jit准时生产方式-准时生产和精细生产培训教材(ppt 57页)

第 17章 准时生产和精细生产 1 w准时生产（ JIT） 的实质 w看板控制系统 w组织准时生产的条件 w精细生产 w最优生产技术 w敏捷制造 w现代集成制造系统 主要内容 2 JIT生产方式 wJIT(just in time)是指 “ 必要的零件 ，在必要的时候，只有必要的量 ” 到达 生产流程。 wIBM的连续流制造 w惠普的无库存生产 wGE的可视管理 w波音的精细制造 3 wJIT是一种战略武器： n 消除浪费降低了成本 n 不断改进提高了质量 n 降低库存 n 形成人力资源优势 4 17.1 准时生产（ JIT）的实质 w 一是准时，二是消除浪费，三是持续改善 w 准时 在从供应商到本企业生产的全过程中，所有 物料都严格按需方的需要离开和到达指定的 地点，没有任何等待和脱节 w 要做到准时生产，必须追求零库存、零缺陷 、零调整准备时间和零浪费 一 JIT哲理 5 wJIT的目标 n 只生产顾客所需要的产品 . n 按照顾客需要的速率来生产产品 n 产品具有完美的质量 n 生产提前期最短 n 只 生产顾客所要求的那些产品特 性 n 生产过程没有劳动、物料和设备 浪费，每一项移动都有目的，达到零 库存 n 采用能够开发人力资源的方法生 产 6 快速响应客户的拉动系统 在 正确 的时间以 正确 的方式按 正确 的 路线把 正确 的物料送到 正确 的地点， 每次都刚好及时 每次都刚好及时！ 7 站在客户的立场上，有四种增 值的工作 n 物料转化 n 组装 n 改变性能 n 部分包装 物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！ 8 w在生产过程中，只有实体上改变物料的 活动才能增加价值 n 加工零件，增加价值； n 装配产品，增加价值； n 油漆包装，也增加价值。 w很多活动并不增加价值： n 点数，库存，质量检查，搬运 n 不增加价值的活动，消耗了资源， 增加了成本，都是浪费。浪费是应当不 断消除的 9 wCorrection 返工 wOverproduction 过量生产 wConveyance 不必要的搬运 wMotion 多余操作 wWaiting 等待 wInventory 库存 wProcessing Defect 缺陷 wQuality Test质量检查 消除浪费 ,降低成本 10 二 理想的生产方式 w说 JIT是一种理想的生产方式，有两个 原因： n 一是因为它设置了一个最高标准， 一种极限，那就是 “ 零 ” 。实际生产可 以无限地接近这个极限，但却永远不可 能达到。有了这个极限，才使得改进永 无止境。 n 二是因为它提供了一个不断改进的 途径，即，降低库存 暴露问题 解决问题 降低库存 。这是 一个无限循环的过程 11 不合格不合格 品率高品率高 机器故机器故 障率高障率高 调整时间调整时间 太长太长 设备能设备能 力不平衡力不平衡 缺陷率高缺陷率高 备件供应备件供应 不及时不及时 采购周采购周 期太长期太长 技术服务不技术服务不 及时及时 工人技能工人技能 差差 后勤服务后勤服务 差差 库存水平库存水平 库存产生的原因 12 库存掩盖所有问题 交货问题质量问题效率问题维修问题 库存水平 13 n 降低库存水平 n 提高质量 n 增加 n 缩短提前 期 n 提高生产率 n 提高设备利用率 n 减少废品和返工 n 减少空间 n 促进供应商关系改善 n 减少间接劳动 JIT带来的好处 14 三 综合的管理 w实施 JIT几乎要涉及企业的每一个部门 ，渗透到企业的每一项活动之中 w它涉及到产品的设计，生产计划的编制 ，机器的改造，设备的重新布置，工序 的同期化，设备的预防维修，生产组织 和劳动组织的调整，人员的再培训等各 方面的工作。 w任何一个环节不改进， JIT就推行不下 去 15 17.2 看板控制系统 w看板管理的起源 w推进式系统和牵引式系统 w丰田的看板控制系统 w准时生产的实现 wMRP与看板管理的结合 16 一 看板管理的起源 w在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐 一，从美国超级市场的管理结构和工作 程序中受到启发，从而找到了通过看板 来实现 “ 非常准时 ” 思想的方法 w超级市场不仅可以 “ 非常及时 ” 地满足 顾客对商品的需要，而且可以 “ 非常及 时 ” 地把顾客买走的商品进行补充 17 计划部门 输 入 输 出 WS1 WS2 WS3 WSn-1 WSn 信息流 物流 推进式（ push） 系统 原材料 产品 二 推进式和牵引式系统 需求信息需求信息 18 WS1 WS2 WS3 WSn-1 WSn 牵引式（ pull) 拉式系统 物料流 信息流 19 三 丰田的看板控制系统 w看板通常可以分为生产看板（ Production Kanban） 和传送看板（ Conveyance Kanban） 两种形式。 