tpm生产维护-装备日常管理之tpm培训课件(ppt 85页)

2015年度 装备技术改善技能提升 培训 制作人：周未东 p培训 内容： p1、 TPM五大支柱培训及日常管理知识普及； p2、个别改善的工作流程以及当前工作重点； p3、改善 思路 、改善方法 （ 5W分析、 PM分析 、 优秀 改善案例解读； 新技术简介（绿色制造资 料）； p4、 51厂改善管理办法运营实例； p5、优秀工厂 （部件厂蜗轮 10序加工全自动改善 ） 改善案例现场观摩交流。 制作人：周未东 装备日常管理 TPM TPM日常管理 p前言： pTPM活动经过整整 10个年头，在东风商用 车有限公司应该说扎下了根，沃尔沃公司 也认可 TPM活动，此活动也日渐发展成为 了装备系统的核心竞争力，在高层的脑海 里也有了鲜明印象，潜移默化；甚至可以 说一提起装备管理就有 TPM这个代名词； 耳熟能详。 所以我们要珍惜这种来之不易的工作局面， 继续高举 TPM这面旗帜，不断学习、固化 、优化，日常化运作下去。 一 、 TPM、计划保全导入推进的背景 二 、 计划保全相关的业务 三、自主保全相关的业务 四、常见的几个认识误区 五、 TPM推进的思路 六、红班检修的介绍 七、如何实现日常管理 八、推进工作的建议 目 录 一、 TPM、 计划保全导入推进的背景 1、我们所经历过的设备管理 2、日产专家桥本范昭对 现状的调查 数据没问题，现场有问题 事实上，我们以往所采用的任何一种管理方法，只 要坚持扎实的推进，都能取得好的效果。因此，有同志 讲 “ 计划保全并不是什么新鲜东西 ” 是很有道理的。 1、合资公司成立， 新设备、新产品不断 的导入 ,设备故障频 繁。 2、事后保全为主的 保全方式已经不能满 足同期生产的要求 3、管理薄弱，员工 素质需提升。 导 入 T P M 活 动 原因 导入 目的 1、提升综合效率 3、优化管理体制 2、提高员工素质 3、 TPM导入的背景 一、 TPM、 计划保全导入推进的背景 4、 NPW（ DCPW) TPM DCPW 生产活动的应有状态 = 同期生产 GK (现场管理 ) TQM SQC JIT 实现东风汽车有限公司中期事 业计划 实现东风商用车公司世界前三 、中国第一的目标 TPM 个别改善活动的推进自主保全体制的确立 技能培训的推进 初期管理体制的确立 计划保全体制的确立 视频 Dongfeng Commercialvehicle Production Way 生产现场 生产管理 工程管理 一、 TPM、 计划保全导入推进的背景 TPM 个别改善活动的推进自主保全体制的确立技能培训的推进 初期管理体制的确立计划保全体制的确立成本 时间 规划 设计 制作 安装 运 转 废弃 自主保全 计划保全 前期管理 技能培训 个别改善 5、 TPM五大支柱的内容 ） 制造自主保全体制的确立 ： 培养有实力的设备操作人员。 建立自己的设备自己维护的体制。 实施以设备基本条件（清扫、点检、加油、紧固、维护）为中心的日常保全。 实施确保上述日常点检切实开展的、阶段性提升的活动。 ） 个別改善活动 排除设备大浪费及其他浪费，构筑设备的良好开动状态。 提高设备效率，为成果作贡献。 把握设备大浪费及其它浪费的现状，设定综合效率的目标。 彻底追求设备应有状态。 用分析、手法、手法等各种手法，与制造，保全，技术等各部门的人 员一同改善设备浪费。 一、 TPM、 计划保全导入推进的背景 ） 计划保全体制的确立 为防止发生设备大浪费及其它浪费，专业保全要推进最经济的保全。 计划保全是保全部门该做的保全，要与制造部门协作推进以下事项。 a）与制造自主保全体制一同，起汽车两轮的作用，支援从制造部门发来的信息 、委托事项等活动， 迅速并着实处理制造部门处理不了的一些问题。 ）设备劣化部位的把握与改善。 c）从专业角度解析不良和故障数据，改善弱点，防止再发和延长寿命。 ）开发 导入设备诊断 再生補修等保全技术，追求设备最佳状态。 e）推进保全费管理，备件管理，润滑管理等管理业务。 ）充实有关设备的点检、检查、保养基准等保全活动的标准化。 ）确立有效率的保全体制。 对装备系统而言，计划保全是核心业务。 一、 TPM、 计划保全导入推进的背景 ） 技能培训的推进 为了确保正确地操作、维护和改善设备，一旦设备与平常不一样时能用五感及时发觉 ，要做到这样就要结合必要的教育、训练来培养具备判断能力的人员。 具体的推进内容 （对于操作员） （对于保全员） 设备操作培训 培养具备高度设备保全能力的专业保全员。 设备点检等的保全技能培训 针对 ME（机械、电气）以外的、设备个 别课题的培训。 站在专业保全立场来针对操作员培训的支援。 ）初期管理（活 动 ）体制的确立 新 设备 要能 够 以零浪 费 立即投入使用，确保 导 入最 经济 、而且高效率的 设备 。 具体的推 进 内容 为 了 实现计 划的 设备应 有状 态 、不断向理想状 态 靠近，通 过 活 动 达到 可靠性、保全性、安全性、操作性等各方面都高的 设备 。 