行分析。 4、指导并组织学习，明确清扫工具、清扫的位置，提出加油润滑，螺丝 钉卸装的方法及具体步骤等。 二、从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 1、作业人员要自己动手清扫而不是用清扫工来代替，清扫常年堆积的 灰尘污，不留死角，甚至灯罩的里边都要打扫得干干净净。 2、在你的工作岗位内，所有看得到的或看不到的，所有的物品与机器 设备，都要进行清扫。而清扫的目的就是要清除一切垃圾和灰尘。 简单总结 -清扫实施要领（ 2） 三、清扫、检查机器设备 1、设备本身及其所附属的辅助设备要清扫。容易发生跑气、冒烟、滴油 或滴水的部位要重点检查和确认，看不到的设备内部结构也要留心注意。 2、边清扫，边改善设备的状态，把设备的清扫与检查、保养与润滑结合 起来。常言道：清扫就是点检。通过清扫把污垢、灰尘，尤其是原材料加工 时剩余的那些东西清除掉，这样，象磨耗、瑕疵、漏油、松动、变形等问题 就会彻底地、全部暴露出来，也就可以采取相应的弥补措施，使设备处于完好 整洁的状态。 四、整修 1、对清扫中发现的问题，要及时进行整修。对于松动的螺栓要马上紧固， 补上丢失的螺丝螺帽等配件；对于那些需要防锈保护、润滑的部位要按照规定 及时地加油或保养；更换老化的或可能破损的水、气、油等各种管道。 2、及时添置必要的安全防护装置。比方说，防电的鞋、绝缘手套等，要 及时地更换绝缘层；已经老化或被老鼠咬坏的导线，要及时地更换并予以处理。 五、查明污垢的发生源 污垢的发生源，主要是由于 “跑、滴、冒、漏 ”等原因所造成的。 随时地查明这些污垢的发生源，从源头去解决问题。要制订污垢发生源 的明晰清单，按照计划逐步地去改善，将污垢从根本上灭绝。 六、实施区域 对于清扫应进行区域划分，实行区域责任制，责任到人，不可存在无人理 的死角。如果一个工厂有很多无人理的死角，就难免会出现问题。 七、制订相关的清扫标准 包括：明确清扫的对象、方法、重点、周期、使用的工具、担当者等各种 项目。 一点通 经过整理、整顿，必需物品处于立即能取道的状态，但取出的物品还必须完好 可用，这是清扫最大的作用。 简单总结 -清扫实施要领（ 3） 怎样保持干净的环境 ？ 车间内鲜花盛开，厂区地板一尘不染，连锅炉工也穿着干净的百大褂 来到双星鲁中公司，大多数人都不会相信，这是中国人自己人开的制鞋工厂。 员工大多来自于西部地区， 98%是当地的农民，给管理带来一定难度。 “只有没管好的企业，没有管不好的企业 ”，为此，汪海总裁采用国际化管理 方式，引入中国传统的 “军事化、家庭化 ”的管理方式，带领全员向企业管理 的最高境界攀登。 他们制定严格的 “车间管理无死角，材料管理无浪费，面上管理无灰尘 ” 的现场管理标准，使车间真正实现了地沟见底，轴见亮光，设备见本色。 为给工人营造一个良好的环境，促进现场管理上水平，双星车间、锅炉 房内均摆上了鲜花，将鲜花生长状态和整洁情况，作为衡量车间、锅炉房 整洁 “无尘 ”的标准。每天进行检测，只要发现花叶上灰尘多，则证明车间内 不干净，对有关值班长进行严肃处理。用 “让鲜花说话 ”的精神来管质量，做 产品，大大提高了双星的整体管理水平。 事例七：鲜花会说话吗？ 广东有一家工厂，主要根据日本客户提供的订单进行加工生产，该厂 的工人经常在工作场所随意丢弃杂物，虽然进行过多次教育，但都没有取得 明显的效果。而日本客户对于工厂的环境要求非常苛刻，他们提出如果再 出现类似的情况，就将减少一半的订单，这意味着工厂一半的工人要失业。 为了有效解决扔垃圾的问题，提高员工的素养，厂方开始推行 5S活动， 并采取了严厉的措施：一旦发现员工乱扔垃圾，就立刻将其开除。在正式 实施的几天后，工厂真的开除了 3名员工，后来，就再也没有这种事情发生， 整个车间环境保持得干干净净。 事例八：扔垃圾就开除 一提起锅炉房，人们首先想到的是烟囱里冒出的黑烟、空中慢慢降落的 灰尘和满脸汗水的锅炉工。鲜花摆在锅炉房，用花的生长状态和整洁情况， 来检验车间是否无尘，这个现场管理的方法的确很新鲜。对于 5S的实施， 不仅要加强监督，还要注意惩罚结合，象案例二中的工人一样， “谁扔垃圾 就开除谁 ”，才能有成效，否则会使 5S半途而废。 经常会看到这种情况，上级要求打扫卫生，大家会一起动手，笤帚、 抹布齐上阵，这时候，我们才发现确实该打扫了。等领导检查完了，验收 合格后，工作也就告一段落了。人都是有惰性的，没有人监督，明天地上 又是一层灰。 要想保持住昨天干净整洁的成果，今天就必须加强监督，象双星集团 用鲜花来说话，督促员工，使车间能保持一个良好的环境。