w生产看板用于指挥工序的生产，它规定 了所生产的零件及其数量。 w传送看板用于指挥零件在前后两道工序 之间的移动。 20 （ 1）生产看板 工作地号：工作地号： 38#油漆油漆 零件号：零件号： A435油箱座油箱座 放于出口存放处：放于出口存放处： No.38-6 所需物料：所需物料： 5#漆，黑色漆，黑色 放于：压制车间放于：压制车间 21-11号储藏室号储藏室 21 （ 2）传送看板 从供方工作地：从供方工作地： 38#油漆油漆 出口存放处号出口存放处号 No.38-6 零件号：零件号： A435 油箱座油箱座 容器：容器： 2型（黄色）型（黄色） 每一容器容量：每一容器容量： 20件件 看板号：看板号： 3号（共发出号（共发出 5张）张） 到需方工作地：到需方工作地： 3#油漆油漆 入口存放处号入口存放处号 No.3-6 22 传送看板传送看板 生产看板生产看板 传送看板移动路线传送看板移动路线 生产看板移动路线生产看板移动路线 入口入口 存放处存放处 出口出口 存放处存放处 入口入口 存放处存放处 出口出口 存放处存放处 入口入口 存放处存放处 传送传送 看板盒看板盒 生产生产 看板盒看板盒 传送传送 看板盒看板盒 生产生产 看板盒看板盒 传送传送 看板盒看板盒 WC1 WC2 WC3 3#工作地工作地 1#工作地工作地 2#工作地工作地 基于看板的生产系统基于看板的生产系统 用看板组织生产的过程用看板组织生产的过程 23 用看板控制物流的全过程用看板控制物流的全过程 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 总总 装装 入入 口口 存存 放放 成成 品品 用用 户户 信息流（传送看板路线）信息流（传送看板路线） 物流物流 24 丰田的看板制造系统 产产 品品 装装 配配 线线 供应单位供应单位 供应单位供应单位 入入 口口 存存 放放 处处 工工 作作 地地 出出 口口 存存 放放 处处 25 丰田的看板控制系统 w看板的 功能 n 生产以及运送的工作指令 n 防止过量生产和过量运送 n 进行 “ 目视管理 ” 的工具 n 改善的工具 26 （ 3）看板数量的计算）看板数量的计算 27 w 无论是生产看板还是传送看板，使用时都必 须附在装有零件的容器上 w 必须由需方工序凭传送看板道供方工厂提取 零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传 送看板转运零件 w 要使用标准容器 w 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准 容器所容纳数量的零件，当容器装满时，一 定要将看板附在标准容器上 w 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看 板的容器绝对不允许运走 （ 4）看板管理的主要工作规则 28 （ 5） MPR与看板管理的结合 产品结构文件产品结构文件 产品出产计划产品出产计划 产品装配计划产品装配计划 零部件分解零部件分解 外购件供应外购件供应 原材料供应原材料供应 零件加工零件加工 产品发运产品发运 产品装配产品装配 部件装配部件装配 信息流信息流 物流物流 29 17.3 组织准时生产的条件 w产品设计标准化和模块化 w通过混流生产减少成品库存 w减少调整准备时间 w建立多功能制造单元 w开展 “ 5S” 活动 w准时采购 w从根源上保证质量 30 一 产品设计标准化和模块化 w 没有重复性，就不能构成牵引式系统 w 生产的重复性越高，通过看板控制系统实现 JIT就越有效 w 采用标准化零件和模块化设计的优点： n 简化 n 加快生产速度 n 减少配件的品种数，能够在较少的库存下 维持较高的服务水平 n 使得工艺过程标准化 n 模块化可以提高对顾客的响应速度 31 二 通过混流生产减少成品库存 w例：每月生产 A400,B300,C200,D100台 n