从 设备计 划开始， 设计 、制作、安装、 试 运行、启用直到 设备稳 定运行 为 止的，在 设备导 入 的各个 阶 段，明确 应该实 施的管理 项 目，不断运行 PDCA循 环 ，建造出生良好的 设备 。 一、 TPM、 计划保全导入推进的背景 计划保全的职责 不发生故障 制作保全计 划 实行计划保 全 计划保全 效果确认 计划保全 的修改 不再发生故障 故障源流 対策计划 源流対策 的实施 对策 效果确认 最佳方法 的标准化 快速修复故障 改善 计划 的制作 改善计划 的实行 分析修复 时间 最佳方法 的标准化 导入可靠性高 的设备 类似设备 调查 导入设备 实施改善 保全验收 的实施 反馈 为制 造部 门提 供稳 定运 行的 设备 提高设备综合效率 OEE 通过切实运行 也就是说， 通过降低故障強度率 二、 计划保全相关的业务 设备和工作的現状把握 劣化的复元 每日的活動 周 月的活動 再发防止和 弱点対策 制定定期保全体制 预知保全活动 故障 发生 防止 值 得 信 頼 的 保 全 计划保全管理的 【 愿景状态 】 培训项目 短時间 复旧 保全技 能水平 管理 备件管 理 工具 使用器械管 理 值 得 信 頼 的 保 全 教育訓练 计划 培训工具 环境 个人技能 管理 在库及現 物管理 维持管理 备件品质 管理 二、计划保全相关的业务 重点生产线 设备的选定基准方法 管理项目和管理方法 定期点检制度及备件管理 保全日历的建立 保全 KYT 工时统计标准、统计方法 现状数据整理 重大停解析 故障解析、个别改善 再发防止、技能培训 MP情报管理 重点生产线 设备的选定 成本降低目标 管理项目 管理水平 管理标准的设定 保全作业的标准设定 保全基准、点检 保养作业方法、润滑管理方法、备件管理方法 保全业务计划的策定 年度计划、月度计划、周计划等 保全业务的实施 （、等） 保全业务结果的记录 保全业务结果的评价 分析 改善题目的选定 改善活动、结果的归纳 水平展开 信息的反馈 没 有 问 题 周 期 方 法 等 的 反 馈 成果反映到管理基准里 把成果水平展开到类似设备 反映到导入类似设备时 计 划 实 施 确 认 处 置 二、 计划保全相关的业务 序号 我 们 的装 备 管理 业务 计 划保全的要求 1 抢 修、修理 修理 分析 对 策 防再 发 2 预检 修（小修、 节 假日） 基准 日 历 执 行 检查 3 报 表 及 时 准确的数据 记录 4 润 滑管理（ 图 表 计 划 检查 ） 基准 日 历 执 行 检查 5 状 态监测 基准 日 历 执 行 检查 6 备 件管理（工厂 层 面） 班 组层 面 7 计 划（大修、改造）管理 记录 、回 顾 、改善 计 划 8 费 用（ 预 算、消耗）管理 计 划（ 优 先度） +应 急 +其它 9 现场检查 劣化 发现 处 置 分析 防再 发 10 培 训 （理 论 ） 强 调 固有技能（ 实 技） 计划保全为装备日常管理提供了一整套严谨的方法。 二、计划保全相关的业务 自主保全 计 划 保全状 态监测 状 态监测计 划 保全 强 制 维 修大修 投 资 自主保全 计 划 保全 计 划保全 强 制 维 修 项 修 事后 检 修 事后 检 修 事后 检 修 主作业线 A类设 备和其他重点设 备 主作业线 B类设 备 一般设备 正常状态 预警状态 劣化状态 健康 亚健康 病态 公司重点 工厂关注 班组管理 设备重要程度 设备技术状态 100 91 90 41 40 0技术状态评分 日常改善 活 动 要因系評価 結果系評価 【教育手册 】 技能 提升 保全管理 水平 诊 断 自我 诊 断 （自己回 顾 ） 科 长诊 断 交叉 诊 断 （统 一水平 ） 班 长 技能 提升教育 日常指 导 【标 杆活 动 】 保全管理 的 【理想姿 态 】 早期技能 培养 基本技能 （初 级 中 级 ） 固有技能 提高 设备 可靠性活 动 基准 书 ，是 保全管理 活 动 的依据 ！保全 活动的逐步提升 基准 书 1、自主保全的定义 自主保全是指摆脱自主保全是指摆脱 “我是管制造的，你是管修理的我是管制造的，你是管修理的 ”的观念，以的观念，以 “培养设培养设 备意识强的操作者备意识强的操作者 ”和和 “打造自己的设备自已保养的理念打造自己的设备自已保养的理念 ” 为目标，以制造为目标，以制造 现场的所有人员为主体，自觉进行装备保养活动。现场的所有人员为主体，自觉进行装备保养活动。 以往我们一直疏忽的清扫、点检、加油等防止劣以往我们一直疏忽的清扫、点检、加油等防止劣 化的活动是经常处于设备身边的制造部门的保全活动，化的活动是经常处于设备身边的制造部门的保全活动， 以此为基本，通过制造自主保全提高设备效率的组织活以此为基本，通过制造自主保全提高设备效率的组织活 动是很重要的。动是很重要的。 