因此，班组长 就要采取一定的手段，做好平时的清洁工作。 案例分析 整理、整顿、清扫的最终结果，是形成 “清洁 ”的作业环境。要做到这一点 ，必须动员全体员工都参加进来，所有人都要清楚应该干些什么。推行清洁活 动，可以按以下步骤进行： 一、确定清洁的标准 所谓清洁标准，包含三个因素：干净、高效、安全 确定清洁标准，要明确： 1、地面的清洁状态应该是怎样的状态 2、窗户和墙壁的清洁状态应该是怎样的状态 3、操作台上的清洁状态应该是怎样的状态 4、工具和工装的清洁状态应该是怎样的状态 5、设备的的清洁状态应该是怎样的状态 6、货架和放置物资场所的清洁状态应该是怎样的状态 简单总结 -清洁实施要领（ 1） 二、进行员工教育 不要认为这是一个很简单的工作，而忽视可对组织员的教育，往往因为简 单，所以所有人都认为这个这样做，那个那样做就行了，最终因为理解不同， 得到不同的结果。 三、进行整理 1、在区分必需品和非必需品时，应该向作业者询问，确认清楚，并说明 一些相关的事情。 2、将非必需品从岗位上撤下来，要迅速，决不能以 “等明天再说 ”的思想 来对待。 简单总结 -清洁实施要领（ 2） 四、进行整顿 整顿时，实施人员应该考虑：必需品该怎样摆放？是否阻碍交通？是否阻 碍作业者作业？拿着顺手吗？因此，实施人员必须根据实际条件、作业者的习 惯、作业的要求，合理地规定摆放必需品的位置，使取放方便，便于运送。 规定了摆放场所、实施人员，还要确认一下各种物品的摆放高度、宽度和 数量，然后对这些高度、数量等具体要求，作出醒目的标识，方便现场作业人 员识别。 五、向作业者说明放置方法和识别方法 在说明时必须注意原则性问题。有些作业者刚开始，会不太适应或认为不 对，但是，对于有必要的，一定要求按照实施。同时要说明，在实施过程中可 以提出自己的意见，完善这项工作，但是不能擅自取消。 六、清扫并划出区域线，明确各责任区和责任人 车间内画上区域线是必不可少的事情，而且在区域上空也必须挂上区域的 标识，无论从上看、下看、远看、近看，都能清楚知道该区域是做什么的。 简单总结 -清洁实施要领（ 3） 你知道员工的素养 怎么提高吗？ 事例九：一块香蕉皮 1996年 9月 17日，黑龙江一家百货公司的张经理召集三个同行厂家的业务员 谈合同意向，谈完出门时，那两个长的人走在前面，海尔公司业务员阿维走在 后面，阿维一出门就发现地上有一块香蕉皮，觉得很刺眼，又怕滑倒人，就顺 手将香蕉皮拾起，放进了垃圾筒。 当晚 10点，阿维就接到了张经理的电话，说他们加大了海尔洗衣机的定货 量，让阿维尽快发货。 后来，张经理才告诉阿维：海尔洗衣机的质量、信誉和服务自不必说，但 人的素质更好，比如那天的一块香蕉皮 原来，让张经理很快做出决定的，居然是一块香蕉皮。 案例分析 捡一块香蕉皮不费多大力气，但真正能捡起一块香蕉皮的却不多。一件 小事，反映了一个人的素质高低，有个员工的行为代表了一个企业的形象， 张经理就是通过阿维捡香蕉皮这样一件小事，看到了海尔公司管理的严格。 在企业竞争日趋激烈的时候，硬件固然很重要，比如要有先进的设备、 技术等，但这决不是决定因素，起决定作用的是软件，是企业的员工，是 他们的素质，这也是企业的素质。 事例十：关门 海尔冰箱事业部三分厂有两个门，一个正门，一个侧门。如果不走正门 走侧门的话，要多走大约两米的的距离。为了自己的方便，不知从何时起， 三厂员工为自己大开方便之门 将正门 24小时大开，自己倒是方便了，却 对每天刮进车间的灰尘熟视无睹，经常是刚擦的地面，转眼覆盖上了一层灰 尘。更为严重的是，灰尘给质量、设备带来了隐患。 一天，厂长召开了一个 “三厂拒绝灰尘，请自觉关门 ”的现场会。 “不就是刮进来点风吗？有什么大惊小怪的！ ” “三厂拒绝灰尘，请自觉关门 ”的字样贴在侧门上，但是习惯了不关门的员 工老是 “忘了 ”关门，厂长就主动替他们关门，结果这些员工再也没有 “忘过 ”。 也许有的员工还是不理解，但是没过几天他们就看到了成效：地板擦过之 后干干净净，设备、门体再也不用担心灰尘了，喷粉质量也有很大提高。 厂长改变的不仅仅是关门的问题，更重要的，是人员观念的改变，员工素 质的提高。 案例分析 灰尘虽小，影响很大，当灰尘给质量、设备带来了隐患时，就必须重视。 但是如果只是开开会，贴个条，还不足以解决问题时，作为管理者应该意识到 ，必须采取教育、纠正等手段，或者案例中的厂长一样，主动替习惯了不关门 的员工关门，也是一个解决员工素养问题的好办法。 素养的提高主要是通过平时