A400-B300-C200-D100,每月循环 1次 n A100-B75-C50-D25， 每月循环 4次 n AAAA-BBB-CC-D， 每月循环 100次 n ABCABCABAD, A每月循环 400次， B300次， C200次， D100次，达到混流生 产 w随时可以提供不同产品，可以消除成品 库存 32 三 减少调整准备时间 w组织混流生产，必须降低调整准备时间 （ set up time) w通过组织方法和技术方法，调整准备时 间是能够降低的 n 尽可能在机器运行时进行调整准备 n 尽可能消除停机时的调整时间 n 进行人员培训 n 对设备和工艺装备进行技术上的改 造 33 四 建立多功能制造单元 w 实行准时生产的第一步是 “ 把库房搬到厂房 里 ” ，使问题明显化 w 第二步是不断减少工序间的在制品库存， “ 使库房逐渐消失在厂房中 ” w 将设备重新排列，使每个零件从投料、加工 到完工都有一条明确的流动路线 w 多功能制造单元是按产品对象布置的，一个 制造单元配备有各种不同的机床，可以完成 一组相似零件的加工。机器数按最高负荷配 置 34 U-型生产单元 直线型 入口 出口 35 五 开展 “ 5S” 活动 w 整理 是区分要与不要，将不需要的东西及时 清理出现场； w 整顿 是对整理后需要的物品进行合理摆放； w 清扫 是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等； w 清洁 是维持整理、整顿、清扫的状态，使设 备、工艺装备、工位器具、零件无污物，环 境清洁美化； w 素养 是通过前 “ 4S” ，使人们的道德观念和 纪律得到加强，做到严格遵守规章制度，尊 重他人劳动，养成良好的习惯。 36 六 准时采购 w消除原材料与外购件库存，要比消除工 序间在制品库存还要困难，因为它不仅 取决于企业内部，还取决于供应厂家 w订货、修改订货、收货、开票、装卸、 运输、质量检查、入库、点数、运转、 送货等等，都不增加产品的价值。准时 采购的目的就是要消除这些浪费，消除 原材料与外购件的库存。 37 七 从根源上保证质量 w 质量是实行准时生产的保证，要实行准时生 产，必须消除不合格品 w 一开始就把必要的工作做正确，强调从根源 上保证质量 w 不仅要对外部用户提供符合要求的产品，而 且要对内部用户提供符合要求的在制品 w 一是操作工人的参与，二是要解决问题 w 反馈控制对准时生产是不够的，应该采取事 前控制 ：控制原因，防错 38 17.4 精细生产 39 一个目标 低成本、高效率、高质量 地进行生产，最大限度地 使顾客满意 40 两大支柱 准时化 (JIT-Just in time)生产。 即以市场为龙头在合适的时间、生产合 适的数量和高质量的产品 人员自主化 指人员与机械设备的有机配合行为。任何 人发现故障问题都有权立即停止生产，主 动排除故障，解决问题。同时将质量管理 溶入生产过程，变为每一个员工的自主行 为，将一切工作变为有效劳动。 41 一大基础 是指持续不断的改善活动。改善是 TPS的基 础，可以说没有改善就没有 TPS。 持续改善 (Continuous Improvement)是当 今国际上流行的管理思想，它是以消除浪 费和改进提高的思想为依托，对生产与管 理中的问题，采用由易到难的原则，不断 地进行 “ 改善 -巩固 -改善 -提高 ” 的 循环，经过不懈的努力，以求长期的积累 ，获得显著效果。 42 精益生产的基本思想 “精益 ”释义： 精益 - 形容词 ：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练； “精 ”质量高， “益 ”库存低 反义词 ： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的 精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动， 来达到降低成本、缩短生产周期和改善质 量的目的 43 精益生产的主要内容 （ 1）与用户的关系）与用户的关系 处理与用户关系的指导事项：处理与用户关系的指导事项： “用户至上用户至上 ”、 “ 用户第一用户第一 ” 丰田的上门销售，从而及时产品设计提供大量丰田的上门销售，从而及时产品设计提供大量 宝贵的信息宝贵的信息 （ 2）新产品开发）新产品开发 领导领导 协力工作协力工作 沟通沟通 并行开发并行开发 （ 3）与供应厂家的关系）与供应厂家的关系 