制造和保全两个部门不合作的话，设备有效率的运制造和保全两个部门不合作的话，设备有效率的运 转和产品的品质保证这两个目的就没法实现。从这个意转和产品的品质保证这两个目的就没法实现。从这个意 义上来说，他们是车子的两个轮子的关系，进行更密切义上来说，他们是车子的两个轮子的关系，进行更密切 的合作是非常重要的。的合作是非常重要的。 三、自主保全相关的业务 2、 自主保全 的结构 管理层主导型 工作本身 动机的形成 清扫就是点检 点检就会发现问题 问题就要复原 改善 第 阶段 ： 清扫点检 第 阶段 ： 发生源对策 第 阶段 ： 制作基准 故障不良 的减少 效果 复原 改善 就得出成果 成果 就是达到目标的 喜悦 第 阶段 ： 总点检 第 阶段 ： 自主 点检 改变设 备的话 人发生变化 故障不良 就是现场 的羞耻 想法会改变 积极开展改善活动 以及贯彻维持 管理 行动会发生变化 3、自主保全的目的 造就 设备设备 意意 识识 强强 的操作者。 树树 立自己的立自己的 设备设备 自己保自己保 护护 的体的体 质质 。 精通 设备 的 操作者 4、制造现场的保全活动（ 以汽车 、 设备保全为例说明如下 ） 汽 车 设 备 自己 该 做的事 （操作者）自主保全 洗 车 、打腊、 换 机油、散 热 器水 量确 认 、 电 瓶液 补 充等 清 扫 、点 检 、加油、螺栓螺母 紧 固；有无异常的确 认 ；小保 养（交 换 作 业 ）； 调 整等 依 赖专业 人 员 的事情 （保全 员 ） 专业 保全 年 检 、 车检 整 备 、大修理等 定期点 检 （年 /次）、定期保 养、大修等 设备因使用人的使用方法而决定了性能能否维持和寿命的长短，为此对 内容归纳如下。 正确操作、细心使用。 仔细清扫。 正确加油。 加紧加固。 不在机能低下状态下使用。 头 眼、耳 胃、肺、心 脏 手、足肠 、神 经 食物、 环 境 照看 婴 儿的母 亲 的眼光 有没有食欲？ 眼、耳是不是 在起作用？ 有没有发烧？ 是否灵活？ 精神好不好？ 大便是不是 正常？ 感应 马达 夹辅具结构、配管线 控制盘 电 气、空气 照看 设备 的操作 员 的眼光 过滤器清扫 能源消耗管理 灰尘清扫、防污 异响、油、水、气 漏监视、加油状况监视 发热监视 问题发生 倾向监视 婴儿（设备） 母亲（操作员） 自主保全 医生（保全员） 专业保全 以母亲照看婴儿的立场来照看设备 头 推进自主保全的基本做法是需要沿着下面的构思进行努力： 改变设备 人也得以改变 现场就随之改变。 5、推进自主保全工作的思考方法 必须彻底树立以下思考方式 : （ 1）清扫就是点检 （不是单纯的清扫，是以要发现不良情况的心态进行清扫） （ 2）点检就是发现不良状态 （应该有挖宝时的愉快心情） （ 3）不良状态就是需要修复和改善的部分 （先恢复到原来的状态，然后再考虑防止再次发生） （ 4）修复和改善就得出成果 （排除浪费，就能提高生产性、减少不良） （ 5）成果就是达到目标的喜悦 （只要有成果，班长、操作者都变得轻松） 6、自主保全的 7个阶段 1、清扫点 检 2、发生源、困难部位对策 4、培训、总点检 5、自主检查 6、整理整 顿 7、自主管 理 3、制定临时清扫、点检、加油基 准 藉由接触设备来体验 “清扫就是点检 ”，来保护设备，防止强制劣化；并藉此培 养发掘问题的眼光。 一 .活动目的： 1.透过清扫以消除不要的物品并发掘不具合事项 2.透过清扫来了解设备的主要结构及其功能 3.透过清扫来缩短加油、紧固的时间 二 .活动内容： 1.设备构造与操作方法培训 2.TPM清扫步骤 .方法 .要求培训 3.测定设备各部位点检 .坚固 .加油周期 4.通过清扫活动来挖掘不具合事项进行复原， 清除隐患（设备与人），提高开动率（设备与人） 7、自主保全 STEP1 初期清扫 清扫就是点检， 清扫是提高品质的基础！ 清扫：在清扫中点检，发现异常。 用眼睛看 是否有缺 损 、劣化、磨 损 、水和油的浸透或 飞 散 现 象； 用手接触 是否有松 动 、晃 动 、 发热 、磨 损 、振 动 等情况； 用耳 朵 听 设备 本身的声音、加工 时 的声音，是否与正常情况有所不同； 用嗅 觉闻 是否有燃 烧 、腐 烂 等的 难闻 气味。 点检发现异常的方法： 五官点检法 导轨很清洁，但是没有 油膜，无润滑； 等离子切割机工作台面堆放 杂物较多 防止垃圾、污垢的发 生、黏附，提高设备的 可靠性； 缩短清扫、加油、点 检及作业时间，确实维 持设备的清洁状态，提 高保全性。 学习机械原理、结构； 以垃圾、污垢为课题来 改善设备，学习其思考方 法、推行方法； 对改善持兴趣和积极性 ； 体会改善成功的喜悦。 发生源困难部位的对策 STEP2 设备方面的目标 人员方面的目标 8、自主保全 STEP2 发生源、困难部位对策 STEP2 活动内容 持续展开清扫活动 1.彻底执行暂定基准，使活动日常化，不断维持、扩大活动成果 2.