44 主机厂主机厂供应商供应商 供应商供应商供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 主机厂主机厂 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 第第 1级供应商级供应商 第第 1级供应商级供应商 第第 1级供应商级供应商 45 精细企业 产品是一种需求满足物，只提供满足顾客需要产品是一种需求满足物，只提供满足顾客需要 功能的产品，产品包含的物化劳动和活劳动越功能的产品，产品包含的物化劳动和活劳动越 少越好，任何多余的劳动都是浪费少越好，任何多余的劳动都是浪费 生产过程，包括产品设计、工艺编制、供应、生产过程，包括产品设计、工艺编制、供应、 加工制造和库存等。要提高生产系统的柔性，加工制造和库存等。要提高生产系统的柔性， 加快生产过程，提高生产系统对市场变化的响加快生产过程，提高生产系统对市场变化的响 应速度应速度 工厂布置，尽可能少的占用并最有效的利用土工厂布置，尽可能少的占用并最有效的利用土 地和空间地和空间 组织，形成以流程为中心的组织，发挥组织成组织，形成以流程为中心的组织，发挥组织成 员的主动性和创造性员的主动性和创造性 环境，强调少污染环境，强调少污染 46 观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及 5S， 持续改进 设备总有效性 自动化及防错 作业快速转换 流动生产 设备布局 多 技能员工 小 批量生产 缩短生产周期 均衡混流生产 看板 拉动 准时化生产 库存降低 消除浪费降低成本 全面质量管理全面生产维护 精益 企业 构筑精益企业之屋 47 精益思想的五个原则 精益生产系统 Value 价值 站在客户 的立场上 Value Stream 价值流 从接单到发货 过程的一切活动 Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动 按需求生产 Perfect 完美 没有任何事物 是完美的 不断改进 降低成本， 改善质量， 缩短生产周期 48 手工生产方式 大量生产方式 精细生产方式 产品特点 加工设备和工艺 装备 分工与工作内容 操作工人 库存水平 制造成本 产品质量 权力与责任分配 完全按顾客要求 通用 灵活 便宜 粗略 丰富多样 懂设计制造具有 高操作技艺 高 高 低 分散 标准化品种单一 专用 高效 昂贵 细致 简单 重复 不需专门技能 高 低 高 集中 品种规格多样系 列化 柔性高 效率高 较粗 多技能 丰 富 低 更低 更高 分散 三种 生产方式的比较 49 17.5 最优生产技术 1） OPT的基本思想和目标 （ 1） OPT的基本思想 生产是一个动态的过程，生产系统的各个环节产 能相等以保证生产系统按某种节拍进行是一个理 想的情况，而实际生产过程中由于人员、产品等 因素的变化，使得生产系统各环节并不能做到能 力的平衡，而生产系统中资源负荷过大，成为所 谓 “卡脖子 ”的地方，即为生产瓶颈， OPT中的瓶颈是实际生产能力小于或等于生产负 荷的资源， OPT在分析瓶颈的基础上，强调管理 好瓶颈环节，整个生产系统的产能就可以得到提 高 50 （ 2） OPT目标目标 净利润净利润 投资收益率投资收益率 现金流现金流 财务指标财务指标 产销量产销量 库存库存 运行费运行费 作业指标作业指标 OPT目标目标 瓶颈瓶颈 非瓶颈非瓶颈 非瓶颈非瓶颈 瓶颈瓶颈 瓶颈瓶颈 非瓶颈非瓶颈 装配中心装配中心 瓶颈瓶颈 非瓶颈非瓶颈 市市 场场 51 企业目标：企业目标： 现在和将来都能赚钱现在和将来都能赚钱 财务目标：财务目标： 净利润净利润 投资收益率投资收益率 现金流量现金流量 作业目标：作业目标： 产销量产销量 库存库存 运行费运行费 制造周期制造周期 52 2） OPT的的 9条原则条原则 平衡物流而不平衡能力平衡物流而不平衡能力 非瓶颈资源的利用程度不是由他们的潜力决定非瓶颈资源的利用程度不是由他们的潜力决定 的，而是由系统的约束决定的的，而是由系统的约束决定的 资源的利用是资源应该利用的程度，资源的活资源的利用是资源应该利用的程度，资源的活 力是资源能够利用的程度力是资源能够利用的程度 瓶颈上一小时损失则是整个系统一个小时损失瓶颈上一小时损失则是整个系统一个小时损失 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的