有效利用共同活动，加强对设备的了解，并进一步挖掘不具合点 教育训练 1.明确活动方向，活动方式 2.提高作业人员的自主保养能力，增强自主保养意识 发生源的对策 1.防止垃圾、污垢的发生、黏附，提高设备的可靠性 困难部位的对策 1.缩短清扫、加油、点检及作业时间，确实维持设备的清洁状态，提高保全性 修订暂定基准 1.提高基准的合理性、可执行性 2.为 STEP3的展开奠定基础 修订、执行点检表 1.彻底执行暂定基准，维护活动成果 2.不断挖掘不具合问题点，指导持续改善，不断完善暂定基准 TOP诊断 1.检验活动成果 制作短时间内可以正确清扫 、点检、加油的行动基准； 配备维持设备的基本条件； 有效防止不良、故障的再次 发生； 设备周围的整理、整顿。 学习掌握清扫、点检、加油 的正确方法； 培养设备意识强的操作者， 遵守规章制度，掌握正确的作 业方法，养成良好的习惯。 制定临时清扫、点检、加油基准 STEP3 设备方面的目标 人员方面的目标 9、自主保全 STEP3 制订清扫、点检、加油的基准 不发生故障 制作保全计 划 实行计划保 全 计划保全 效果确认 计划保全 的修改 不再发生故障 故障源流 対策计划 源流対策 的实施 最佳方法 的标准化 分析修复 时间 最佳方法 的标准化 反馈 为制 造部 门提 供稳 定运 行的 设备 通过切实运行 也就是说， 通过降低故障強度率 个别改善 1、计划保全的职责 时间 不 良 率 突发损失 慢性损失 复原的问题； 为了降至原先 水准，复原是 势在必行的； 改善的问题； 为了降至极限 状态，改善是 必要的； 极限状态 1、改善和复原 年中 QCC改善 发表（ 4- 6） 年末 个别改善 发表（ 4- 6） QC七大手 法 PM分析 WHY-WHY 分析 诊断基准 工厂 车间、科 室 日常发 表 年度发 表诊断 手法培 训 活动方式 提案 车间评审 工厂评审 2、个别改善的活动方式 3、与 QCD部门的分工 QCD部门 装备部门 现场管理、作业管理、工艺技术、质量提 升 自主保全、装备改善、安全环保、节能减 排 改善内容 改善方 法、手 法，评 价基准 是一致 的。 设备初期管理 TPM支柱 n 是指 对设备 和 产 品在投入使用或量 产 前 为 了确保 设备 的性能 稳 定、 产 品批量生 产 不出 现 不良品，而做的前期防 范性工作的 总 称。 初期管理意义 内 容 问题难点 1 商用 车 公司没有 设备 初期管理程序文件， 对设备 初期管理 权 、 责 、利没有 规 范。 2 设备 初期管理由各 职 能部 门 多 头 管理，没有 负责 的 牵头单 位。重 项 目投 资 ， 轻 过 程管理；重 权 利， 轻责 任；重前期 调 研， 轻 后期 调试验 收；重商 务 参与， 轻问题 解 决；重 项 目决策， 轻 效果分析、 结 果 评 价和信息反 馈 ；重 设备 主机 资 金投入， 轻备 件 、工装刀具 资 金投入。 给 后期生 产带 来巨大 问题 。 导入方式 1 以装 备 系 统 全面参与 为 手段， 强 化 设备 初期管理 过 程。 2 以引入 设备 MP活 动为 契机，在商用 车 公司全面 导 入 TPM支柱之一 -“ 设备 初期管 理 ” 支柱。 3 制定商用 车 公司 设备 初期管理程序文件。 目标方策 设备 的初期管理是指从 规 划到投 产 的全 部工作。包括 设备 方案的构思、 调 研、 论证 和决策；自制 设备 的 设计 、制造， 外 购设备 的采 购 、 订货 ； 设备 的安装 、 调试 、 试 运行；效果分析、 评 价和信 息反 馈 等。 对设备 前期管理各 环节 ， 进 行有效的安排、 协调 和管理， 为设备 后期管理 创 造先决条件；充分 发挥设备 的投 资 效果，减少运行 过 程中的故障次 数和重大不良 问题 的 发 生概率。 初期管理 1、简介 2、案例一 D310焊装线 D310焊 装 线 数量 初期存在主要 问题 26 已 彻 底解决 8 采取 临时 措施 10 需投 资 才能解决的 问题 5 无法解决的 问题 3 一 设计 、制造、安装方面 问题 1 程序 设计 不完善，主要表 现 在 顺 序步 频 繁出 错 、 车 型信号 经 常 丢 失两个方面。 2 柯 玛线 机器人投入使用后，性能一直不 稳 定，其中 以 焊 接控制箱 报 警故障最 严 重， 虽 然 对焊 接控制箱 软 件和部分硬件 进 行了升 级 ，但目前 问题 仍然没有 得到 彻 底解决 。且后 续备 件 难 以 为继 。 3 焊 装 线 的部分元件 质 量存在 严 重 问题 ，大量 损 坏 。 4 定位装置 设计 欠妥，易于 进 灰且 频 繁卡 死。 5 驱动 站基 础 松 动 ，威 胁 生 产 。 6 焊 接控制器不 稳 定； 焊 接粘 电 极； 焊 点扭曲。 二售后服 务 方面的 问题 1 合同的 签 定方是南非 COMAU，但 COMAU内部划 转 后期 应 由上海 CAMAU负责 。上海 COMAU 作 为 制造商代表，在履行合同的 质 保 这块 儿能力存在不 足。 2 服 务 不及 时 ，把 问题 拖延到保 质 期后，答 应赔偿 的 备 件不 兑现 。 3 不能解决的 问题 没有回 馈 信息。 07、 08年平均故障强度率 ： D310线 6.77%、 6.46% 商用车公司 4.71%、 3.73% 3、案例二 Dci11 Dci11 08年停机汇总 一、装 备 技 术 交流不 够 充分或忽略， 导 致存在先天性 设计 不足 ： a、 SCHENCK的 热 交 换 器能力匹配不足， 导 致大功率 发动 机 无法按工 艺节 拍生 产 ；（ 现 已重新改造） b、缸盖三台 压 床，滑台的 传动 部分存在 设计 缺陷（粗、精 定位配合 问题 ）， 导 致无法正常加工； (现 已改善） c、曲 轴枪钻 的 线 路和管路的布置存在先天性不足， 导 致 经 常断 线 和断油管，增加停工；（ 现 只能采用 临时对 策） d、装配 线 的控制存在 诸 多 问题 ，如控制程序、机械 结 构等 不合理；（ 现 在不断完善） 二、由于投 资费 用消减 过 度， 导 致盲目消减配置或随机 备 件： a、缸体 线 投 资 金 额 是 735万美金，正常 备 件 费 用 应 占 5 计 36.75万美金， 实际 只有 15万美金， 给 后期的 设备维护带 来很 大的被 动 ； b、有些 设备 在技 术 交流 时 方案采用数控系 统 ，最后改成 简 易数控，大大降低了 设备 可靠性，增加了后期的 维护维 修成本 ； Dci11 数量 初期存在主要 问题 23 已 彻 底解决 4 采取 临时 措施 7 需投 资 才能解决的 问题 12 无法解决的 问题 三、某些供 应 商 质 保期 维护 不到位，从装 备 的角度无法 进 行有力度的 约 束： a、 质 保期内 问题处 理不 彻 底，增加 质 保期后 维 修的 难 度和成本；如装配 线 的 总 线质 量 问题 、曲 轴 平衡机的角度 误 分 废轴问题 、凸 轮 主 轴颈 磨床非正常停机 问题 等； b、某些供 应 商 对质 保期内 问题 根本不采取措施，大大增加后期的 维 修 难 度； 四、在 质 量上，部分工装和机床部件无法 满 足厂家承 诺 的寿命周期： a、凸 轮轴 CBN砂 轮 寿命厂家 说 明是 20000件，而 现场实际 只达 5000件，差距很大 ； b、砂 轮电 主 轴 ，厂家 说 明 6 10年无需 维 修且能正常使用， 现场实际 只用 2年就 损 坏，大大增加后期的 维护 成本； 五、部分供 应 商信誉不 够 ，人 为 在控制系 统 中加注加密狗，增加后期的 维 修 维护难 度。 从上述案例可以看出， CV设备初期管理确实存在值得 改善的地方，初期管理不到位直接导致到设备的可靠性差 、故障率高，需要投入大量的资金进行改善，从而进入 “ 新设备投产之时，就是设备攻关开始之时 ” 的怪圈 ,怎么能 保障 “ 同期生产 ” 呢？ 导入推进 MP活动（初期管理）就是针对这一顽症的， 这还需要制造技术部、事业计划部 、 财务会计部、装备技 术管理部、服务支持采购部 、 各工厂的共同努力。 4、小结 技能培训 1、建立保全技能培训支柱是装备技术和管理发展的要求 以 40科玛焊装线、 41辊压线、 43装配三 线、 48HWS线、 49大马力设备、 52哈德保 线为代表的先进装备大量引进和应用 同期生产要求在提高装备可靠性的同时 要求装备发生故障后要尽快修复，减少 故障损失 技术 管理 提升装备 系统各类 人员技能 水平 做好保全技能教育是装备系统长治久安的基础工作，虽然事务琐碎 ，见效周期长，但必须尽快抓，以提高装备系统的实力。 液压配管 教学演习技能比武 原理讨论 老师点评 机械拆装 2、理想的保全技能培训场景 A、最大的问题在于缺乏技能等级评价和人员评价并与薪酬挂钩的体系 ，系统人员对参加培训提高技能的积极性缺失。 建议： 相关部门研讨和改善技能评价、人员评价体制，达到 “ 培训 - -评价 ” 有机结合的目的； B、缺乏技能培训阵地，实际操作训练几乎没有。 建议： CV的保全技能培训阵地采用 “ 分块建立，统筹使用 ” 的方法 来建设（每个工厂负责一方面的阵地，可以利用一些现有资源如 48厂液压 培训阵地，如果公司集中建设投入太大）。 3、当前技能培训的问题 一、重点管理对象及目标设定缺乏整体考虑 1、管理对象 分层级（公司、工厂、车间）；动态变化。 2、目标设定不完全适用于管理对象（后实例） 3、目标设定的合理性 (整体、一致、标杆）。 经营目标 生产目标 （考虑到工艺节拍、标准作业的）生产计划 ，应该尽量精确：到何时生产多少数量的何品种 设备开动目标 OEE 故障等目标。 运行记录、基础数据的取得。 四、常见的几个认识误区 OEE适用什么样的生产线？ 单台的机械加工设备 拥有多台机械加工设备的 自动输送生产线 多台的机械加工设备 以传送带或轨道连接的生产线 多台的设备 相互结合构成的生产线 对以手工作业为主体的装配线来讲、很难适用。 加热机 锻造机 修边机 注：设备与设备之间存在库存的话，一般不作为一条线考虑， 只能算是独立设备 。（某台设备故障不会导致停线） 设备综合效率 (OEE) 时间开动率 性能 开动率 良品率 （ 国际水平的基本值： OEE 85% = 93% 95% 97%) OEE指标便于我们用精益的思想去研究由操作者、设备技术状态、工艺 、设备管理等多因素造成差异的原因。该指标由于易统计、易计算，又能反 映实际情况，因此国际上通常采用。 虽然名为设备综合效率，但显然仅靠装备部门无法实现有效的管理和改 善。目前公司各单位在 30条生产线进行 OEE指标管控， OEE平均水平约为 50% 。 时间开动率 ：衡量因故障、换模、调整而发生停止浪费大小的指标。 时间开动率 =（负荷时间 -停机时间） /负荷时间 性能开动率 ：衡量因空转、小停工和速度降低导致时间浪费大小的指标。 性能开动率 =净开动率 速度开动率 =产量 实际节拍 /（负荷时间 -停机时间） 理论节拍 /实际节拍 =产量 理论节拍 /（负荷时间 -停机时间） 合格品率 ：衡量因品质不良而导致时间浪费大小的指标。 合格品率 =合格品数量 /投料数量 二、以故障真因追求并再发防止为核心的故障管理体制不完善 1、管理制度没有建立，流程、人员职责等不明确； 2、领导不亲自抓，执行者就没有压力，指令性改善课题没有广泛 应用； 3、技术人员的角色。 4、抓重点与日常化的结合。 三、以点检基准为主要内容的的预防检修不落实 1、人； 2、时间；保全的出勤机制。 3、作业内容。问题的处置和保全日历执行。 四、存在一定程度的 “ 两张皮 ” 现象 1、公司； 2、工厂、装备科。 3、车间、班组。 此外，现阶段确实还存在一些制约条件： 保全技能培训、人员评价制度； TPM、计划保全业务没有纳入体系文件； 装备前期管理问题比较多等。 误区 1、 TPM、计划保全是装备部门的事，与其他单位无关。 生产车间不用多说，职能部门呢？（生产计划部门、人事部门） 误区 2、计划保全、自主保全就是做做表格。 确实表格、记录比以往多不少，那只能说我们以往的基础记录太少， 我们习惯于泛泛而谈、习惯于大而化之、习惯于估计大概，因此管理稍有精 细就不适应了。（故障记录、故障分析、保全计划 -提高装备管理水平， 降低故障强度率）当然，我们也在做优化，尽量减轻工作量。 计划保全重要的两个管理业务：故障管理、保全日历运营。 自主保全 :做好清扫点检、尽量发现问题并反馈给装备部门。 误区 3、高产没时间做，低产没必要（没人）做。 这是把 TPM当成负担的表现。高产时：生产计划部门要充分考虑装 备部门的检修计划安排一定的自主保全、计划检修时间（磨刀不误砍柴工） ；低产时：正好利用该时间 “ 补课 ” （ 52厂好的做法）。 四、常见的几个认识误区 误区 4、有装备部门领导说： “ 你们推进员主要负责计划保全、自主保全推进 工作，管理组、技术组人员负责保现场工作。 ” 这是把 TPM同装备日常管理对立起来，也是当成了一个额外的 “ 负 担 ” 工作。 误区 5、计划保全、自主保全就是班长的事。 初期主要靠推进员、班长，要长期坚持必须全员负责（领导 技术员 管理人员 班员）。 误区 6、计划保全是计划保全的要求，自主保全是自主保全的要求， GK是 GK 的要求。 对基层保全班组而言：计划保全就是保全班组的现场管理。 对基层生产班组而言：自主保全是 GK的一个组成部分。 四、常见的几个认识误区 误区 7、自主保全就是打扫卫生，就是 5S。 这是把自主保全简单化、甚至庸俗化。 5S与 自主保全 对于同一问题的不同做法与目的： 1、冲压四线的 DF某一位置有一蜘蛛网 5S: 清除蜘蛛网 目的：保持设备干净 初期清扫 : 清除蜘蛛网 目的：防止蜘蛛网落到板料上，引起 星目等品质问题。 2、清理底座油污、粉尘等 5S目的：保持设备干净 初期清扫目的：通过清扫来发现底座 有无裂纹、损坏等问题 3、清理导轨上润滑油 5S: 不视为问题 初期清扫 : 定期清理润滑油，检查导 轨的磨损程度，重新涂润滑油，防止 劣化。 抓整合 抓实效 自 主 保 全 与 计 划 保 全 整 合 力 量 抓 重 点 改 善 抓 过 程 业 务 标 准 进 一 步 规 范 化 抓 领 导 重 视 优 化 精 简 减 负 强 化 重 点 业 务 目 标 务 实 求 稳 步 提 升 五、 TPM推进的思路 1、以汽车产品生产直接相关的设备为重点，以现计划保全 涵盖的保全单位管理范围内的重点设备为重点管理对象，分 阶段进行诊断和管理（一、二、三阶段）； 2、选两个单位（基础好、领导重视）的两台设备进行 “第四 阶段 ”活动，创建标杆，摸索经验； 3、实地调研，广泛征求意见，优化精简表单，注重反复做 好清扫点检和发现问题，提高红卡结案率，注重实效； 4、巩固和继续提高领导的重视度，抓制度创建和骨干深化 培训，巩固已取得的成果。 突出重点 创建标杆 注重实效 巩固成果 五、 TPM推进的思路 -自主保全 1、重点抓计划保全与自主保全在现场的结合：统一管理对 象、明确职责分担、建立点检体系、提高红卡结案率； 2、抓好班组层面的同时重点关注工厂装备科层面的日常管 理； 3、全部实施全球诊断标准，提出务实的 4层次诊断目标； 4、着重抓好两个紧贴现场的业务：故障管理和保全日历运 营。 “ 计自 ” 结合 提高层面 统一标准 紧贴现场 五、 TPM推进的思路 -计划保全 1、利用专门培训、现场指导、发表点评等机会教育实施装备 QCD改善的方法，对各专业领域的改善实施方法进行支援； 2、变目前的 “课题 -总结型 ”为 “目标 -推进型 ”，管理改善项 目的实施过程。 3、同 CV QCD部门合作，组织好改善成果的发表和展示，将 优秀成果推荐到 DFL。 培训方法 关注过程 五、 TPM推进的思路 -装备 QCD改善 六、推进 TPM,实践预知维修 （红班检修） p今年以来，杨青总 在不同场合对装备管理 相关业务提出了一些具体问题和要求，归 纳起来： p1、我们必须转变管理思想，从 “应急性维 修 ”向 “预防性维修 ”的管理方式转变，也就 是 TPM管理方式的推进，形象一点就是从 “ 治病医生 ”向 “保健医生 ”角色的转变，这也 是我们装备系统的长期努力方向。 p2、维修人员工作量的不均衡。 p3、装备备件相对于生产存货周转天数太长 。 p归根到底就是 预防预知 工作做的不够， 导致：抢修在很多单位还是保现场生产的 着眼点；为应对可能的突发故障现场保留 大量安心库存；保全人员在现场突发故障 的时候人手不足，没有故障时无事可干； 不得不在库房备用很多备件而又有可能备 了很长时间用不上等 。 p因此，当前我们最重要的就是把预防预知 工作抓起来。我将从 TPM角度提出一些想 法，抛砖引玉，供各位参考，不到之处， 请批评指正。 p做 预防预知 工作就是要做好： p一、预防新故障发生； p二、防止老故障再发。 不发生故障 制作保全计划 实行计划保全 计划保全 效果确认 计划保全 的修改 不再发生故障 故障源流 対策计划 源流対策 的实施 对策 效果确认 最佳方法 的标准化 p一、如何预防新故障发生。 p1、 把装备系统必须开展红班检修 上升为公 司层面的要求：必须无条件开展。 p我部督促、检查、通报各单位红班检修的 实施情况。 什么是 “红班检修 ” p红班：源自文革时期的说法，不生产时学习红色 革命理论，这样的班次叫红班。后来，维修人员 在这个不生产的时间段进行设备检修就叫做红班 检修。 p检修：检查和修理。包含两个方面的意思：事后 修理和预防检查（维护保养）。 p因此，所谓红班检修： 是装备系统在不生产的班次（也可以扩展到 设备停歇间隙）对装备进行预防维护和事后修理 。其目的是减少设备故障，提高设备精度，使设 备在制度工作时间内充分发挥作用（保证开动） 。 红班检修的特征 p一、必须是在不生产的相对较长的时间段（ 28 小时）进行，这时，设备处于停机状 态，可以彻底进行检修。 p二、检修内容包括预防和事后修理两个方面 ，因此要求做好两方面准备： 1、在有生产任务的生产班次进行值班时， 通过巡检把握装备运行状态，发现劣化、故 障隐患和故障遗留的问题点； 2、编制以预防基准书为依据的预防点检维 护保养计划。 当前各单位 红班检修现状 p有几种不同形式： p1、专门的红班检修班次（ 48、 50 、襄桥 ），部件厂是有自己特点的方式； p2、设备停歇的间隙（吃饭、待料等）时间 进行检修（ zxc、 43） p3、连班检修（各单位） p4、周六周日检修（ 41） 当前红班检修的不足 p一、大多数单位仍然是维修跟生产走，生产 下班维修也下班，偶尔有连班处理故障和遗 留问题。 p二、利用间隙、红班、周日实施了检修的单 位大多数都是在处理遗留问题，预防性工作 相对较少。 p三、即使有一些预防性项目也大多是临时起 意，基于基准的计划性弱。 如何高效组织好红班检修的思考 p一、保全勤务体制的确立 日本： 5种出勤方式 (正常 1、 2、 3+早、 迟） 花都： 1、 2、 3（三班点检） 建议 CV各单位统一为 48、 50模式（襄桥 开始实施 10人 3， 3， 4制出勤方式）。 困难 :各单位情况不一，牵扯到保全人员总数 （不是问题），夜班费用（不是问题），夜 班作业安全，厂车接送等问题。我认为不是 理由。 p二、红班检修内容的充实 1、遗留问题处理、对策实施； 2、以定期点检为基准的预防检修项目， 尤其需要监控。 3、方案事先策定、备件事先准备 。 p三、红班检修管理制度建立 1、职责、流程、任务、标准； 2、执行过程的抽查、专检，确保：有时 间，有人做，有事做。 3、激励和考核 。 p四、建议我部关注的重点 1、是不是在开展红班预防检修（三个要 素：人；时间；内容）； 2、重点设备的定期点检基准和执行的抽 查：是否正确、可操作性、抽检是否实施（ 51范科长打表测量机床精度）等。 3、发生的故障与红班检修的关系。 事例：部件厂红班修理降故障 2009年 10月份开始在四 车间试 点开展 红 班 检 修活 动 ，利用 17： 30 19： 30的 2小 时时间 开展 设备预 防性 维 修 ， 对检 修工作重新 审视 ，制定了周密的 检 修 计 划和目 标 任 务 ， 红 班修理 项 目每天上 报统计 后在工厂局域网公布，通 过车间 、生 产 部 门监 督 红 班 检 修 执 行状况。 通过几个月的摸索，红班修理项目所需要的技术支援 、备件物资等提前计划准备，为红班维修顺利实施提供有力 保障， 2010年 5月在 全厂各 车间 同 时 展开，有 检 修 项 目的 线 序必 须 提供 时间 保障，没有 检 修 项 目 线 序可以 补 充生 产 ，通 过 近 2年的 实 施， 现场设备 故障停机明 显 下降， 计 划 保全率提升 较 快。 p一、如何预防新 故障发生。 p2、 状态监测工 作既要抓精英管 理，又要抓平民 管理。一方面应 大力研究和推广 精密技术手段开 发与应用。 事例： p另一方面应 把简易状态监测纳入要求和管 理范围（磨损、绝缘、三相平衡等），可 以作为定期点检基准的一个方面。 简易诊断技术 （CST） 设备诊断技术 （CDT） 精密 诊断技术 （PDT） p一、如何预防新故障发生。 p3、 对劣化进行一元化管理，处置、 分析 、 改善 。 p自主保全强调操作工人按照基准发现劣化 （诊断的重点）； p保全人员进行生产值班时进行点巡检发现 隐患； p保全人员在红班预防检修大量发现劣化。 p二、如何防止老故障再发。 p核心的问题是找到故障真因。 p建议我部要求各单位必须建立日故障分析 制度，从重大停（长停工）、预备军、一 般故障、小故障到所有故障都要找真因。 p我部检查各单位是否在分析，分析的精度 怎样？ p典型的、重大的、疑难杂症、找不到故障 真因的，（如：前两年 41三面冲故障、今 年 49厂 22厂设备的某些故障等）我部应牵 头实施。 七、如何日常管理 各级管理者要如何对待 TPM？ p TPM是一项一把手工程，领导要有激情！ p TPM是持久战，领导要有耐心，一点一滴的去追求合 理化。管理无大事，小事串起来就是大事！勤快的领 导才能培养出勤快的员工！ p管理企业需要有 “十年磨一剑 ”的精神！ p员工的行为是领导一面镜子，与其训斥员工，不如当 好教练！ 一、首先要解决认识问题，尤其是领导（管理者）的认识问题 七、如何日常管理 二、明确相关人员职责。那么，究竟应承担什么职责？日产情况： 日产现场无技术员，现场完全由保全员担当，他们的技能水平相当高； 日产的设备技术员在设备技术科，担当设备前期管理工作； 日产设备现场管理主要是系长、班长带领保全员负责； 日产生产人员主要做好清扫点检和问题发现。 设备科的极少的管理人员主要负责安全、教育、备件、计划等工作； 科长（职能部门和车间）负责召集各种会议：晨会、重大故障分析会、 研讨会等；参加厂 QRQC会议；进行巡视和上级诊断（每季度）。 结合我们的现状，总的原则： 我们的技术人员、管理人员必须是紧贴现场，跟故障、数据、检修、设 备管理打交道。 我们的领导和管理人员应走出 “ 接电话 组织协调处理 一件事 ” 、没有电话就没有日常业务的怪圈。 保全员和生产员按规范实施 。 学习 设备可靠性提高活动基准书 和 全球诊断标准 ，在以下 业务中应用： 1、现场故障处理的技术支持，故障解析与对策；（解析手法） 2、实施技能培训：设备基础资料的收集、整理、编制；培训教材准备； 理论培训；仪器使用；方法教育；（ PDCA） 3、改善方案确定、审核；（ QC程式、解析手法等） 4、标准制定、审核：点检、标准作业、 OPL、手册等； 5、状态监测的研究、实践； 6、导入可靠性高的设备（ MP活动： MP情报收集整理、可行性分析、技 术要求提出、参与安装调试、发现前期问题、验收把关等） 根据单位情况，技术人员可能还要承担检查各标准、计划的执行情 况并评价。 因此：技术人员最好到现场班组同保全员一起工作，襄樊、花都都 是这样的，当然，装备科应有最资深的技术员坐镇，负责新设备引进、 项目实施、故障解析的最后把关。 技术人员 学习 设备可靠性提高活动基准书 和 全球诊断标准 ，在以 下业务中应用： 1、通过数据积累分析；编制大修、更新、改造计划； 2、编制节假日检修计划（主体是基层保全日历）并确认实施和效果； 3、润滑和状态监测管理结合到保全日历中并确认实施和效果； 4、现场抽查点检实施情况； 5、备件管理运用计划保全思路； 6、跟踪对策进度计划及实施情况。 管理人员应学会诊断（自、计），并运用诊断工具指导、检查、 评价现场设备管理工作。 管理人员 1、必须认识到： TPM不是临时事务，不是同以往装备管理不同的工 作。